公司战略选择后部分

1、合资经营合资经营合资经营是指一个独立的公司实体合资经营是指一个独立的公司实体为两个或者两个以上的母公司联合为两个或者两个以上的母公司联合所有。此形式可以出现在一个国家所有。此形式可以出现在一个国家的几个企业之间，也可以出现在私的几个企业之间，也可以出现在私企和国企之间，还有一种常见的是企和国企之间，还有一种常见的是在不同的国家之间。在不同的国家之间。合资经营的原因分析合资经营的原因分析许多国家对在其国内做生意的外商实行正许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。为了对付这些限制，式的或非正式的限制。为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，外国公司就会与本地企业成立合

2、资企业，进行合资经营。进行合资经营。在许多行业中存在着与经营规模相联的优在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，存在规模经济的好处。势，存在规模经济的好处。某些项目存在的巨大风险，许多公司认为某些项目存在的巨大风险，许多公司认为合资经营是合适的。合资经营是合适的。一个企业可能得不到一定的资源和市场，一个企业可能得不到一定的资源和市场，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。通过合资经营就可拥有这些资源和市场。合资的缺点合资的缺点对合资企业的控制和领导是最受关注的一个问题，尤其是对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。合资伙伴公

3、司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此，合资经营企业能否长期有效地存在下去就成为一个问题。 北京奔驰合资企业冲突的案例北京奔驰合资企业冲突的案例 北京奔驰汽车有限公司（简称北京奔驰）是北京汽车集团有限公司与戴姆勒股份公司、戴姆勒东北亚投资有限公司组建的合资企业，于2005年8月8日正式成立。 北京奔驰为汽车企业设立了全新标准：精益化制造、先进的质量工艺、环保科技和对员工的关注。北京奔驰目前生产梅赛德斯-奔驰长轴距E级轿车、C级轿车和GLK级豪华中型SUV。北京奔驰合资企业冲突的案例 汽车业内包括各种合资企业：中日合资、中美合资、中德合资、中法合资

4、但是说到企业文化冲突，中德合资企业可说是冲突最多、矛盾最深的。无论是南北大众，还是华晨宝马、北京奔驰，多年来由于中德企业文化理念的不断磨合，企业内部的博弈与争夺呈现半公开化的特征。北京奔驰合资企业冲突的案例 2007年9月，奔驰(中国)在国产C级上市前尝试通过进口引入了3000台奔驰C级，这让计划马上国产C级的北京奔驰相当尴尬和不满。这起事件甚至影响了国产奔驰车C级的国产化进程，最终北京奔驰董事长徐和谊亲赴德国，与梅赛德斯-奔驰总裁进行了深入沟通后，相关矛盾方被化解。 北京奔驰合资企业冲突的案例奔驰(中国)一直对北京奔驰的营销能力的有所不满。北京奔驰成立初期，国产奔驰一直卖不过进口奔驰，德方对

5、此颇有微词。从奔驰(中国)角度来说，先期引进进口C级一方面是为满足市场，另一方面也可以借此为国产化后的销售进行先期试探。不过，不知是因为双方前期未进行沟通，还是对眼前短期利益过于看重，早期的矛盾累积了下来，并成为日后北京奔驰发展的最大障碍之一。北京奔驰合资企业冲突的案例 因此奔驰(中国)不得不对进口奔驰C级实施降价，冲击了国产奔驰C级的市场，而部分打算购买进口奔驰C级的客户选择等待以进行比较，反过来又影响了进口车的销售。合资经营合资经营的三种基本战略：蛛网战略；结合合资经营的三种基本战略：蛛网战略；结合- -分离战略；逐渐一体化战略分离战略；逐渐一体化战略蛛网战略：应用于几个大型企业和若干较小

6、企蛛网战略：应用于几个大型企业和若干较小企业的行业中，若干小企业的联合可以实现态业的行业中，若干小企业的联合可以实现态势的均衡。势的均衡。结合结合- -分离战略：至少两个以上的企业合作很分离战略：至少两个以上的企业合作很久之后再分开，常见于施工项目，建筑工程久之后再分开，常见于施工项目，建筑工程等。等。逐渐一体化战略：开始合作关系较弱，随着时逐渐一体化战略：开始合作关系较弱，随着时间推移，合作关系变强，最后可能合并。间推移，合作关系变强，最后可能合并。战略联盟 战略联盟是指两个或者两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。 形式： 1.契约性协议：战略联盟的伙伴共同投入力量进行联

7、合研究与开发，联合生产和联合营销活动等。战略联盟 2.定牌生产：冠以知名品牌销售。 3.特许经营：由于一方所具有的无形资产，而允许使用自己品牌，专利和技术的一种战略联盟形式。 4.相互持股：一个企业在另一个企业占有的少数股权，确保供应商的能力和建立非正式的工作关系。 5.合资经营：由两个企业共同出资经营。战略联盟 动因： 开拓市场 分担研究开发风险 优势互补 有利竞争 原则： 选择合适的战略伙伴 明确战略伙伴之间的关系 保持必要的弹性 坚持竞争中合作 相互学习海尔与三洋战略联盟的案例海尔与三洋战略联盟的案例 三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东

8、阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。海尔与三洋战略联盟的案例海尔与三洋战略联盟的案例 2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，感触颇深：第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之后的60%。第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列，这在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。 第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企

9、业。海尔模具厂的交货期是日本的一半，而价格仅日本同类产品的四分之一。海尔与三洋战略联盟的案例海尔与三洋战略联盟的案例 第四，海尔拥有很高的管理能力。工作现场的墙壁，不仅贴出了“本月最佳员工”的名字与照片，同时还贴出了“本月最差员工”的名字，公开地对员工评价，这点在日本企业管理中看不到。他参观海尔工业园后马上邀请张瑞敏访问日本三洋。1个多月后，张瑞敏飞到日本大阪。2个企业的高层领导再次交流，于2002年1月签订战略同盟的协议。海尔与三洋战略联盟的案例海尔与三洋战略联盟的案例 过程：合资成立三洋海尔股份公司。三洋占60%股份，海尔占40%股份。主要帮助海尔产品开拓日本市场以及在日本市场为海尔产品的

10、配套采购零部件。目前公司有23人左右，其中22人来自于三洋，为日本人；1人来自于海尔。 海尔与三洋战略联盟的案例海尔与三洋战略联盟的案例 （2） 海尔洗衣机等产品进入日本市场 首次，三洋为海尔贴牌生产8万台滚筒洗衣机，先进入日本市场。03年8月，海尔与三洋一起开发面向日本市场的滚筒洗衣干衣机。海尔的滚筒洗衣机和波轮洗衣机正式进入日本市场之后，还有冰箱与有其他产品。目前海尔洗衣机已进入日本大连锁商场，在日本秋叶原等商场位居前列。海尔与三洋战略联盟的案例海尔与三洋战略联盟的案例 （3）三洋为海尔提供售后服务 提到中国产品“价廉质次”的印象总是在日本人心中挥之不去。就象过去日本产品在美国的遭遇一样。

11、因此，海尔在日本市场的目的就是要尽快提高产品知名度，创出自己的名牌。海尔的产品销往日本三洋的专卖店和日本大型连锁店，为了不影响海尔品牌创立，又能赢得日本消费者的信赖，三洋为海尔产品提供全方位售后服务的配合，以让日本消费者放心。海尔与三洋战略联盟的案例海尔与三洋战略联盟的案例 （4）三洋在中国的行动：三洋电池在海尔销售网络的推进下，在中国市场上取得了不俗业绩。此外，2003年12月，青岛海尔工业园的一条全新滚筒洗衣机生产线建成，其产能达到15万台，专为三洋贴牌生产。三洋利用海尔的渠道在中国市场，销售这些洗衣机。井植敏多次表示，“三洋产品要通过海尔强大的销售渠道，进一步拓展三洋在中国的事业”。第五

12、章第五章 公司战略选择公司战略选择5.4 5.4 防御战略防御战略 收获战略收获战略调整战略调整战略 放弃战略放弃战略清算战略清算战略 收获战略（收获战略（Harvesting StrategyHarvesting Strategy）是指减少公司）是指减少公司在某一特定领域的投资。在某一特定领域的投资。 在以下几种情况下适用：在以下几种情况下适用： 市场稳定或者日益衰退市场稳定或者日益衰退 现阶段市场占有率小，但是扩大占有率成本高昂，现阶段市场占有率小，但是扩大占有率成本高昂，而维持市场占有率的代价也较高。而维持市场占有率的代价也较高。 该业务经营状况不好，或者不是主要业务。该业务经营状况不好

13、，或者不是主要业务。 减少投资对此业务影响小，或者能更好的资源配减少投资对此业务影响小，或者能更好的资源配置。置。 调整战略（Turnaround strategy）:企图扭转公司经营不振的局面，使企业能够渡过危机，希望情况发生变化，到那时采用的战略。 采用的措施或者方案： 更换高管 成本控制（集中化，资本支出等） 加强财务管理及库存控制 放弃战略：卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，也可能是一个事业部。 实施障碍： 结构的障碍 内部依存关系的障碍 管理方面的障碍精工舍的放弃案例 成立于1881年的日本钟表企业精工舍，是一家世界闻名的大企业。它生产的石英表、“精工拉萨

14、尔”金表远销世界各地，其手表的销售量长期位于世界第一的位置。它能取得这样的成功，全取决于其采取的放弃战略。精工舍的放弃案例 19631963年，瑞士的纽沙蒂尔天文台的钟表比年，瑞士的纽沙蒂尔天文台的钟表比赛开始，赛前两个月，瑞士接到日本精工赛开始，赛前两个月，瑞士接到日本精工舍的申请，要求参加此次钟表比赛，外国舍的申请，要求参加此次钟表比赛，外国厂商对于这个高高在上的钟表王国都是敬厂商对于这个高高在上的钟表王国都是敬而远之，觉得瑞士的钟表披着神秘的面纱，而远之，觉得瑞士的钟表披着神秘的面纱，因而没人能冒这个风险。如今，日本找上因而没人能冒这个风险。如今，日本找上门了，瑞士方面看来，日本参赛无异

15、于自门了，瑞士方面看来，日本参赛无异于自投罗网。尽管如此，瑞士还是作好了充分投罗网。尽管如此，瑞士还是作好了充分的准备，如果获得胜利，那无疑给世人留的准备，如果获得胜利，那无疑给世人留下不可动摇的钟表霸主形象。下不可动摇的钟表霸主形象。 比赛结果出来了，瑞士表囊括前九名，日本精工舍的石英表仅排列第10、第11、12名。这个结果令瑞士人感到非常满意，对自己独步世界的钟表再次欢呼，而却忘了这一点日本人正快速赶上来了。这次比赛丝毫未给瑞士钟表业带来任何危机感。 1964年5月，奥委会批准了日本精工合向东京奥运会提供计时设备的申请，在瑞士人的眼中，只有他们的钟表才有资格，而且这也似乎成了奥运会的惯例。

16、如今突然失宠了。在东京奥运会上，石英表大出风头。它是一种能够携带的，重3公斤，平均日差仅为O.2秒，而且2个干电池可以用一年，这和1957年，小型卡车那么大的石英钟表相比，是相当惊人的进步。 1967年的消息让瑞士人痛心，纽氏天文台的钟表大赛中瑞士石英表遭到重创。前五名均被日本精工舍夺走。瑞士再也坐不住了，他必须拿出有力的反击措施，维护自己钟表王国的荣誉。瑞士政府召集全国各大钟表厂商研究对策，在这次会议上，各大厂商纷纷检讨对待石英钟表上的策略失误。强烈的民族主义情绪主导了这次会议，也影响了处于十字路口的瑞士钟表业的决择。 瑞士拨出了大量资金。他们的努力在日内瓦比赛中收到了成效，他们如愿以偿了，

17、瑞士石英钟表独占了前三名。然而瑞士的石英钟表从此走入歧途他们制造的是越来越复杂的高水平的比赛专用石英表，以获取竞赛胜利为唯一目标，离商品化却越来越远了。 精工舍人不遗余力地推进石英钟表的商品化，并宣布：“我们要迈向商品化。如果石英钟表拘泥于比赛竞争，那它将走向歧途。”于是，日本放弃了比赛，把比赛中培养出来的科技力量全部投入到石英表的商品化研究上，这个策略的实施及成功最终动摇了瑞士钟表王国的地位。到70年代后期，精工舍的手表销售量就跃居到了世界首位。 清算战略：拍卖资产或停止全部的经营业务来结束企业的存在。5.5公司业务组合管理 很多业务组合管理的工具都被开发出来，这些工具大体关注以下几个方面：

18、 业务组合的平衡 组合中各个业务的吸引力（包括目前的利润率和发展速度） 各业务之间的适合度 市场增长率-相对市场占有率矩阵法 首先由波士顿咨询公司（BCG）提出，因此也称为BCG矩阵 （1）明星产品（stars） 它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，提高市场占有率，加强竞争地位。 （2）现金牛产品（cash cow）又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的

19、后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。对于现金牛产品，其经营者最好是市场营销型人物。 （3）幼童产品（question marks）它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。 （4）瘦狗产品（dogs）也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比

20、率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。IBM的BCG矩阵分析案例 IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。 2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了

21、它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，也更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。 IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整作了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，并不是一次蛇吞象式的逼宫，而是IBM这个巨人的又一主动选择。联想作为亚洲最大的电脑生产企业，又获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位-将PC业务出让给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。 BCG的精华在于动态的观点。由于产品生命周期变动的缘故，某些行业逐渐由问题

22、行业长成为明星行业，而明星行业会随着产品生命周期的循环，成长率逐渐降低，进入成熟期，转化为金牛行业，等到了产品衰退期，产品开始没落，就有现金牛行业转为瘦狗行业。 这正如IBM的PC产业，在80年代初时，由于它的刚出现，市场需求很大，因此IBM大力研发，使之成为“明星产业”；但随着时间的推移，越来越多的厂商都能进行大规模生产，虽然IBM占有70%的市场份额，但PC行业的增长率变得很低，逐年变为“现金牛”事业。 到八十年代后期与整个九十年代，由于没有模仿障碍，毫无差异化，IBM创造了竞争者崛起的机会，这使得它在PC行业的市场占有率逐渐下降，伴随着PC部门极低的增长率，PC行业基本无利可图，沦为了瘦

23、狗行业。因此，果断处理掉PC部门绝对是一个明智之举。BCG新矩阵 波士顿咨询公司的增长率市场占有率矩阵法在现实应用中有其局限性。 首先，以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略过于简单，往往不能全面反映一个经营单位的竞争状况； 其次有些综合性产业的市场占有率难以准确确定； 另一个问题是对瘦狗单位的处理方法，按前述的方法，这类单位不是被清算就是被放弃。但实际中，很多瘦狗经营单位的存在往往可以为明星或金牛单位的发展带来好处，比如，提供发展经验和分摊固定成本。 （一）A类经营单位 具有较大的竞争优势，但取得竞争优势的途径较少。 行业中存在着规模经济和经验效益； 行业内的竞争者为数不多

24、； 竞争者们的生产活动大致相同或相似。 最适宜的经营战略是以大规模生产为基础的成本领先战略。 （二）B类经营单位 B类经营单位具有较大的竞争优势和较多取得这些优势的途径。 所处行业具有多种不同类型的经营活动。 每一经营活动中有许多竞争者，但存在一个主导地位的竞争者。 对这类经营单位所采取的战略主张在每一活动中进行专门化生产，类似波特的差异化战略。 （三）C类经营单位 C类经营单位具有较少的竞争优势，但具有较多获得竞争优势的途径 所处的行业一般不存在规模经济； 进入和退出行业的障碍较低； 在产品或市场中存在较多的可区分开的活动。 根据这类单位自身的特点和所处行业的特点，最适宜集中化战略。 （四）

25、D类经营单位 D类经营单位既没有较多的竞争优势，又缺乏获得竞争优势的途径。 行业具有如下特征：规模不能影响成本；行业中有许多竞争者进行竞争；进入行业的障碍很低但退出该行业的障碍却很高；对所有企业盈利性都很低。 处于这种地位的经营单位必须进行战略上的转变才能摆脱困境。行业吸引力竞争能力分析法 行业吸引力竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。 根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵，依据各经营单位在矩阵中的不同位置，来制定出不同的战略。 （一）行业吸引力的评价因素经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散

26、程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。 （二）竞争能力评价因素经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况； 人员情况。竞争能力的大小也分成高、中、低三等。 （一）发展类1.这类包括处于A、B和C象限的经营单位。这一类经营单位，其竞争能力和行业吸引力均较好，因此，公司具备较好的内外发展条件，公司适宜对其采取发展战略，即多投资以促进其快速发展。2.通过增加投资，可以巩固经营单位在行业中的地位，否则，会失去发展的良

27、好机会。 （二）选择性投资类1.这类包括处于D、E和F象限的经营单位。这类经营单位，要么竞争能力较强但行业的发展前景不好，要么发展前景较好但自身的竞争能力较弱，或两者均没有明显的优势。2.因此，公司应具体分析每个经营单位的具体情况，选择其中条件较好的单位进行投资，对其他的单位采取抽资转向或放弃战略。 （三）抽资转向或放弃类1.这类包括处于G、H和I象限的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位竞争能力都较低，不适宜采取发展型战略。2.对一些目前还能产生利润的经营单位，适宜采取逐步回收资金的抽资转向战略。3.对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。政策指导矩阵法 政策指导矩阵法由荷兰皇家壳牌公司

28、所创立。它根据行业前景和竞争能力两个指标绘制矩阵用来确定各单位的位置。 行业前景分为吸引力强、吸引力中等、吸引力弱三等；经营单位竞争能力分为强、中、弱三等。对落入不同象限的经营单位，公司应采取不同的战略。 （一）A类单位A类单位具有很强的竞争地位和很好的行业前景，目前在行业内处于领先地位，因此应优先保证该象限内经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。（二）B类单位B类经营单位有很好的行业前景和中等的竞争能力，应通过分配更多的资源，努力使该象限内的经营单位向A类单位转化。 （三）C类单位C类单位具有较好的行业前景，但其竞争能力较弱，类似BCG矩阵中的问题单位。该象限内的经营单位可能成为公

29、司未来的发展依托。公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对不能发展的尽快采取放弃战略。 （四）D类单位D类单位具有很强的竞争能力和中等的行业前景，这个象限中的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展，不至于失去现有的竞争地位。经营单位在矩阵中的位置确定 首先确定每个因素的度量方法。一般使用李克特等级度量。 其次，根据实际情况对行业竞争力和经营单位竞争能力的每一因素，确定一个等级值。 最后，根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位的位置 李克特量表(Likert scale)是属评分加总式量表最常用的一种，

30、它是由美国社会心理学家利克特于1932年在原有的总加量表基础上改进而成的。该量表由一组陈述组成，每一陈述有非常同意、同意、不一定、不同意、非常不同意五种回答，分别记为1，2，3，4，5，每个被调查者的态度总分就是他对各道题的回答所的分数的加总，这一总分可说明他的态度强弱或她在这一量表上的不同状态。 三：汤姆森和斯特克兰方法： 该方法由汤姆森(A. Thompson )和斯特克兰(A. J. strickland )两人在波士顿咨询公司增长率市场占有率矩阵方法基础上，经完善之后而提出。与BCG矩阵类似的是，它选用的两个参数是市场增长率和竞争状况。市场增长状况分为迅速和缓慢两种。竞争地位分为强和弱两种。 （一）象限中的企业1.集中型发展战略象限中的企业处于优越的战略地位，具有快速的市场增长与强劲的竞争地位。因此，集中经营现有产品或服务的战略是最合理的战略选择，企业应努力保持或提高其市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。2.纵向一体化战略：处于象限的企业其次