广州电信营业厅服务营销能力提升分析

1、广州电信营业厅服务营销能力提升分析第3章广州电信营业厅服务营销现状分析31广州电信背景及发展阶段特征311广州电信背景介绍广州电信作为中国电信集团中最大的地市级分公司，华南地区最大的电信运营商之一，曾先后荣获中国500家和广东省100家最大服务营销能力企业称号，是我国华南地区重要的电信枢纽中心，年均收入超过80亿元，经济效益在全国省会电信企业中名列第一，相当于我国一个中等发达省份全省的电信业务收入。广州电信下辖天河、海珠、番禺等12个县级分公司，已建立起融合“客户化产品管理"、“专业化营销管理和“区域化销售执行"于一体的营销组织体系。按照各县级分公司所承担的营销责任，配备相

2、应的营销资源，充分提高县级分公司打市场、创效益的积极性、灵活性和市场反应速度。“客户化产品管理"就是产品管理部门根据公司整体产品战略和客户群的产品需求进行产品策划管理；“专业化营销管理”就是针对各客户群的营销策划、渠道执行指引和管控由客户管理部门统一负责；“区域化销售执行"指即将产品销售(宽带、固话和移动等业务放号)、客户服务营销能力、欠费追缴等销售活动的具体实施与操作执行放到各县级分公司，进一步强化县级分公司营销执行能力回。312广州电信发展阶段特征2008年10月，中国电信集团正式完成C网割接，进入移动业务领域，宣告全业务运营时代的来临。这一关键性变革标志着通信行业进入

3、全新的竞争阶段，传统电信业务的稳定格局被全面打乱，三大运营商在全业务的运营市场上同场竞技，全业务经营成为电信业务发展的主旋律。广州电信在如此变革环境下，面临强大转型调整压力，客户争夺、产品策略调整、营销模式变更是广州电信现阶段面临重要发展课题首先，全业务竞争时代的来临，对于广州电信传统客户格局带来冲击，移动业务运营意味着广州电信要与已经占据移动业务市场绝大部分份额的广州移动抢夺个人、政企客户市场，尤其是高端个人和政企客户市场，策反压力巨大。对于传统家庭客户，尤其是宽带客户，竞争对手的强力介入使得家庭客户的保持和争夺异常艰难。门店作为广州电信最前端的客户接触面，在市场抢夺，客户体验，客户服务营销

4、能力等方面首当其冲起到最重要地门户作用，因此门店服务营销能力水平、营销水平直接体现了广州电信全业务时代转型的形象标志。其次，全业务营销时代的重要特征就是产品结构的全面调整，从传统固话、宽带、小灵通为主的传统型通信产品结构转化为固话、宽带、移动业务全面融合的产品结构，小灵通业务逐步退出电信产品系统。业务创新能力一直是电信运营商的核心能力之一，全业务运营时代将更为重要。从国际全业务电信运营商的运。女营经验可以看到，融合性业务创新是主要的创新方向，也就是能否取得竞争优势的关键，包括网络和技术的融合、终端和载体的融合、需求和应用的融合。需求和应用的融合主要表现为需求延伸和应用嵌入两种方式，应用对于消费

5、者来说主要有通信、信息、生活三方面需求，此外还有娱乐、理财、商务、学习、健康等需求。宽带应用和移动业务融合，提供包含固网和移动的一揽子、一站式通信服毋务营销能力更好地满足用户需求，使用户无论任何时间、任何地点，都可以通过任何设备、任何网络，获得数据、图像和声音的自由通信，从而带来选择的自由和效率的提升。通过固网宽带与移动互联网相结合，满足多终端互联网接入，实现互联网的移动化。在这样的产品结构变化下，广州电信的产品策略面临重要调整，从传统单一型产品策略逐步转化为融合式产品特征，即固话、宽带、移动业务捆绑的融合套餐式家庭产品模式，充分发挥电信业务的融合特征，利用传统固话、宽带的产品和市场优势带动新

6、兴移动业务的发展，促进移动业务对家庭客户的抢夺和策反，试图通过产品融合之路，另辟竞争渠道，避免个人客户市场的正面激烈争夺。可以说广州电信已经伴随着中国电信进入了融合化产品引领发展的新时代。最后，从以上客户结构及产品策略变化中，不难看出，广州电信要继续沿用原有的营销模式显然无法在激烈的全业务争夺中保持竞争优势。今天的广州电10信已经充分意识到了营销渠道及营销手段对业务发展的重要性，因此，自2008年承接移动业务以来，广州电信乃至中国电信都在渠道社会化，终端社会化，营销模式社会化方面作着全面的努力。在渠道社会化方面，广州电信自2008年上半年开始全面打破实体营业渠道自建自营的模式，吸引社会力量帮助

7、广州电信迅速扩大门店渠道网络，仅仅1年多时间，广州电信与各类合作商开办自建他营厅、合作厅100间以上，大大改变了传统渠道网点布局不合理，商圈不集中，存在大量盲点地缺陷，同时借助社会力量开办营业厅也很大程度上节省了广州电信的门店建设费用，缩短建店周期。为全面发展移动业务，终端作为移动业务营销中的必备要素也被广州电信视为营销环节的重点，在终端引入、厂家合作等方面，广州电信在中国电信以及广东电信的总体规划下，以引入地包的合作模式充分利用社会资金及营销资源发展广州电信地终端销售业务，拉动移动业务放号的迅速发展。当然营销模式的创新和变革也是全业务运营时代的重要特征，从传统地实体渠道坐商形式到全面发展电子

8、渠道主动营销、行销化网格营销、机会营销等等，广州电信的营销职能已经从营业厅逐步延伸到了店外，从被动营销到主动营销地模式变革是一个划时代地变革标志，这对于广州电信而言，意味着营销和服务营销能力的的全面竞争意识已经逐步扎根。“社会化”已经成为广州电信现阶段发展特征的代名词。32广州电信营业渠道职能及管理现状321广州电信实体渠道架构广州电信实体渠道分为两大类，即自建和他建两种，其中自建厅包含自建自营厅以及自建他营厅，他建厅分为合作厅、专营店以及代理点1)自建自营厅：广州电信自行建设，物业及设备均是广州电信自有或租赁，所有权归广州电信所有；所有运营由广州电信自有人员实施。VI要求严格。2)自建他营厅

9、：广州电信自行建设，物业及设备均是广州电信自有或租赁，所有权归广州电信所有；运营过程采用外包形式由外包商实施，广州电信提供租金及宣传费用补贴。VI要求严格3)合作厅：社会合作伙伴建设，物业及设备是合作伙伴自有或租赁，所有权归合作伙伴；运营过程由合作伙伴实施，广州电信提供部分租金补贴及宣传补贴。VI要求按广州电信要求实施，但低于自建厅要求，具备排他性。4)专营店：社会合作伙伴建设，物业及设备是合作伙伴自有或租赁，所有权归合作伙伴；运营过程由合作伙伴实施。VI要求按广州电信要求实施，低于合作厅要求，可采用店中店等合作形式。5)代理点：社会建设并运营实施，建设形式不限，无严格VI要求，可以采用专柜等

10、形式。322广州电信营业渠道承担职能广州电信营业渠道承担的主要职能包括电信业务体验、演示、电信业务办理(缴费、新业务办理、业务变更)、电信业务咨询、电信业务投诉处理等等。对于321中所提到的各个类型的门店渠道其所担负的功能也各有侧重：1)属地化管理：人员、门店等受相应属地区县分公司直接管理，区县分公司设专职营业厅主管，职责包括：负责厅日常事务管理、监督和协调、负责厅内销售组织、宣传布置、负责厅内服务营销能力质量管控、门店的销售业绩和服务营销能力质量与属地区县分公司挂钩2)服务营销能力质量控制：客服回访以及第三方公司暗访及公众客户中心抽查巡检3)服务营销能力规范：严格按照中国电信营业厅服务营销能

11、力规范及基础管理指导手册要求4)受理系统：IBSS系统模式二：合作厅、专营店管理模式I)属地化管理：人员、门店等由合作商参照电信要求进行管理，区县分公司设专职渠道管理员，负责对辖区内的合作商进行管理，职责包括：负责日常事务管理、监督和协调、负责指导合作方对厅内进行销售组织、宣传布置、负责督查合作厅服务营销能力质量、门店的销售业绩和服务营销能力质量与渠道管理员KPI挂钩。服务营销能力商负责终端和卡类的配送2)服务营销能力规范：参考中国电信营业厅服务营销能力规范及基础管理指导手册的要求3)受理系统：合作厅：IBSS系统SOSS系统代理商管理系统ID俱乐部系统专营厅：代理商管理系统ID俱乐部系统模式

12、三：代理店管理模式：1)属地化服务营销能力商管理：选择服务营销能力商负责代理店的业务管理，包括：网点拓展、销售组织、对网点销售的支撑服务营销能力，专职渠道管理员，负责管辖片区内代理店的督导、职责包括：负责督察服务营销能力商的销售业绩和服务营销能力质量，对服务营销能力商的不规范行为督促整改、负责代理店的关系维护，巡查并监督网点的销售、宣传、服务营销能力情况，协调网点和服务营销能力商问题、门店的销售业绩和服务营销能力质量与渠道管理员kPI挂钩。2)服务营销能力质量控制：客服回访、第三方公司暗访以及渠道管理员巡查3)受理系统：不开放足客户的解疑需求；前台人员服务态度不够积极热情，客户满意度仍然处在较

13、低水平；新业务、新产品推介力度严重不足，面临同质竞争对手竞争威胁等等。从企业和员工体验角度，由于门店营销能力没有明显提升动力，企业业绩提升乏力，面临沉重指标压力；服务质量方面投诉率及各级服务质量事件不断冲击门店管理者的神经；然后就在企业承担如此压力的同时，门店员工同样承受着自上而下传递的压力，员工工作承担各项指标、考核、检查、加班等种种压力，士气下降，军心动摇都严重影响着门店的服务及营销水平的稳定和提升。到底是什么原因造成如此局面呢?笔者试着从后台现状、前台现状、管理现状几个方面挖掘原因。332后台运营管理现状为真实了解营业厅的运作现状，笔者通过实地调研访谈、工作写实以及相关数据分析相结合的方

14、法对目前的后台工作进行分析。同时笔者选取了2家合作商所管理的门店，对后台管理现状进行了摸底和了解，目前门店人员分为前台、后台、管理人员几个部分构成，其中后台部分包含质监、稽核、内训师、内务几个具体岗位，为有效对比后台工作效率与人员配置差异，笔者选取了两家服务商的所辖门店进行了数据分析和对比：1)后台岗位人员现状智信营业厅后台人员分析目前13间智信自建他营营业厅共有营业员317名，其中前台营业员222人，占比703；后台人员53人，占比164；管理人员43人，占比135。具体人员如下：级厅2-5人，4级厅2人。但没有结合各级别营业厅的实际工作量、人流量等来界定营业厅所需要的后台各岗位支撑人员数量

15、：广信营业厅：后台人员配置已按照各厅的实际工作量、人流量等来界定、营业厅所需要的后台各岗位支撑人员数量。第二、后台人员薪酬激励分析智信厅营业厅：后台人员的薪酬是按照前台计件人员平均薪酬核算出来的，智信公司把后台人员的薪酬与前台计件人员的薪酬分开切块发放，后台人员的薪酬不影响营业厅计件人员总额。广信营业厅是以整个厅的销售业绩核算营业厅薪酬总盘子，然后在厅薪酬总盘子上根据营业员工作量和岗位系数标准核发薪酬，即前后台人员的薪酬都在厅的销售业绩获得的总盘子里摊分。第三、对比及总结智信厅人员配置没有考虑不同厅的实际情况，而是按照“一刀切”的方式做了定员配置，会导致人员与实际需求的严重脱节。同时薪酬方面广

16、信厅人员收入在总盘子里摊分，后台人员越多人均薪酬就越低，这必导致广信厅各岗位人员达成一个共识，后台人员要最精简化而营销人员要最大化；而智信厅后台人员薪酬是在营业厅计件薪酬总盘子外单独划块，这必将在·定程度上造成各厅后台人员无法达到最精简、合理的配置，也造成后台人员旱涝保收，不必承担指标考核等压力，“大锅饭”的薪酬方式不但无法起到激励作用，反而形成了互相推诿的低效工作。333前台服务模式现状目前广州电信门店服务营销能力管理规章办法和流程很多，考核手段也不断变化，但是服务营销水平始终达不到要求，现在门店营业人员工作流程主要应用七步曲式管理模式：第一步：欢迎问候，要求营业人员保持愉悦的微笑

17、，自然大方、主动的问候客户，拉近与客户的距离；第二步：判断客户类型，要求观察客户的衣着打扮、年龄、谈吐等，判断客户属于什么类型(分青春活力、年轻实干、精打细算、商务行政四种类型)；21第三步：了解客户需求，要求通过适当的提问，一步步深入挖掘客户需要；第四步：推介套餐终端业务，针对客户的需要，介绍适当的套餐终端业务，用客户容易理解的语言介绍产品的独特特点、好处，同时交叉销售相关产品业务；第五步：提供示范体验，要求主动引导客户体验，指导客户体验过程中进一步与客户互动，及时询问客户体验的感受；第六步：成交未成交送别：成交：礼貌的感谢客户，认真为客户包装货品，未成交：面带微笑，不硬推销，同时将相关宣传

18、单张双手递给客户，并为客户在单张上圈出终端，以便以后参阅；第七步：客户相关售后及保修事宜。对于七步曲的应用，从09年的实际应用效果来看，整体服务及营销水平尚与目标值存在差异，根据09年4-12月的跟踪结果来看，首先月度环比服务及营销水平保持向好趋势；其次很明显明访分数要远远高于暗访分数，说明营业人员尚未形成对7步曲的自觉执行性，需要加强培训和监督。再有暗访的结果显然对于发现短板和持续改善具备更好的借鉴作用。34广州电信营业厅服务营销能力存在问题目前，广州电信营业厅服务营销现状存在诸多问题亟待解决，本论文主要从企业、员工、硬件及环境、服务营销流程、客户感知几个方面简要说明现存问题：1)企业：广州

19、电信营业厅现阶段营销压力巨大，在服务管理上企业投入大量人力物力资源，建立了完善的检查及监督机制，但实际营销提升效果不明显，服务营销水平不见明显提升。2)员工：广州电信营业人员普遍感觉工作压力大，服务水平就营销技巧提升乏力，体现在前台销售及服务标准不统一，产品及营销政策复杂繁多，营业人员工作时间外的培训强度很大，业务熟悉难度大，主动营销及交叉营第4章广州电信营业厅服务营销能力提升思路41服务营销能力提升整体思路针对本文上面章节所分析的营业厅现状及存在问题，同时根据服务营销的7PS理论指导，本文将围绕“客户满意、营业员满意、企业满意以及合作商满意四个方面进行服务营销能力提升的整体优化。41I客户满

20、意客户特征分析：要找到让客户满意的要点，首先要从分析电信行业客户特征出发，目前进入电信营业厅办理业务的客户主要以家庭客户和个人客户为主，这类客户的主要需求有几类，一类是进行业务咨询、缴费等，这类客户普遍年纪比较大，对于新鲜事务接受度不高，比如抗拒电子付费设备及银行划账付费等，信任柜台办理；一类是以办理各项业务，如新装宽带、固话、移动等为主，这类客户是电信的重点客户，是为电信带来持久收益的中坚力量，他们关注的焦点除了产品和价格外，主要是服务态度、服务效率、服务时间等方面，要获得这类客户的满意，需要重点从节约客户时间，精简服务流程，周到热情的服务态度等方面努力；还有一类客户是以年轻潮流为主的客户，

21、这类客户到店以体验新产品、新服务，使用电子自助终端设备办理业务等为主，这类客户主要对营业厅环境、体验设备、电子设备功能等要求较高。从以上客户特征分析出发，简单总结影响客户满意的要点包括：快速准确的满足业务办理的需求；等待时间短；时尚、潮流、舒适的营业体验环境；良好的服务接待以及迅速准确的售后服务保障。从客户接受服务的流程来分析，整体流程为：“进厅一>咨询叫号一>等候一>体验销售->受理->离厅一>售后服务"。目前主要影响客户满意度的要点是等候时间长、受理时间长，束缚了营业员的精力，销售前台的服务营销人员少。解决措施：1)进行有效的业务分流，缩短客户

22、等待时间；针对客户特征进行人流分流，通过进厅(叫号咨询)环节分流进行有效的客户关注及阀门控制，具体分流措施包括：根据所要办理的业务分流；分流网厅、自助终端可受理的业务；根据营业厅等候的人员与受理坐席人员数量关系分流；超过一定比例时，尽量引导自助终端、网厅，当等候人员较少是，交由销售前置人员交叉销售；根据用户特征进行分流；如属于年轻、商务具有交叉销售可能用户，则尽量交由销售前置人员，挖掘交叉销售机会。第一、业务分流，明确可分流的业务(分流什么)现金缴费业务分流：明确分流的目标，措施；变更类业务分流：明确目前可分流的业务，计划开通的业务，分流的目标，实施的计划；阶段性开展的促销计划(联合网厅促销)

23、调整人员结构，形成分流的良性循环(谁来分流)；优化前后台人员结构，逐步缩减后台人员、受理人员的占比，提高销售人员占比；三级营业厅以上的需要自助终端的厂家派驻1-2人进行自助终端使用指导，加强客户体验性及服务指引性。第二、整合资源，明确激励促进分流(分流激励)自助终端的佣金返利：自助终端厂家01-012中提取部分作为对营业员推荐自助终端缴费的返利(已现金或购买福利品的形式)。变更类业务佣金计列：在营业厅的指定电脑上受理的变更类业务纳入该营业厅的外包佣金。须统计电脑的数量、IP地址，更改省公司代理商系统的佣金配置。2)缩短受理时长第一、系统优化：对现有IBSS受理系统的操作流程进行优化，简化受理操

24、作流程，缩短受理时间。第二、建立集中预受理机制：通过集中预受理，可以大量缩短客户等候时间，使得前台受理与客户等候分离，有效提升单客户处理效率。第三、由值班经理现场解决受理过程中须协调及指导的问题，减少因故障、流程不熟、操作不熟造成的操作时长过长问题，提升客户感知。，肇，：3)用户离厅后、进厅前的服务营销第一、定期对来营业厅频率较高的用户进行节日问候、促销优惠通知等服务营销能力，吸引用户再次来营业厅，创造二次销售的机会。第二、进厅前的宣传，在周边小区、社区进行派发单张，及时告知用户产品、服务营销能力的促销优惠。针对上述优化措施，要匹配对应地可量化评价指标进行评估，包括客户满意度指标、单业务平均受

25、理时长、用户平均等候时长、现金缴费分流指标、变更类业务分流指标等。412营业员满意分析影响营业员满意的重要关注点包括：工作强度及压力、薪酬水平、晋升通道、企业归属感强、个人能力的提升、个人价值的体现；现阶段影响员工满意度的重点在于不断提高的工作要求和不断下降的薪酬水平使得员工的归属感很差，尤其是外包从业人员。1)薪酬水平提升措施：第一、持续推进和优化计件制薪酬模式，提高员工积极性，体现多劳多得的分配原则。第二、开展业务分流，让营业员有更多的精力销售或办理高价值业务。第三、减少后台、支撑人员，通过人员结构优化，提高人均产能从而提升薪酬水平；2)设立晋升通道第一、营业员设立分级管理机制，设置明显的

26、职业生涯晋升通道，并且配以明确规范的晋升条件说明；第二、营业厅管理人员分级管理：给予营业厅管理人员明确的晋升通道，如班长-I'-J店经理一片区经理一管理部门甚至更高。3)企业归属感、个人价值提升；第一、开设心理辅导班，定期缓解员工的心理压力，为员工设置减压通道；第二、定期开展评优工作：对优秀员工颁发奖状、公司通报、领导接见、奖金等措旌；第三、以工会组织等形式不定期开展集体活动，增强员工的凝聚力和团队合作意识。4)个人能力提升第一、管理部门提高培训力度及质量，尤其是课件质量，培训师能力地提升等使得营业厅人员有兴趣学习并学有所获。第二、定期开展经验交流会，可以以现场互动、网站公告、短信发布

27、、邮件发布等形式。针对上述优化措施，要匹配对应地可量化评价指标进行评估，包括营业员的人均产能、营业员的平均薪酬等。413企业满意实现企业满意的关注点包括完成业务发展指标、实现客户服务水平提升、降低成本提升效能、企业工作流的有效执行、渠道协同等，目前广州电信承担很高的移动及宽带业务量指标、后台的执行力也有待加强、需及时降低前台的负荷以保证企业目标的实现。企业满意度的实现要通过客户满意及员工满意的措施来间接实现，企业满意的管控要点在于通过对过程的管理和人本的优化来实现预期的结果，这也符合服务营销的7PS理论的核心。总之，实现企业满意地基础是业务量提升，服务水平提升。针对上述优化措施，要匹配对应地可

28、量化评价指标进行评估，包括移动、宽带业务指标完成情况、成本有效执行情况、渠道协同的效率等。414合作商满意合作商满意的关注点在于保证合作商盈利(赚钱)、有清晰的合作界面和流程指引、有全面的管理支撑(最担心出现叫天天不应、叫地地不灵情况)、是否核心代理商、是否被重视并受到政策倾斜支持等。从“准入一>建设->日常运营一>考核激励"的流程进行分析，各环节现存以下几点问题：1) 准入环节：导向不够清晰；2)日常运营：对合作厅、专营店的支撑不够到位；3)考核激励：对优质网点的倾斜力度足不足，包含资金、号码资源、宣传资源、培训等支持，对于劣质网点没有明确淘汰机制。解决措施：1)

29、明确准入的导向，明确网点规划的方向实现从量变到质变的转变：合作厅类网点数量基本控制不增长，从网点的大量建设转为培育优质网点的阶段，做好网点的单店产能提升；加大连锁性合作网点拓展力度，如地铁地铁、万佳、国美；现有网点进行优化，拟定优化原则进行调整。2)考核激励：建立分级管理体系，加大对优质代理商的资源倾斜力度；加大劣质网点的淘汰力度。针对上述优化措旌，要匹配对应地可量化评价指标进行评估，包括网点单店产能、合作商盈利水平、优质网点的占比等42后台服务营销能力优化提升方案营业厅后台工作是整个营业厅营销运营工作必不可少的组成部分，包括业务稽核、投诉工单处理、营收管理、物资(有价证券和发票等)管理、信息

30、管理、培训等。这些工作既自成体系，又与营业厅各项营销运营工作紧密关联。现对营业厅后台各岗位工作是否具有操作简单易行的规范标准，是否配备了合适的后台人员，是否提升了营业厅营销运营效率三方面进行分析并提出相关优化建议，旨在达成以下目的：1)通过标准化、科学化的流程改进，简化后台工作流程，提升营业厅后台的工作效率2)根据业务量、工作量等指标，设定合理的后台人员配置标准，释放部分后台的人力资源补充到前台，缓解前台销售服务压力，促进营业厅的销售服务水平的提升。后台服务营销优化及改进具体思路从“调整考核专流程梳理专定岗定编专释放人员”的角度出发，主要优化策略分为以下几方面：1)调整后台人员薪酬分配规则后台

31、人员的薪酬分配原则调整为：根据后台的工作量核定后台人员的工资总额。营业厅的工资总额=后台人员核定工资总额+前台人员计价工资总额。如需增加后台人员，不相应增加后台人员核定工资总额。2)对后台各岗位人员工作进行梳理与细化，简化后台工作：第一、业务稽核优化点：调整稽核方法及稽核范围全量稽核：引入营业员交叉稽核制度，减轻专职稽核人员的压力，同时提升营业员风险防范意识。抽样稽核：由营业厅专职稽核员负责抽样稽核。对于新装类(包括终端优惠、话费优惠、高值业务单据)进行100稽核，对于对变更类业务抽样30进行稽核。优化IB系统业务受理清单报表：由目前以订单为顺序的表格修改为以客户纬度的横表。第二、质量监督优化

32、点：提高公众客户部业务质监的权限：与10000号客户服务中心保持一致。第三、内训工作优化点建立营业厅的兼职内i)llN队伍，并明确内训师考核薪酬体系。剥离中心厅对合作厅、专营店的二次培训工作，转由公众客户部或县级分公司负责。第四、内务工作优化点剥离中心厅对合作厅、专营店的卡类支撑、宣传物料申报配送等职责，由公众客户部重新明确合作厅、专营店的物资流转流程。3)后台人员岗位设置及定编原则稽核岗位设置：作为营业厅常态化的工作，建立设立专职后台人员。定编原则：新装业务100稽核(1小时可稽核20户，80单左右)，杂项类业务30稽核(1小时可稽核55户，约135单)，根据业务量测算所需的人员数量。质量监

33、督岗位设置：作为营业厅常态化的工作，建立设立专职后台人员；定编原则：10000号客户服务投诉回复班专职人员平均投诉单的水平为每小时25单；鉴于营业厅的质量监督人员在流程处理等环节略低于客服，核定营业厅质监人员的每小时处理21单，即每日平均处理16单投诉工单设立1个专职质监人员。某质量监督人员设立质量监督人员的上限=该厅日平均投诉工单16内训工作岗位设置：作为阶段性发生工作，建议由优秀的营业员兼任，不设立专职后台人员，须明确兼职人员的薪酬标准。内务工作岗位设置：建议由营业厅值班经理(厅经理)兼任，不设立专职后台人员。433渠道协同的营销模式创新在当前全业务竞争的环境下，单靠营业厅的坐销能力来提升

34、销量的效果显然不足，因此鼓励通过渠道协同的方式发展协同营销，即通过与电子渠道、行销渠道、社区经理渠道的结合来发挥各渠道优势共同完成营销工作。利用网格优势，协同完成网格内的营销及策反工作。主要方式是通过现场促销、电话营销、上门拜访、客户关怀等行销方式，做好业务保持的基础上，加大固话、宽带、移动融合套餐以及ITV业务的发展。产品策略上主推的业务主要是以宽带和CDMA移动电话为主，主打套餐是以固话、宽带及移动电话相互融合的“我的e家"及“商务领航"融合套餐。因此，从主推业务来看，可以将目标客户定义为家庭客户及商业客户两大类客户。发展协同营销的关键在于建立起有效的考核及激励机制，充

35、分调动和发挥各渠道的积极性，使各渠道打破渠道利益壁垒，真正发挥主动地协同作用，作为营业厅销售的有力补充，以此真正提升营销能力。44管理优化提升方案441营业人员绩效模式变革营业人员绩效考核模式直接营销整个厅的营销效能，针对营业厅现行绩效模式的分析，建议实施营业厅绩效全额与指标挂钩的模式，考核指标包括营销指标及服务考核指标。营业厅内部前后台人员整体分割总体绩效额度，授权厅经理调整门店前后台人员比重，后台人员不再“早涝保收”，而是薪酬水平随门店整体效益变化，这样能更加刺激门店人员的积极性，同时通过授予厅经理人员调整权限，会引导后台人员地逐步压缩，前台销售及服务力量的不断补充。对于具体的人员绩效采取积分制确定薪酬，采取“积分制”的方式将代业务指标与员