非标项目管理

1、非标项目管理在非标机械工程设备制造企业中，工程的质量、交期、成本把握等，很大程度取决于项目管理的成败。项目管理应当从工程进度支配、组织建立、质量把握、供应链管理、客户沟通等方面开放。在项目管理中，项目经理的力量和工作方法又起到至关重要的作用。本人就以上观点阐明个人的一些想法。项目管理是非标机械工程施工企业对项目具体建设施工进行方案、组织 和把握的全过程的管理，是一项格外简单的工作。项目管理作为一种适合于社会主义市场经济的新型管理模式，它实现了企业生产要素的优化配置。项目管理只有实行全过程、全环节、全方位的管理，才能最大限度地挖掘企业潜力，提高企业的整体管理水平，从而推动企 

2、业的深化改革，提高企业的经济效益。项目管理是对非标机械工程施工项目进行全面的方案、组织和把握的全过程。施工项目管理得好，可以带来绝大的节省；管理得不好，就会造成惊人的铺张，甚至失败。非标机械工程施工项目的管理通常设计三个主要目标：质量、成本和进度。即以低的费用、短的工期完成高质量的项目。1.质量是项目的生命。假如一个大型的工程项 目的质量好，就可以在为客户制造很好的效益的同时为本公司制造很到的利润 和市场口碑；反之假如工程质量差，则会造成客户和本自身经济上的重大损失，而丢失市场。2.成本包括实施该项目全部的直接成本和间接成本的总和。项目经理的工作就是通过合理设计，合理组织，

3、把握各项费用支出，使之尽可能地降低。在非标工程成本把握中，对成本把握影响程度的排序依次是：非标设计的成本 把握、选购成本把握、生产成本把握。3.项目的进度管理。项目的完工期限一旦确定下来，项目经理的任务就是 以次为目标，通过把握各项活动的进度，确保整个工程按期完成。按程序、分阶段实施是大型非标机械工程工程项目管理的特点。任何大型非标机械工程项目的实施都有客观的阶段性和科学的程序，在项目的整个施工中，严格依据科学程序办事，实现分阶段目标，逐步逼进总体目标。大型的工程项目都有多目标结构，在不同阶段、不同层次、不同子项目中，都有相应的目标体系。但其中最重要的目标是质量、进度和成本

4、。需要指出的是，项目的质量、进度与成本有时也是冲突的。在处理三者关系时，要以质量为中心，通过方案统筹， 实现三者的优化组合。 在非标机械工程项目运作过程中，普遍存在的问题是：由于方案的不周密或不合理以及执行过程中沟通、督促、考核不力，造成各个环节进度滞后、质量难以保证、返工及铺张现象严峻，最终的结果就是工程难以按时交工，工程质量得不到用户的认可、工程成本增高等等。在非标机械设备制造项目中，工程的质量、交期、成本把握等，很大程度上取决于项目管理。项目管理的职责在于：         &#

5、160; 1.依据工程的竣工日期要求确定工程的总体进度方案，方案内容包括 非标设计、图纸会签、图纸审核下发、选购（包括原材料、外购件、外协工程 等）、制作、运输、安装、调试、甲方协作工程等； 2. 非标设计进度和图纸审核把关工作；3. 对选购工作进度、技术条款、选购质量、交货期等的拟订审核和 跟踪；4. 对制作进度、制作质量等的监督和跟踪；5. 对安装进度、安装质量等的监督和跟踪；6. 设备调试方案的拟订和现场实施；7. 对于甲方协作工程的技术支持、沟通和协调8. 工程总结评

6、估，便于今后工作的提高。合理周密的方案表是设计、选购、制作、运输、安装、调试乃至甲方协作质量的基本依据，也是公司管理部门对各部门工作考核的基本依据，好的方案表甚至对公司的财务工作也 有重要的指导意义。制定方案时应考虑到以下几个方面的因素：1. 项目最终竣工日期，这是制定该方案的基本依据；2. 完成各环节所需要的基本时间3. 各环节的先后挨次和相互关联4. 各环节中存在的交叉运行时间5. 协作合理的财务资金周转方案6. 考虑意外时间对项目进度影响 非标设计的进度和图纸的审核把关工作也是项目管理者的一个重要职责。设计要

7、高效精确、报料要完整无误，同时要考虑到设计的创新和成本的把握。我们无法要求全部的工程设计人员都具有良好的创新和成本把握力量，因此作为项目管理者必需在这方面多下工夫，通过合理调配人员、会议协调、不定期培训等方式，确保设计的快速、精确、先进和低成本； 一般认为，项目经理与选购的关系不大，其实不然。由于非标选购的技术含量高、品种繁多、货期时间不一等特点，需要项目经理供应准时精确的技术支持（有时甚至要参与和供应商的直接谈判），并依据生产的需要对选购经理提出的选购方案进行审核，对选购进度进行监督，并依据工程运作过程中发生的实际状况进行准时更正或调整。在本公司的选购工作中还有一项任务是大

8、0;型外协工程的发包，也需要项目经理协作选购部门对于承包商的资质、力量、信誉等进行全面的了解，这样也便于项目经理在外协工程的实施过程中对外包商的合同执行状况进行准时的监控。在非标机械工程设备的制作、安装和调试过程中，项目经理也要负起相当大的责任。首先要依据工程总体方案对生产经理拟订的制作运输安装方案进 行审核；其次是对生产部门的技术支持，必要时要随时进行技术培训指导；再 次是在生产过程中协作品质管理部门对生产进度和质量进行监控；在安装完工 后，要依据设备的具体特点和客户的生产组织特点拟订合理的单机调试、联机 调试、试生产、量产方案，针对调试生产过程中遇到

9、的问题提出合理的解决方 案并组织实施，对工程竣工验收前的各项工作认真组织，准时解决，使得工程能够在最短的时间内通过客户的验收认可，达到客户和本公司的双赢。 在非标工程项目实施过程中，和客户的沟通是必不行少的。和客户沟通的内容包括：1. 随时了解客户的真正意图以防止执行的偏离，2. 在客户或本公司项目实施过程中的变更事项准时沟通取得全都认可 ，3. 准时向客户供应精确的公用动力（水、电、压缩空气）设施配套要求，以及厂房、土建等的技术要求和图纸便于客户的施工 ，4. 依据本方总体方案表对客户以上配套工程提出施工具体进度

10、表，并协作生产、品质部门进行督促和验收，5. 在安装调试过程中和对方的相关人员进行沟通协调，在工程完工后，对工程认真总结工作，总结本工程的得失， 在今后的工作中进一步改善提高。总结应基于具体的数据和实例上，同时要找到问题发生的根本所在，确定解决或避开该问题发生的根源在哪个部门哪个 人，这样才能对公司管理部门对其进行奖惩供应依据，也才能真正意义上调动人员的的乐观性，使得今后的工作得以实质性的提高。 综上所述，项目经理的职责格外重要，内容涵盖的面也较广。要完成以上职责，公司应当赐予其相应的权力和利益。对项目经理的权力和利益包括以下几个方面：1. 对

11、于技术部、选购部、生产部乃至各部门主要负责人肯定权重的考核权利，其考核评分和各人员的薪酬挂钩；2. 对于设计图纸的审核权。项目经理可依据实际需要对于其认为重要的设计图纸或者全部图纸和报料进行审核把关。没有其签字认可的图纸选购 和生产部门不予认可；3. 对于选购原材料和外购件品质的一票拒绝权，没有得到其认可的任何原材料和外购件均不能得到验收和付款；4. 对于外协供应商制作和现场安装进度和质量，以及现场增减工事内容，均必需得到其书面签字确认，才能得到相关部门的确认；5. 肯定范围内的资金使用权。在项目实施特殊是现场的各项沟通协调过程中，必定需要花费

12、肯定的资金，公司应当授权肯定的额度，以便利其工作的开展。6. 应当赐予项目经理肯定程度的利益，才能充分调动其工作乐观性。可以接受公司统一项目经理管理标准，或者针对不同项目实行承包方式， 在项目实施前由公司和其个人签署承包协议，对其责权利进行明确。 项目经理在项目管理中扮演着格外重要的角色，因此，对于一名合格的 项目经理，要求具备格外高的各方面素养，才能胜任这项重要工作。一名优秀的项目经理应当具备的素养有：1. 对公司高度的忠诚和良好的敬业精神；2. 对本专业全面的专业学问和丰富的现场技术阅历；3. 具备肯定的管理才能特殊是组

13、织力量和协调力量，良好的团队合作精神并能取得团队全体人员的支持； 首先是对公司高度的忠诚和良好的敬业精神。上面已经提到，为了便利项目经理工作的开展，公司必需赐予其足够的权力，这些权力利用得当，可以大大提高其工作效力，但显而易见，这些权力假如利用不当，便简洁产生一些负面影响，也简洁滋生腐败。在使用这些权力的过程中，也简洁产生其和各相 关部门、相关人员的冲突。因此，必需端正心态，对公司具有高度的忠诚和良 好的敬业精神，同时为了做好工作不惜得罪任何人，这是一名优秀的项目经理 的基本素养。 其次是对本专业全面的专业学问。在项目经理的工作职责中，相当一部

14、分工作和专业技术有关，比如技术图纸的审核把关、选购工作的技术支持、制 作、安装工作的技术支持、客户协作工作的技术支持，乃至总体工程进度的合 理支配，都要求其具备相当全面的专业技术学问和丰富的现场技术阅历，否则以上的一切都是空中楼阁，无从谈起。专业学问和现场阅历不是一朝一夕可以 获得，必需在日常的工作过程中，不断留意学习积累和总结。 再次要求项目经理应具备肯定的管理才能特殊是组织力量和协调力量，良好的 团队合作精神并能取得团队全体人员的支持。合作、进取、诚信、专注与开放是团队文化的基石，项目经理要在这方 面认真经营。 项目经理

15、要想顺当推动项目，也必需跳出项目本身，在项目外做足功 夫，以合作、进取、诚信、专注与开放为主题塑造良好的团队文化，来逐步缓解并消退各种障碍。 合作在项目管理中，这个老生长谈的话题可以具体为以下三个原则1. 全都认同并大力支持项目目标。这是合作的基础，也是项目组成 员成为一个团队的缘由。在这个过程中，项目经理有责任将目标明确化、具体化，并争取客户、管理层和项目团队的支持；2. 视项目利益为决策标准。假如项目团队各小组间的合作是表面而 肤浅的，项目确定会患病阻力；假如每个小组的决策只对自己有利，整个项目就很可能陷入逆境。更可怕的是，各为其

16、主的文化氛围会令各小组认为， 自己才是正确的，而犯错的确定是他人。此时，项目经理肯定要准时提示并教育你的团队认清互动关系，把项目利益作为决策标准，这才是真正的合作；3. 建立并遵循合理的流程。流程是保证合作顺当进行的强制手段。因此，项目经理应时刻提示团队成员严格遵循工作流程，不“偷工减料”。其实，流程的执行过程也是促进合作的过程。 此外，在制造合作的团队氛围时，项目经理肯定要明确各成员的责任和 权力。比如，项目团队中的质量保证人员在项目进行中，有权力检查项目质 量。这很有可能会给其他成员带来额外的工作量，而项目经理又必需对项目进 度负

17、责，因此，不肯定会支持QA的工作，于是，冲突便产生了。有一句质量名 言可以解决这个冲突“Quality should be planned in,not be inspected in（高质量是方案出来的，而不是检查出来的）。”因此，这就需要项目经理 在项目初期，与QA合作规划项目方案，合理估量工作量，做到既保证项目进 度，也兼顾项目质量。 进取 勇于创新，不怕失败，乐观担当挑战性的工作。在贝尔试验室工作期间， 上司经常教育团队成员，对团队成员安排工作时，要留意任务的多样性，力争 使每一个成员都能不断尝试不同的角色。每位有进

18、取心的人都宠爱富有挑战性 的工作，多样性的工作会使他们永久保持激情。假如一个人在某一项工作上成 为娴熟工，他就会渐渐丢失对工作的爱好，长此以往，整个团队将会渐渐失去 活力。 诚信 诚信就是诚恳守信，讲真话、负责任。在诚信的团队里工作，项目 经理可以轻松地专注于项目本身，而不被琐事困扰。诚信不仅表现在方案上， 还表现在为人处事上。作为项目经理或主管，也要信任他的团队成员，做到“ 用人不疑”，不要每天打电话询问“工作怎么样了”。诚信是双向的：不但要 在团队纵轴上，即上下级间打造一条“诚信链”，也要在团队横轴上，即团队 内部，编织出一张“诚信网”。专注不是简洁地指把事情做对，它更多的是指不要花精力在不该做的事上。作为项目经理，应不断地提示成员，项目目标是什么、