物流信息化构造企业核心竞争力

1、物流信息化构造企业核心竞争力 事实一：沃尔玛公司作为全球最大的超级市场连锁销售组织，其浩大的营销规模已经超过了人类历史上任何一个商业企业；沃尔玛家族的四个继承人平分老沃尔玛手中价值高达750亿美圆的股权，从而远远超过了世界首富比尔盖茨的480亿美圆的个人身家，成为全球最富有的家族！ 事实二：戴尔电脑，一个电脑装配业的后起之秀，在短短的数年时间内快速将IBM和康柏电脑等巨头斩于马下，令二者被迫退出了台式机市场，是靠什么取得了核心竞争力？戴尔电脑公司的创始人DELL也在短短数年间从一个大学肆业生一跃成为全球40岁以下的青年首富（140亿美圆），背后究竟有着怎样的传奇？ 我想通过这两家企业的成功背后

2、的故事作为切入点，逐步介绍现代物流的巨大威力。 故事一：沃尔玛的成功秘诀 沃尔玛等零售组织的成功秘诀很简洁：就是用完可能低的价格卖出尽可能多的商品。通过最大限度的降低成原来达到挤跨同行的竞争目的。而要实现这一点，通过连锁经营来扩大销售规模，大幅度摊低单位商品的销售成本是最为直接有效的。 在销售成本中，有效的降低库存成本始终是一个考虑的重点。对于零售组织而言，一是要保证不缺货（缺货会导致一些应有的销售额的丢失）；二是要尽可能削减的货物积压。最好是在店面只有摆货存在。摆货一旦销售掉，立刻能得到补充，这是最抱负的一种循环状态； 沃尔玛领先采用了一种立体货架。顾客能够取货的高度范围内都是摆货。而货架顶

3、部则存放了整箱的备货，即实际的库存。当摆货销售得差不多了，沃尔玛的员工将直接从货架顶部取下货物以补充摆货。 而即使是整箱的备货，相对于沃尔玛的浩大销售量而言，仍旧是很少的，只能应付短周期的补货需求。更多的补货则来源于配送中心的支持。 沃尔玛拥有一个卫星联网的全球配送信息传输网。总部集中选购的货物通过干线运输大批量的运送到区域配送中心。而一个配送中心则负责向周边邻近的一家或多家沃尔玛终端销售店配送货物。当沃尔玛员工在前台在给顾客结帐时，其商品的即时销售数据就不断进行汇总，并在缺货时自动向配送中心发出补货订单。这样，配送中心就能准时生成拣货、装车、配送指令，使得终端店在最小的店内库存状态下，实现最

4、大的销售额。 综上所述：沃尔玛的物流优势就在于大规模的集中选购获得低价进货优势，并通过总部到配送中心的干线运输，和配送中心到零售店的准时配送服务，实现了物流成本的最低和库存量的最小化。 故事二：DELL的商业隐秘 DELL在读大学的时候，就发觉了一个重要商业机会。他发觉IBM的机器中的配置总是落后于电脑配件厂的推出的最新产品。比如，当配件市场上10G的硬盘已经成为主流的时候，而IBM的主流机型配置的还是6.4G硬盘。当市场上流行80G硬盘的时候，IBM配的是40G。 与此同时，平凡的客户对那些小作坊组装的计算机存在质量和售后服务的顾虑。DELL就想，我能不能让客户在拥有最新主流机器配置的同时，

5、也能获得品牌机器的质量保证和一流的售后服务呢？ DELL很快做到了这一点。他的招数是网上直销。客户可以通过DELL的网站选择他们喜欢的主流配件组装成一台最新顶级配置的电脑，然后预付一些款项，DELL快速将这些主流配件选购好，组装成电脑，贴上DELL商标，附上质量保证和售后服务承诺，送到客户手中。那个送货上门的DELL服务员还会问上一句：“您需不需要保留这些包装物？不需要的话我可以替你带走” 请留意：DELL实际上是颠覆了包括IBM和康柏在内的传统的电脑组装模式！此前，IBM和康柏都是先选购一些自己不能生产的计算机配件的。并保留一定的库存。这样，当IBM们在生产新机器时，首先要考虑把库存的配件用完，否则这些库存品将快速贬值。这样，当IBM们通过逐级分销渠道新机器送到客户手中时，往往已经是完成配件选购的几个月之后了。 而DELL是先获得订单，再选购配件的！组装好以后送到客户手中，往往只需要几天的时间。这样大大提高了货物周转速度，削减了库存量。即使在DELL实现了高速扩张，DELL仍旧保持了这种快速周转的商业模式！目前，DELL的计算机网络软件系统已经能够自动按区域分解订单，汇总成零配件选购计划，并且以零配件的形式送到离客户最近的配送仓，在仓库里完成电脑的组装、包装、贴标，然后直接送到客户家里。 因此，DELL的隐秘就是先获得订单再选