教师绩效考核的理论基础及操作要点

1、教师绩效考核的理论基础及操作要点教师工作是一种能够创造价值的复杂脑力劳动,具有创造性、迟效性、隐蔽性、多维性等特点。对教师的评价问题一直是学校管理领域的难题,以至于时至今日还无法从根本上解决。本来以事实为依据的对教师的评价应具有权威性和说服力,但由于教师评价复杂程度高,而可测性与可比性又低,所以在实践中,教师对其评价往往斤斤计较、颇有微词,很不服气。2009年初,人力资源社会保障部、财政部、教育部联合下发了关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见（以下简称意见）,要求:“义务教育学校实施绩效工资分配改革,建立符合教育教学规律和教师职业特点的教师绩效考核制度,为绩效工资分配更好地体现教师的实绩和贡

2、献、更好地发挥激励功能提供制度保障”。从中可以看出,教师绩效工资分配的主要依据是绩效考核结果。要对教师绩效考核科学评定,必须建立一套科学、公正、合理的考核细则,而由于各校虽然从办学方针、办学性质、办学要求等大的方面来说是一致的,但由于各地各校具体情况的不同,所以很难用全国统一的考核细则来实施。必须根据各地各校具体情况,制定相应的实施方案。为此,本文想对此问题从管理学的视角进行一些研究,为各地各校提供理论及实践层面的指导。一、教师绩效考核的理论基础1、X效率理论X效率理论是由美国经济学家哈维？莱宾斯坦于1966年最早提出。莱宾斯坦通过研究发现,决策的基本单位不是企业而是个人,个人并不具有完全理性

3、,而是具有选择性理性,努力是一个不确定的量，个人在一定程度上存在着惰性。1按照X效率理论，努力程度是个人理性决策的结果,而个人的理性程度首先要受“本我功能”和“超我功能”两种相互冲突的人格倾向的影响,此外还受内部和外部压力的影响。在通常情况下,随着压力的增加,一个人为了达到自身人格倾向的平衡,会提高其理性程度,这种提高的幅度会随着压力的逐渐加大而渐趋减少,直至达到某一“高原”,压力的继续增大不会再提高个人的理性程度,特别是在人们对压力有抵触的假设下,压力增加到一定程度后,个人的理性程度会随着压力的继续增加而下降。在既定人格倾向下,个人为实现自身效用最大化,总能自发地调节理性与压力的组合,以达到

4、一种均衡,进而其努力程度也得到相应的调整。对此,X效率理论认为,个人的努力存在一个“惰性区域”,这一区域实际上是一个相对不变的“高原区”。对教师绩效考核要充分运用这一理论,考核方案中要求教师达到的工作标准,要恰好处于教师努力水平选择的最佳区域,就能避开教师的“惰性区域”,可以在与教师不产生摩擦的情况下,使其达到最大的努力水平。2 、公平激励理论美国心理学家亚当斯认为,人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬与自己条件相等的人贡献与报酬进行比较。若两者之间的比值相等,双方就有公平感。反之,就有不公平感。2教师群体也不例外,这种比较的心理现象与需要保持分配上的公正感是我们在实施教师绩效工资而进行绩效

5、考核要认真考虑的社会心理因素,况且在现实中还存在着待遇相同而忙闲和贡献不同的情况,严重挫伤了一部分人的积极性。根据这一理论,我们在制定教师绩效考核方案时,要引导教师之间在机会均等的条件下进行工作能力与努力的竞争,而非纯收入的脱离贡献大小的“一厢情愿”的盲目攀比,严格按照按劳分配,凭贡献大小获取绩效酬劳。3 、群体动力学理论群体动力学理论是上世纪40年代由社会心理学家勒温在其心理动力场理论基础上提出的。勒温认为人是一个复杂的能量系统,他的整个活动也是一个“场”。一个人的行为是个人与环境的函数，即B=F(P?E)。P与E组成了个人生活的空间。勒温用这一理论解释人类群体的社会行为,人们结成的群体不是

6、静止的,而是处于不断地相互作用,相互适应的过程之中。群体的目标、规范、舆论、凝聚性、心理气氛与士气等社会心理现象是影响群体动力的内部心理因素。它们不仅影响群体成员的个性发展,而且影响群体发展水平与群体绩效。3勒温的群体动力学理论为教师绩效考核的实施提供了理论依据,我们在教师绩效考核过程中可以把教师这个个体与教师所在的教研组或年级组看成一个“场”,通过对这个“场”整体功能发挥的考核,而达到对教师个体的绩效考核,使教师绩效考核结果与这个场“密不可分”。这样使得教师以这个“场”为平台,在“场”中学习、工作,教师之间相互作用、相互适应、共同提高,使整个“场”内的教师素质在相互影响、作用、融合中不断提升

7、。4、马斯洛的需要层次论美国心理学家马斯洛认为,人类有五种基本需要（生理需要、安全需要、归属关系和爱的需要、尊重需要、自我实现需要）,而这五种基本需要是相互联系、相互依赖和彼此重叠的。它们排列成一个由低到高逐渐上升的层次。只有低级需要满足后,才会出现高一级的需要。他认为,最占优势的需要将支配一个人的意识,并组织有机体的各种能量,不占优势的需要则将被减弱。层次较高的需要发展后,层次较低的需要依然存在,但对行为的影响减弱了。4马斯洛的需要层次理论,为教师绩效考核提供了理论依据,人的各种需要并不是与生俱来的,人不可能一生下来就有自我实现、追求最高理想等方面的需要。同样的道理,教师绩效考核着眼于学生发

8、展、教师发展,其指导思想是引导教师在“自我实现”过程中,提升生活质量,实现学校和教师个人的共同发展。当然,这里也有一个循序渐进的过程,也存在着不同层次的阶段性,且存在着个体差异,按照马斯洛的需要层次理论,不能强求“一刀切”的统一发展,而应引导教师分层次螺旋式发展,一种需要实现,迅速转入到新的需要上来,通过逐层提高,达到教师绩效考核之根本目的。二、教师绩效考核的操作要点1 、建立健全考核机构学校成立教师绩效考核领导小组,领导小组由中层正职以上干部组成。下设考核组成员由校长、教学副校长、工会主席、政教处、教务处、教科室负责人、各教研组、年级组的负责人及教师代表组成,并组成若干考核小组,每个小组分别

9、由一名校级领导牵头。考核小组的主要职责:一是检查各教研组、年级组课程教学大纲和进度计划的实施情况;二是负责对全校所有专职、兼职任课教师教学质量的全面考核;三是负责对全校所有专职、兼职任课教师师德、师风和教育教学研究状况进行检查;四是提出对绩效考核制度的修改意见,并得出每个教职工考核结果,提出绩效奖励建议;五是集体研究并通过绩效考核结果。2 、组织实施绩效考核绩效考核不宜搞得过于繁杂,一级指标以四至五个项目为佳不要超过六个。笔者觉得可以初步设定为:师德考核项目、教学工作考核项目、教育科研工作考核项目和个性工作考核项目。每个一级指标下面的二级指标的项目,也不要过多,三至四个即可,重要项目最多不要超

10、过六个。有人可能会认为,这样做的弱点不能做到“面面俱到”。笔者看来太全面的考核,往往不能突出重点,抓不住要害,二级指标的确定,一定要根据学校总体发展要求学校特别需要改进的工作来确定,每年都会随着学校发展的情况而不断加以改变,引导全校教职工围绕学校的发展而心往一处想、劲往一处使。每一个二级指标都要有具体的等级考核细则,评价等级为优秀、良好、合格、不合格四个等级。师德及师风考核:可根据平时各种检查、学生反馈、教学失误、获奖励或处分等情况,结合每一项二级指标考核要求,评定各子项目考核等级;教学工作考核:考核由学期授课计划、教案、作业布置及批改情况和课堂教学情况等几个方面组成。基本环节为:检查教师的授

11、课计划、教案、作业布置及批改情况;教师自评,由考核小组提供细化的评估标准,教师按照细则自己赋分学生评教,由教务处组织,以年级为单位每学期的期中进行一次学生评教活动,采用两种形式:一是每个班抽58人集体座谈，对本班的任课教师的教学情况进行反馈。二是每班以无记名的方式填写教师教学行为反馈表,给教师评分;定期组织听课,根据课堂教学评价细则给每位教师定级。最后,根据二级指标考核细则,打出相应的等级;教育科研工作考核:检查教师参与科研、教研、教改的情况,主要根据教师每学期所上的公开课和参与教育科研及发表的论文数量及质量来评定科研各项二级指标的等级;个性工作考核主要指从事学校管理的中层以上干部、教研组年级

12、组长及班主任工作的考核,还可以根据学校具体情况,对重要的特殊的工作单独增加一个二级指标项目进行考核,目的是鼓励为学校工作多作贡献（增加个性考核,可使少数人优的“个数”增多）。最后根据各个二级指标项目的相应等级的个数,来确定每个人的考核等级优秀级可根据优的“个数”由考核领导小组确定。在前三个项目中,有一项不合格,其绩效考核都可采取一票否决制。3、绩效考核的后续工作一是形成全校绩效考核工作报告。分析绩效考核中成功的经验,总结应吸取的教训,提出下一学期绩效考核修改建议。二是对每位教职工绩效考核结果进行反馈。绩效考核结果特别好与相对较差的,以及副校级干部,由校长负责反馈,以达到抓两头促中间的目的;中层

13、以上干部,由副校级领导反馈;其余人员由中层干部或教研组长、年级组长反馈。三是教职工根据反馈意见,提出新学期工作的个人整改意见,并对绩效考核方案提出修改意见。四是组织修改绩效考核方案。综合以上各种情况和意见,对绩效考核方案进行修改、完善,并集体研究讨论通过。三、教师绩效考核的注意事项1 、必须坚持绩效考核的正确舆论导向绩效考核工作能否引导广大教职工把工作的重心放在履行岗位职责、实现工作目标上,关键是坚持正确的导向。绩效考核方案要以现代管理理论、经济理论为指导,其评价标准、程序、方法及评价结果不仅要符合教育规律、教师的职业特点和心理特点,而且要符合本地区和本学校的实际情况,能为全体评价者与评价对象

14、所接受。在考核指标的设计,应对一些导向性的项目给予特别的权重。实施考核过程中,坚持公平、公正、公开的原则,确保考核结果的客观、公正、准确,促进学校与教师的共同发展。2 、不断完善绩效考核机制科学、规范、高效的教师绩效考核奖励机制的形成,不可能一蹴而就,必然经历一个长期不断完善、改进的过程。高效的绩效考核机制,必须有科学、规范、到位的操作方案与之匹配,尤其要避免考核工作上的简单化,注意挖掘考核二级指标项目等级确定的深刻内涵,准确把握其评定等级。同时,又要克服另一种倾向打着精细化管理的旗号,将考核项目及过程繁琐化,搞得考核到最后,不知所云,这样的考核既费时、费力,也不能给教师以正确的引领。3 、积极构建和谐的学校文化学校教育的一切活动都必须依靠教师,教师是学校发展的第一要素,是学校的主体。只有调动教师的积极性,学校的发展才有保障。教师绩效考核不能仅有刚性的考核,还应该多一些人文关怀,重视文化在学校管理中的不可替代的作用,努力构建和谐的学校文化,促进学校人际关系和谐,