施工总承包特级资质信息化建设方案详细

1、施工总承包特级资质信息化建设方案、技术方案深度优化31.1 招投标管理31.1.1 企业定额库的建立与快速报价31.1.2 电子标书制作61.1.3 客户关系管理的调用91.2 成本管理101.2.1 需求分析101.2.2 管理建议111.2.3 解决方案111.3 合同管理151.3.1 合同模板库的管理与调用151.3.2 合同的分类管理171.4 风险管理191.4.1 需求分析191.4.2 管理建议191.4.3 解决方案201.5 设备管理241.5.1 需求分析241.5.2 管理建议261.5.3 解决方案301.6 工程设计管理391.6.1 需求分析391.6.2 管理建

2、议401.6.3 解决方案401.7 档案管理431.7.1 需求分析431.7.2 管理建议441.7.3 解决方案441.8 人力资源管理471.8.1 需求分析481.8.2 管理建议481.8.3 解决方案511.9 财务管理951.9.1 需求分析951.9.2 管理建议951.9.3 解决方案951.10 办公自动化961.10.1 需求分析961.10.2 管理建议961.10.3 解决方案961.11 客户关系管理模块991.11.1 需求分析991.11.2 管理建议991.11.3 解决方案991.12 其他需求1021.12.1 质量、环境、职业健康安全管理体系“三合一”

3、管理的实现.1021.12.2 系统SOA实现中g架1111.12.3 系统集成总体架构1131.12.4 系统分层部署116一、技术方案深度优化1.1 招投标管理招投标管理需要优化说明的有：?如何调用企业定额库实现快速经济标编制的快速报价?应提供电子标书制作模板功能?说明与客户关系管理的调用应答：针对以上需求，我公司将根据贵单位的要求在本项目中予以完全实现。下面的内容将从需求分析、管理建议和解决方案详述三个方面逐一进行详述1.1.1 企业定额库的建立与快速报价（一）需求分析企业定额库是各施工企业根据本企业的施工技术和管理水平，以及有关工程造价资料制定的，并供本企业使用的人工、材料和机械台班消

4、耗量标准。在现行的工程造价清单计价模式下，国家鼓励企业编制适合自身条件的施工定额用以指导报价、提高企业竞争力。（二）管理建议企业定额库内容要建立自己的企业定额应该从建立工程造价资料库和编制工程企业定额两个方面来进行实现。其中，建立工程造价资料库又是编制和修订企业定额的重要基础。企业定额库更新定额库一旦建议，需要不断更新，才能有其生命力。企业定额库建立过程是一个不断积累、更新的过程，不断更新的企业定额数据库才能够更加准确、快速帮助造价工程师进行项目经济标的编制。如图是整个企业定额形成与更新的流程。赢采购订单国家定额、/UN由:修改形成：企业定额建立成本预算地方定额|乙食5更新实际成本企业定额形成

5、与更新企业定额库的使用企业定额库支持彳惠昌隆工程造价软件Mycost套件的使用，同时作为标准的定额库格式，可以被其他造价软件方便调用。（三）解决方案企业全新测算企业定额和生产成本，对于企业来讲需要投入比较大的资源与时间，解决方案提供按照各地定额站颁布的定额作为参考依据，根据自身的各种条件做进一步的修改，形成能体现生产成本真实水平的定额。每一条定额的定额号、名称、单位、材料的定额含量等均可按照自己的需求进行编辑修改，也可以根据企业的施工工艺与方法向定额库中新增具有企业特点的补充定额，并且对定额库按章、节、分部和分项进行管理，生成自己的定额库人材机是构成定额的要素，解决方案建立了明确的材料分类系统

6、，用户可以自由地修改材料的编号、名称规格、单位以及材料价格，并且能够自动根据修改后的材料价格刷新定额价企业定额支持对清单的指引定额项进行维护，以实现在组价软件中方便选择组价内容的目的。软件可以把编制后的定额与清单专业进行关联，打包成标准的清单和定额安装文件，支持彳惠昌隆工程造价软件Mycost套件的使用，同时作为标准的定额库格式，可以被其他造价软件方便调用。如图是修改形成的企业定额库被德昌隆Mycost工程造价软件套件调用的示意图:当然，该企业定额库的建立符合标准定额司的定额要求，可以被符合标准定额司定额数据要求的其他造价软件调用。企业定额库在被项目上用作项目施工成本管理使用过程中，项目上的事

7、实的成本的发生可以有选择得被用来更新企业定额库1.1.2 电子标书制作（一）需求分析电子标书制作包括商务标制作和技术标做作两个部分，商务标制作一般按照清单格式以及投标表格要求，在专业的造价软件中实现，电子评标项目的不断增多对商务电子标的制作也提出了要求。公司大量投标项目的涌现，往往对时间的要求非常迫切，并且就技术标部分，又具有一定的相似性，需要通过对以往的成功中标的项目进行整理归纳形成标书模板。通过标书模板库的调用，方便地实现快速的电子标书技术标的制作。（二）管理建议电子标书制作需要标书模板建设、投标知识库管理与投标流程管理三个方面的内容的支撑，实现方便高效的标书制作，提高投标工作的效率。如图

8、是整个投标过程以及相关支持文件的架构设计。（三）解决方案在接到投标任务后可以建立投标文件，即确定投标任务，在相关标书模板中引用标书模板进行标书编制，编制过程需要协同作业的通过工作流的定义与流转，实现标书制作，检查与最终定稿的工作协同，标书制作过程中，知识库又为制作过程提供知识上的保证。最终的投标文件可以被企业设置的专家委员会的人员方便获取，进行评价后，用于对标书模板库和投标知识库的更新。其主要建设内容包括标书模板建设、投标知识库建设和标书制作过程管理三个方面。标书模板建设支持按照项目类型建立模板库，并且根据投标项目的知识积累和更新来更新标书模板库投标知识库用于存放企业资质、人员资质、获奖证书、

9、施工方法、安全措施、组织机构、质量保证体系等以文字、表格、图形及照片的形式分类存入知识库等投标相关知识，在标书编制过程中方便获取，如图：知识库的调用标书制作过程管理实现标书制作过程中的协作与过程的管理。如图是投标过程管理示意图:通过流程的定义与流转，明确，快速传达各项任务到具体的责任人，各个人员分工协作，相互配合，快速有效地完成大型工程的标书编制任务，提高工作效率。1.1.3 客户关系管理的调用（一）需求分析企业客户关系管理的应用是提升客户满意度，维护企业品牌，扩大知名度的有效办法，同时客户关系管理的有效管理，对于项目实施过程以及项目验收都是至关重要的。所以客户关系管理不仅仅包含项目完工后的客

10、户的关怀，还包括投标项目前期的客户接触、客户关怀等内容。（二）管理建议企业可以建立完整的客户关系体系，在投标阶段，就可以建立客户关系管理档案，对投标过程中的各类接触以及项目进展进行维护跟踪，在中标后，有权限的人员，如项目经理等，在组织项目开展过程中，顺利承接投标过程中的各类信息，为项目的顺利交接与开展提供服务。（三）解决方案解决方案通过项目信息将投标阶段的客户关系管理信息和项目建设甚至竣工后维护阶段进行关联，在任何阶段，相关有权限的角色都可以通过客户信息的查询，方便了解客户各项接触记录、回访记录等，为相关人员提供技术支持。如图是通过对客户信息的查询，了解客户接触过程的示意图:右边显示的各项记录

11、通过数字描述各项接触的次数，单击数字信息可以了解详细的接触过程信息。该信息也可以在项目经理管理平台上显示，实现项目经理组织项目建设前，对项目投标过程的客户关系信息的全面了解。1.2成本管理?满足不同角度、不同角色的查询统计和分析的需求应答：针对以上需求、我公司将根据贵单位的要求在本项目中予以完全实现。下面的内容将从需求分析、管理建议和解决方案详述三个方面逐一进行详述2.2.1需求分析不同角度、不同角色对成本管理信息的查询统计和分析是不同的。需要实现公司管理层企业级多项目成本管理报表、针对单项目的成本管理报表等。1.2.2 管理建议建立不同角度，不同角色的成本管理查询报表，并且在平台化的工作管理

12、界面方便获取该类报表信息。如图是成本管理的基本报表。项目成本结构分析表项目阶段预算执行报表多项目预算分析项目总体预算执行报表项目成本汇总表项目成本分析（按CBS）成明辨S（按CBS）合同利润汇总表项目成本分析（按WBS）成本明细表（按WBS）公司管理层项目经理层成本管理工程师成本管理基本报表分类上图分类是成本管理对于不同角度、不同角色的报表分类，根据企业管理需要，不同层次的管理者可以定义自己的数据权限，即公司管理层可以通过权限设置查看单个项目的成本分析，甚至更加明细的报表。通过德昌隆自定义报表还可以实现满足企业管理分析需要的个性化的报表。1.2.3 解决方案报表分为企业级多项目管理分析报表和针

13、对单项目的管理分析报表合同利润汇总表：实现合同预算与目标成本的对比分析（即经营性合同利润分析。可以实现各个分公司各项目的汇总的合同与目标预算数据的对比，用于查询企业经营性利润;项目成本汇总表：实现各个分公司各项目的汇总的施工成本预算与目前实际成本数据的对比，用于查询企业施工利润；多项目预算分析表：实现多个或单个项目的赢得值分析，如图是多个项目的成本预算分析（赢得值分析）；fl IF lx;版本Y所吐第X Q咸率id行小单欧目士把3中合国孙就唾/> 口求E国毒岫二：pag1电 QUEQlifinn1 *nFn十M十二司-MnTfl“&量f)L回电色傣勤也 U地tn ill河万京路【

14、工|工口 nmiff i$m uuttt打飞通：im?UW*JTMEH叫 TV”FT »¥«_»MME7 «9011142441ZH2M»-1Qtt424JSJtITW.44Jt-n2WLB*n*.tM24FKLIH2+H%MMMw».tt4D.2*S5-7rjJl «5 513444XT54m.竽-m FM-ia-M5H>tk79«- «*-540t.4»*t«_刀|。也玷箫必m唱的如,：口叫 9I目 售黑麹«««2HHCWJJ MfrH

15、IlJl1 JDfr44k4t JKOS肺在上臭船建mI刀目击4惟g1F:321B项目成本分析报表：通过项目查询可以对项目执行情况进行分析，分析的数据主要是对成本计划和实际成本发生进行分析。方式有按照项目WBS勺分析和按照预算科目CBS勺分析，如图是按照WBS勺分析;l|算券合查询Dl-Ot成本Hi算口口2-01-口12口口3-1”3。-|D| X国帮助出)后退出直接费编制依据BOQ编码说明单位和更单价xiooi低压配电;2-362|配电屏安装g-h-m台39817.8S11£ 001002F 001003F 001004 r Ml005 r ooiooG给排水 电气 防雷工程 消防

16、 通风空调1 2dE-3GZ2-362配电屏安装gcl-b-2£配电屏安装耳门-卜1£台配电屏安装gd-b-3台20259. 8&2063.邨3593. 86合计:项目总体预算执行报表、项目阶段预算执行报表:实现单个项目的成本预算与实际的差异分析（包括总体差异和阶段差异）；如图是阶段成本差异分析报表酊段Jfc本差并分析报表写母升年称悖徵1本期安转本期至外柳壬r军I01Oil及日fo2_.Ki画工回(J00a5(noi性川&dLj.4JSWJO.OUua0a3OlOiOL血_0uaIJa4.0101.02场地邛整,a0a005O10W3通福a电-Q0000方计

17、H5+494scuoi0II0当前日期.出0吗四月第臼当力吱（=.1注以目4n型范圉.EBH年M月NT到白。I年C3月纪日成本结构分析报表：实现项目成本构成的分析，如图是按照项目WBS勺成本构成分析报表I；可索助如rkfi出货二e立kPH：村即斗.ftflt11占用口1*在孕*方叩的即比削；1叩：成本偌构分折一 I 出 r “乩“乩.,L »I.I Jig J“乱,J/L, ,1 第一1, EI3 总 “ J .ML TWL ,1.住l,.“ I，阈” .L,叽 HAL ,1 期不，斤胃石他戒或KMA guLII1£i器上卢机;0Uluuj 6L££i

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19、9; CE-燃扫f oD L7UE Cl?担日我1L生生0 0O.L由CtKIl一西专事受器r 0o r a-St 显土n riri n甘”项日：西城H龙Tli ； 7E成本发生明细表：用于查询项目上发生的各项实际成本的明细信息，包括时间，科目与具体的业务的信息，如图;卡制口1.I;1叵库肝M订印后FKI11再呼障”目注参况用nn疗胃二任，3H斑g会5恬IT三商止看近否n冏h第一伸才懵QQilQO)厝草即吐”叶jj.nin旧正疗fihMf2D0CD皿'WQ树州广布对鞫洋用朴0QWQC丁士平中sumiT-ai1S.ODQ.WE柠归路小计innrooo14JJ精科太所其它曾叩用茎2DD4-

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22、nrMigI'm.nwmF手：单，h>1.3合同管理招投标管理需要优化说明的有?实现合同模板库的管理和调用?需要区分项目合同与企业内部管理合同，并可以根据企业组织机构和项目结构展示不同类别的合同应答：针对以上需求、我公司将根据贵单位的要求在本项目中予以完全实现。下面的内容将从需求分析、管理建议和解决方案详述三个方面逐一进行详述2.3.1合同模板库的管理与调用（一）需求分析合同模板库需求是基于企业标准化管理需求出发，利用公司对各类合同（内部承包合同、项目合同、设备采购合同、材料采购合同等）模板的规范定义与管理，在各类合同中广泛采用合同模板进行合同签订，减少各异性合同条文的发生,最终

23、规避合同执行风险（二）管理建议根据企业合同业务出发，制订不同的合同管理模板，利用信息系统的自动获取以及公司管理制度的保障，强制执行合同模板；对于合同模板中的个性修改，通过工组流的逐项审批，严格控制。合同模板库的管理与调用（三）解决方案通过前期设置合同模板，在具体的合同签订时，通过调用对应的合同模板率f k 1 el 二n±_h4FiryT-q二 prt_Ti»v 打廿1也寸由t tm e«LM 加Wmr jiE力 ETiu-JiI L ul|Nl I. LJik iJklLbljir iLjlW- ahk进行合同文本的输出。如图是合同模板的设置八套M瓶式蜒4豆&#

24、174;1,号又fg计二淮W3:-础南切1b退日制3名窃至口内右自用新汨件套口格式交件新工打茗式主怪叁注t45TqMtID."2M通于电，UprtJiiV-遁#申-；（±lfet.工程匕隼住打印JKfl选号合同模板维护在具体的合同签订时，可以根据选择的合同模板生成对应的合同文本格式,如图，为调用合同模板进行合同文本输出通过“自动生成附件”功能可以将打印输出的合同文本自动挂带到合同信息业务点，直接可以查询1.3.2合同的分类管理（一）需求分析用于区分项目合同与企业内部管理合同等合同，并可以根据企业组织机构和项目结构展示不同类别的合同。事实上是不同类型、不同角度的合同分类与查询

25、的需求。（二）管理建议根据企业统计与查询需要，随时展现合同分类结构，方便查询统计与分析，实现过程包括合同分类结构定义，合同自动归集和合同查询统计。分类定义a信息归集.查询统计（三）解决方案分类定义：我们可以按照企业工程结构EPS定义合同分类结构，即二建集团公司到分公司到项目的分类结构，也可以按照合同属性，如分包合同，项目合同,内部管理合同来进行混合的定义，分类定义有权限的控制，不同角色的操作员对分类信息查询、修改、删除均可以通过信息权限的定义实现，如图信息归集：合同签订时根据不同的合同属性和合同分类归属信息，归集各类合同信息。查询统计：首先可以实现合同信息的查询统计，包括树状查询与分类查询，支

26、持数据信息的模糊查询另外，在报表查询中，也支持各类分类信息的查询统计，如图也£._定虫4|/gTIE1.4风险管理J乾HR精如2制海珠独士力iGcr-Oli司r耳眸目is；白狼TXT里里史id但引广盆青1mj-用3M舞陛11士灯却炭耳旭日打日振制出收久前蛇皿(工31.J')H.'ft(14lirjnin”：FD用JTHM日腥，1土4工捏品团.-)崩江火山修其:日明自同川施哀立告曾讹丑网代附gFliS通*ij上工管CC03第一的学LLUJ.：口何甜X&X101中日&同中耳他月的日(DC1021，书5川口年产月上日无工强XWCJOJ狷何前同MIT拜&

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28、理的功能：包括事前的风险计划与预估、事中的风险控制和事后的风险处理杭词业即版哂ttfurjEe机T上出二I力港制仄：KTk时1帕引工W椅闻引即I工断江宏强去贷得太班优H&H仁fl闸r梅中小工枕小工总机批T土国二忧叫工程礼底T”底，I仁T”祝制工出工归中法漆帆T二后F.1，,.=45会附加:必应答：针对以上需求，我公司将根据贵单位的要求在本项目中予以完全实现卜面的内容将从需求分析、管理建议和解决方案详述三个方面逐一进行详述2.4.1需求分析险处理做了详细描述。这里需要对项目运行风险的管理做补充说明1.4.2管理建议项目风险管理一般包括风险识别、风险评估、风险分析、风险控制这几个过程，它们

29、之间的关系可见下图风险识别A风险评估A风险分析|一风险控制对于管理类风险，可以在管理信息化系统的运行过程中，通过对管理风险临界值的定义，在信息化管理过程，一旦触及该临界值，系统自动进行预警，相关责任人在收到该预警信息化进行风险分析与控制的管理实现。对于项目运行风险，主要是通过人为的识别与分析判断，达到风险控制的目不论是管理类风险还是项目运行风险，两者相互关联，互相影响。1.4.3解决方案管理类风险的管理实现:1、风险的识别：用于对项目管理中的各类风险进行定义，如定义合同支付提前20天预警等风险的识别。如下图是预警风险的参数设置2、风险责任落实：不是所有人都需要或有权力关注项目风险，风险管理责任

30、人是对发生风险的相关关注人员的定义合同变更超6万风险预警与控制风险管理预警平台用心创迫先进臂理ED01标路基延时3天X谿同在30天后将收款500万路基已签合同金额合计超预算路基工程预算变更超5万XXX程联系单会签流程超过要求时间3、在信息化系统中进行的各类管理业务在对比设置的风险识别基准线后,对发生的风险进行预警，相关责任人收到预警信息，并且通过追踪获取风险源信息进行管理。哥警中国匚沱三晦|雄|上手屋丹|上邹圻a|例|全京疝刍一="谢口豆士电局同口的酸割I新嗡锭粒X白伺变更中>组媵用力：60000OJ圄厂工作就-123123123裁计在£DQA01-K00:00应重而

31、成.疏廷退!3rT作:兼版爰基H和母硬？痢|，-2L司工作沆）Ft娘L*手ME：引L工作流，股项目合同茨定谛程”中当在*记用斯?将w二（T、向中Wr三”住界面嚼定仃触潦卜u-国在"加，黝博贵.嘲J璃言刚国厂在“二删的十事更'吉同变更中呢/目闰r左“融分次二的由龈炳才剌-二“口加大不日年注吟梏二二五n在4下11台同中吉福龙无军】110进度竽理置理二©wmHS前一¥二.：100L承包1泮luuiBE秒苴艇jonr：询3?艺iRihfjE0Q1合同沈宁”质星记录Jooi工任主迎hOOi工作主题建日#聿宇梅苣当前耳目；任府再产,砂纪单电外有（!所有工序生先O里程*

32、监控日惹期飕da小十号于士|一/旧王=在.之间：I.弓Im天回假在宅间：I二机与I'亳天本系统通过控制点、里程碑、资源量、费用等警戒线的预置，执行中的项目管理一旦存在问题，系统自动给予预警。如：进度的目标控制点、成本（人工、机械、材料等）支出的临界点、项目合同覆约基准（DMB、质量指标等。结合实时的状态报告与先进、科学的EVM的析，实现项目风险防范与减少风险机会的目的。项目运行类风险的管理实现：1、风险识别即识别整个项目过程中可能存在的风险。一般是根据项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果和潜在的后果及其产生的原因来检查风险。收集、整理项目可能的风险并充分征求各方意见就形成项目的风险列

33、表。如图是软件中关于风险列表的维护。主*星及性品号激文"匍，H尊崇*灵，甘梆甘理在霜阳助X-F杏看田区检闱*居福户同世Trm哺才用p打来万斤开出及后.近工十购下T”博划任千口嵯， 一一值共立 N目幸，保 土宜手信起通E悔目|美泉A&H支出走蛔由K讨制自咚凡遢明细上叫好血起鞫*m*LLXl.taS33度13声上MWu.xJ1M性幻心/2口”斗工1jlldUU但1工口耕帙曲列翌鼬运艮陛ie.JDt日口中仃aJE芟mCGETI到亮更7到9911T90Gge"魄3归EBTLeBTS卯J加3嫡iiw绣m西叱胃铲的便改司弋口师凝哥蚓?瓶和城n侬正书35!WT克川门口bM瞄FkX

34、MMT钳曲r由穴野灯崂手"一制丁制TFT/EE35叩关呼：T：1C0ffTWqgr口于MT，/丁划093ITBaFTBSTT2、风险分析确定了项目的风险列表之后，接下来就可以进行风险分析了。风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计，分别对风险发生的可能性、频繁程度、可能造成的后果等进行分析评价（即危险源的LECDWT）。如图是危险源的LEC型价V：曰物 11一目豪妙沪 * 开福 居）=1目除 工北 二可的如 有旧i斯甘磁fl> ：盍会靠哈海F 口电航源清单 L-工程公司卡/而I-罟司I*内第.句话价& F不垄姓中11，J用

35、油电）:打印E1三时IJJ所二标痘鼻引冷/利M磁通刖工将b二公司（艳筑命司邮加固定旗棺友*亶立常也n虑卦橇工期电存器 ttiJftB* I 匆、wi 居向总苒=M ZX3作业心正四城酷的 走用保邪江 壬，性吊* 由于在友餐地监湘普安I七期鱼STB士敷型Wfl批兼以JUSa l买手茶可13Ql曰咽下可世I n司器甘小用主范姓3d可器.由干系WE 0相当M优11 口=生篁US料C 911吊岁见！*屏口 t。餐拜 JUHRB £ os 耳.ryra®孟工作时百力晶施to 口鼻天二作Enm力器睢i C'MAriQ事至投尸索收3 0x iniiim ih二 t cm,鹏丽互i

36、陋五n_：如口砧雷的/JEIK也失在L： lor 口犬院期.十人及以上和工| li.' >!匚M_1 JI< ,)a *鼻大：砧;讣决中mftrtTr匣e 百事曲目之二用和 tf工 *!.5.由于打庖¥ 由子在il u 由于按触 心土机在运 市价”十不; 安兰隹铲 推他花笄/槌郭1'',* ®HJ：L. 通用北造选 加尸肝牍疗1 心电火”正 电叨止，的r n»i-Ji* wsy.廿 超明生做 M叫支忠£ 加比科夫k5W 工哂黄也更3、风险应对完成了风险分析后，就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风

37、险冲击，并可排出风险的优先级。此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险应对。确定风险的应对策略后，就可编制风险应对计划，它主要包括：已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险对应策略及行动计划、应急计划等等4、风险监控制定了风险防范计划后，风险并非不存在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。1.5设备管理?需要满足设备租赁分公司的业务需求应答：针对以上需求,我公司将根据贵单位的要求在本项目中予以号令实现。卜面的内容将从需求分析、管理建议和解决方案

38、详述三个方面逐一进行详述2.5.1需求分析设备租赁分公司是二建集团的服务类分公司，作为独立核算的企业实体，包括设备的经营管理和设备的使用管理两个方面的业务需求。设备经营管理包括企业在内部项目上的设备租赁核算以及设备产能过剩时的对外租赁核算和产能不够时的租赁外部设备的核算三个方面。设备的使用管理包括设备的维修维护、备品备件、设备使用日志、设备消耗、设备折旧、设备危险源等管理内容，如图是设备管理的功能划分信息化手段作为设备维护管理的有效补充，有利于设备的保养，有利于流程控制，有利于简化管理难度。平台化以及流程化的应用能够简化制度执行难度，有利于流程控制，设备维护管理也可以对维护流程进行企业个性化的

39、定义与方便的执行。信息化提供的管理预警：对设备的维护周期到期预警，对设备的运转数的预警等等，可以实现对设备的主动维护，降低设备维修风险。信息化对设备操作，维修规范等知识的积累对正确使用设备以及对设备的维护管理提供方便的知识平台，方便设备维护人员学习和掌握设备维护知识，加强设备的管理维护。伴随设备的设备运行费用、维护费用、维修费用、台班费用的考核，有利于项目经理对项目设备成本的有效控制。1.5.2管理建议设备管理的组织形式一般分两种，一种是项目部直接负责的设备管理形式，一种是由公司或集团对项目使用设备统一进行设备管理的设备组织形式。(1)项目部直接分管的设备管理的管理组织项目部直接分管的设备管理

40、的管理组织在项目内部，项目部或者项目公司就该项目进行设备的规划、采购(或租赁)与使用的管理。如为该类组织形式模型:该类组织形式中，项目部对设备的采购具有较大的自主权，能够比较快速地适应项目的变化和设备的配备；公司或集团公司对项目设备的使用控制点在使用设备的需求审批上，具体使用过程中的按照设备的折旧率计提折旧费用，按照使用能源消耗计提设备运行费用，按照大修费用计提修理费用等，由项目经理部进行管理，企业不做管理。但是，这种管理组织形式也存在较大的弊端，如作为公司层面考虑，这样的组织形式容易造成设备重复投资，造成资源浪费，项目后期设备的处理效率低下，处置收益小等等。（2）公司统一的设备管理组织随着项

41、目法施工的不断深入，项目部可以不拥有任何施工设备资产，具施工所需的设备将全部通过内、外部租赁、协力队伍（劳务单位）自带、操作人员自备的方式解决；项目部不配备设备安装、操作、维修保养人员，项目施工设备的安装、拆卸、调试、操作、维修、保养将由设备提供者负责，甚至设备的进出场也由设备提供者负责。如下图为设备管理组织模型：集团公司机械设备部（公司）成为制度制定中心、监督和检查中心、资源配置中心、技术服务中心、设备研发中心和设备信息中心。各子公司、股份公司各子公司（分公司）设备管理部门主要应成为设备管理、制度执行中心。项目部设备管理部门（人员）的主要工作是承担现场设备管理和设备资源的配置和作业的成本核算

42、工作。各设备租赁经营单位承担设备经营、实物管理、维修保养、操作使用和保值、增值责任。这样的组织形式，对项目设备的调配起到积极作用，能够均衡各个项目部的设备资源，尽可能减少投资；在施工过程中，通过对项目进度的要求进行设备有效调动，能够增强设备的使用率，同时，通过调度，减少项目部的采购或租赁成本；在项目完工后，对项目使用设备的处理可以更加专业，如折价销售，对外租赁或是新项目的配备等等，为整个企业增加收入来源。但是，这样的组织形式由于存在项目业务与设备所有权的区分，所以会增加组织间协调的难度；由于使用与管理部门的区分而增加了设备需求响应时间。毫无疑问，集团组织下独立的设备管理组织方案就整个企业而言，

43、存在较大优势。?设备管理部的设备管理设备管理部拥有设备的所有权，是设备资产占用的主体，其设备管理的目标是建立适用的企业设备配备，提高企业设备资源利用效率为目标的管理。（1）明确设备规划、避免重复投资根据上面说到的组织模型，企业的设备装备权，只有集团公司和分子公司拥有，但是也应该有所侧重。集团装备规划的重点应放在适应集团规划方向的专业型设备配备，分子公司装备特点可以放在通用设备配备，并且所有的分子公司设备配备必须经过集团公司审批，集团公司需要解决好装备发展的结构与规模问题，避免重复投资、浪费资金，避免装备的低效运行。集团公司拥有所有设备的分类、数量、现有位置、状态（“闲置”或“在使用”或“XX天

44、后闲置”）等信息，对于项目部的设备需求在公司合理规划的前提下进行采购或调配；同样的，分公司作为公司的设备管理部门对分公司的设备也可以进行合理调配，如图是进行装备平衡后的设备流转模型。工地乙操作流程：A(2)明确考核机制、提高设备利用率设备内部租赁以及台班考核制度是项目法施工的重要组成部分，项目部按照项目进度要求上报设备使用计划，设备管理部根据设备使用台班对项目部进行台班费用的考核。这样的考核机制，可以提高设备配套率(即按需配套，项目部若申请超配套设备需求需要支付更多的考核台班)；可以提高设备周转率，如图两种需求计划的提出可以反映这一变化。如下图是无台班考核状况下的需求提出示意：如下图是有台班考

45、核状况下的需求提出示意:工序甲(需要甲设备I工序乙(需要乙设备甲设备需求时间乙设备需求时间很明显，由于台班考核的存在，设备使用部门对设备使用时间的估计将更加准确，设备的时间占用将缩短。(3)明确设备配备流程、规范设备采购设备配备使用管理流程可以是以下几个部分：需求提出与审批、设备平衡与设备采购、设备调拨、设备台班管理和设备退库。对于设备的购买，一股由项目材料部提出申请，报总公司资产部。资产部根据现有闲置设备情况，以及需求期内即将闲置设备进行设备平衡，若没有闲置设备需要进行采购的，提出请款计划，办理设备资产的采购。设备运抵仓库，由管理人员进行检验，开具设备验收单办理验收手续。向公司申请资产编号，

46、建立设备台账，并将技术档案归档分类保存，然后标识后入库保存。机具的调拨首先由工地施工员编制机具使用计划，批准后开调拨单。设备和调拨单一起交付工地，工地专员负责检验交接，并在调拨单中签字认可，将调拨单交回到资产部。机具在工地使用结束后，办理退库手续，进行检修填写检修单。达到入库条件后，仓库管理员填写入库单后标识入库。对于检修以后确定不能修复后继续使用的机具，需要进行报废处理。(4)进行设备外部租赁，增加企业利润点设备租赁模式比较多样，一般有纯设备出租，随机带人出租等，随机带人出租的方式对设备使用保养，项目完工时的设备回收等都有利，所以一般在外部租赁业务上，随机带人出租的业务模式被设备出租管理部门

47、欢迎。外部租赁的模式一般采用租赁合同的形式存在，具体的收支结算按照租赁合同执行进行管理，本方案中的合同管理部分详细描述了全程的合同管理流程，这里不再详述。?设备使用部门的设备管理设备的直接使用部门一般在项目部，所以设备维护管理的重点在项目部，我们可以从设备的使用管理和对项目经理考核两个方面进行设备维护管理的管理配备。施工项目设备的使用管理，应形成科学、有序的管理体系。使人机管理，维修使用，信息反馈规范化进行，从而使租与用有效结合，在使用中真正求得管理实效。首先，设备管理的基础工作来自项目，设备管理的重心应放在项目。设置适应项目施工所需的设备管理岗位，配备专业技术人员，加强机操人员的技能、职责和

48、安全教育。机操人员应服从项目的统一指挥，履行岗位职责，树立为施工现场服务的思想。其次，项目可以实行设备管理层和设备作业层相协调的设备管理体制：项目分管机械设备的领导加强对设备使用部门（人员）的管理。机电室专业人员加强对作业层的机械维修、使用管理，并进行具体指导。做好现场管、用、养、修、算、各项原始资料和数据的统计、积累，并按规定及时、准确向主管领导上报使用及经济分析资料，以便提供领导掌握设备使用情况，及时调整使用方案。再次，加强设备状态监测。对使用频率高、易损坏、出故障的设备，应加强跟踪诊断，由事后修理转为事前的视情修理。做好设备故障预测，及时发现问题，及早采取措施，提前整修。项目对租用的设备

49、在使用台班调期内，应进行强制性定期维护、保养。设备维修保养要切实做到“资金、人员、时间”三落实，以确保设备的使用完好和正常运行。最后，可以加强设备管理组织对租用设备单位（项目部）进行定期和不定期的设备检查、指导。相互反馈信息、沟通情况。对违章，不按章办事的进行处罚，以加强机管人员对设备维护保养的自觉性，以完好设备的使用来促进生产质量的1.5.3解决方案解决方案从设备经营和设备使用两个角度，对设备租赁分公司的管理实现进行描述，如图是整个设备管理的管理实现解决方案围绕设备台账进行展开,旨在实现设备资产的有效利用与设备资产的使用生命的延长1.5.3.1设备台账管理设备台账记录设备的基础信息，并且在台

50、账中反映还反映设备变动的情况作为企业设备管理部门，可以在这里进行设备状态等信息的查询，用于更加合理的设备调配1.5.3.2设备经营一一内部租赁的台班考核如下图，描述了设备经营的业务流程，主要通过调拨、停台和退库来确定设备的台班费用。设备租赁与台班管理公司项目设备租赁分公司新到设备登记设备调拨申请设备调拨审批设备停台申请设备停台审批设备退库设备退库接收设备台班计算如下图描述了设备台班计算的取数原则:一工作日，计算台班一非工作日，不计算台班一停台日，不计算台班某设备总台班二台班单价*(T-Et1-Et2)?设备调拨设备调拨业务是设备经营的主要业务形式，他主要实现，设备的转移以及设备台班计算的确定。设备调拨体现了物流以及设备考核两个方面的内容，如下图是设备调拨业务处理界面:嶷获71年4. L,拓蹴据4 U占陛苴畦 三匚加度若甘e*J* 也"S" I'I司件H传邑;白：尔推回三双自 :Hi,*-irmT?iE甲冷也JR*内:MJDtf ZUUW3帆U1用旨工咋流甲话后可 bBra-ajfflWfi-flODi川艮0二第一口皿肚凸领IX口理仔口比退出11J. . >> a-fr： XTOlu瞬审敝J ClB*出用I，暗件比;: 一X 性用首13王口成本缶搭向Q摧森第E土比爆弓：3DI-EC0BC6-i：0Dl 咫r空产牛对m 清出筠住：际遇：产