全面推进工程总承包管理培训讲义讲稿

1、2018目录CONTENTE一二三四 推行工程总承包管理的背景Chapter 1局提出了“三商合一”战略。1、上级战略的明确要求局发布“441计划” ，并于后续出台了针对“441计划”的PIMS系统。三商合一建造商投资商运营商2、外部环境的客观需求2014年2018年2016年2017年浙江、陕西、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆等九个省市开展工程总承包试点住建部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”住建部关于促进建筑业持续健康发展的意见，将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一”国务院关于同意上海、深圳市开展工程总承包

2、企业编制施工图设计文件试点的复函提出“改进工程建设组织方式，加快完善工程总承包相关的招标投标、施工图设计审查、施工许可、竣工验收等制度规定，实施工程总承包企业总负责”住建部2、外部环境的客观需求 总承包市场迅速增长，以一批知名电商、大型地产开发商、物流企业、政府为代表的业主，逐步开始尝试工程总承包管理模式，市场需求越来越大。目前，一公司正处于一个发展规模提速、发展结构转型的特定历史阶段。跨越式发展带来的管理边界效应越来越明显。企业迫切需要找到一条内涵式、高质量的升级发展之路。3、自身发展的必然选择国内第一个真正意义上的EPC项目201420172018124亿180亿开始年合约额已经达到124

3、.67亿元，占总合约额的15%年合约额已经达到180亿3、自身发展的必然选择 我们提出了“两商战略”：一是具备设计施工一体化能力的国际承包商，二是具备产业化特征的城市综合运营商。 一公司针对当前面临的主要问题，“十三五”规划提出了加快转型升级的发展思路，总承包能力的孵化是支撑转型的必由之路。 推进工程总承包管理 主要问题和解决思路ChapterChapter 2 2总承包管理到底管什么？三方面问题：关于总承包管理的基本原理和原则容易达成共识，但缺乏落地实施的具体路径和方法总承包管理难以脱离现有传统施工管理习惯的框架，总承包管理和施工管理的界面不清晰、定位不清晰总承包管理总是局限在某个点或局部经

4、验的总结或探讨，很难有成体系的整体解决方案落地（一）必须理解好总承包管理的深刻内涵（一）必须理解好总承包管理的深刻内涵深刻理解总承包管理的内涵是全面推进总承包管理的前提我们认为，工程总承包管理是企业商业模式的变化，而不是一场简单的管理改进 。意味着企业从建筑生命链单一的制造环节，向提供全生命链整体解决方案的综合服务商转型，未来工程总承包管理有可能成为一个独立的业务板块，真正的价值创造体现在整体解决方案的策划和过程管理增值上，而并不单一体现在施工建造上。既可以整体实施交钥匙，也可以只做全过程咨询，而不做实施，真正实现从劳动密集型向知识和智慧密集型转型。工程总承包管理涉及到组织体系、管控体系、绩效

5、体系、资源体系的深刻变化，是一项系统性极强的创新型工作。全面推进工程总承包管理，必须要整体规划、系统联动，从体系上解决问题。1、在企业层面，如何设置推动总承包管理的组织框架由各区域公司为主推动，公司总部发挥规划、引领和考核作用。由公司总部为主孵化总承包能力，各区域公司配合开展具体落实。对于总承包管理这样新的业务模式，它的组织框架是什么？两种选择：（二）必须处理好总承包管理的两层机制（二）必须处理好总承包管理的两层机制1、各区域公司经营生产压力重，缺乏专门的团队研究和推进；2、仅为局部理解和点式提升，很难成体系地积累经验；3、以项目需求为导向，团队成员临时组建，使得每个项目都是一次新的考验和磨合

6、，无法形成成体系、可复制的模板，进行持续改进和提升。由各区域公司为主推动，公司总部发挥规划、引领和考核作用1、数据导向，通过数据倒逼业务流程的规范和信息化落地。路径1：区域公司为主路径2：公司总部为主优势劣势1、不打乱企业现有的管理秩序，总承包能力的孵化循序渐进；2、能充分发挥各区域公司的积极性，通过市场引领能力的形成；1、在企业层面，如何设置推动总承包管理的组织框架企业层面：总承包管理团队、区域公司在市场拓展和项目管理过程中，存在职能交叉，需要设计配套机制，发挥积极性，共同推进，避免内耗。由公司总部为主孵化总承包能力，各区域公司配合开展具体落实1、数据导向，通过数据倒逼业务流程的规范和信息化

7、落地。路径1：区域公司为主路径2：公司总部为主优势劣势1、专门的团队研究，容易成体系培养总承包管理能力；2、有利支撑总承包市场的拓展，减少区域公司的管理压力；3、为核心战略客户提供更优质的服务，提高市场占有率；4、迅速培养和集聚总承包骨干团队；（二）必须处理好总承包管理的两层机制1、在企业层面，如何设置推动总承包管理的组织框架企业总部成立总承包事业部，支撑区域公司总承包项目的业务拓展 结合企业对总承包管理的战略规划和当前市场的紧迫性，公司主要采取了第二套方案，同时兼顾第一套方案。区域公司成立总承包管理专职机构，统筹推动总承包管理在区域公司的落地（二）必须处理好总承包管理的两层机制1、在企业层面

8、，如何设置推动总承包管理的组织框架2、在项目层面，如何定义好总包管理层与施工管理层的关系（二）必须处理好总承包管理的两层机制成体系地理清项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为规范化、标准化和信息化。项目总包层与土建层之间合约关系掺杂着行政关系。项目各环节的责任体系、授权体系、管控体系、绩效体系不清晰。科学建立企业和项目两层机制，是全面推进总承包管理落地的基础（三）必须打造好总承包管理的基础能力纵向将设计、招采、施工、交付等管理过程系统整合，横向将计划管理、招采管理等活动前置和串联从建设方角度关注项目整体资源解决方案。对合约规划提出更高要求，另外需建立设计、园林、精装、幕墙

9、等专业分包资源强调整体构思、协调运行。将传统项目分阶段管理的模式变为通盘考虑的系统化管理相对欠缺，体系建设（管理流程梳理、基础工具表单建立、经验数据积累、相关资源培育）总承包管理对企业的核心能力提出新的要求扎实提升总承包管理的基础能力，是全面推进工程总承包管理落地的核心 推进总承包管理的基本做法ChapterChapter 3 3确保年签约额360亿元确保年营业收入180亿元总体占比在30%以上建立和完善面向总承包服务的：一体化组织架构集成化管控体系系统化核心能力平台化数据积累现代化管理团队（一）整体规划，明确目标总承包事业部职能部门+事业部实体与区域公司构建两种合作模式总承包事业部牵头履约的

10、项目，区域公司提供属地化资源支撑区域公司牵头履约的项目，总承包事业部提供设计及技术服务支撑模式一：模式二：推进总承包管理的基本做法1、开展组织体系变革（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施（1）组建公司总承包事业部推进总承包管理的基本做法（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施目前已有80人团队计划在2020年突破200人机关层设6部1室4中心项目层设6部1室“强后台、精项目”（1）组建公司总承包事业部1、开展组织体系变革推进总承包管理的基本做法示例：杭州阿里啤酒厂项目组织架构图（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施1、开展组织体系建变革推进总承包管理的基本做法当总承包项

11、目较少时，区域公司设立“总承包管理中心”。总承包管理中心的定位更多相当于一个职能部门。当总承包项目较多、要求相对较高时，区域公司设立“EPC事业部”，定位相当于一个实体单位。两种模式：（2）组建区域公司总承包管理部（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施1、开展组织体系变革推进总承包管理的基本做法01OPTION02OPTION03OPTION04OPTION成立招采管理部集成以合约规划为核心的资源组合能力01形成以商务系统负责设立成本标杆、招采部系统负责资源组装、工程系统负责履约管控的新型管控体系，实现“三权分离”的监督和制约关系02集中培育和孵化一批与总承包管理相匹配的合格协作方队伍

12、03以合约库的建设为基础，建立企业招采知识体系，持续提升资源集成能力04（3）重建招采体系（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施1、开展组织体系变革推进总承包管理的基本做法 以局项目集成管理体系（PIMS）为基础，开展管理标准化建设。我们以杭州阿里巴巴啤酒厂项目的总承包管理实施方案为具体案例，成体系梳理具体流程和表单，开展PIMS系统落地细则的标准化建设,目前已经编制完成公司PIMS系统实施细则指南。（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施2、开展管理体系建设推进总承包管理的基本做法围绕总承包事业部与区域公司之间的管理界面，开展了相关的授权体系、绩效机制、协作机制的探索；在企业层

13、面围绕项目A模式总承包管理层与土建管理层的管理界面，开展了相关配套机制的探索。在项目层面（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施2、开展管理体系建设推进总承包管理的基本做法3、开展基础能力提升（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施（1）集中建设设计管理能力建立专职的设计管理团队总承包事业部目前设计管理人员40余人计划十三五末稳定在100人左右落实PIMS实施细则梳理流程、工具、表单，积累方法、基础数据。形成整套设计管理流程、成果标准和控制方法进行内外部设计资源整合公司内部，总包部牵头建立设计院、机电设计所、钢结构设计所常态合作机制形成设计资源合力公司外部，按层次、分区域建立设计资

14、源战略合作伙伴资源圈纵向：将传统建筑施工管理分离的各个板块有机结合在一起。横向：将各个专业系统统筹协同在一起。123推进总承包管理的基本做法（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施设计策划流程图（1）集中建设设计管理能力3、开展基础能力提升推进总承包管理的基本做法（2）系统建设招采管理能力建立以“三权制衡”为原则的招采实施体系公司分供方管理细则按PIMS集成化要求，建立以专业协同为机制的招采计划体系关于推进招采计划编制工作的通知建立以合约规划为核心的招采合约体系“一图四表”合约规划实施指引（试行）建立以合约单元为维度的招采知识体系房建项目相关的75份标准化清单及合同参考文本1234（二）

15、系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施3、开展基础能力提升推进总承包管理的基本做法（2）系统建设招采管理能力建立以合约规划为核心的招采合约体系合约框架图一图四表：合约框架图、界面划分表、合约规划表、招采计划表、动态成本控制表（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施3、开展基础能力提升推进总承包管理的基本做法（2）系统建设招采管理能力按PIMS集成化的要求，建立以专业协同为机制的招采计划体系关于推进招采计划编制工作的通知招采计划样表（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施3、开展基础能力提升推进总承包管理的基本做法（2）系统建设招采管理能力建立以“三权制衡”为原则的招采实施体系招采

16、系统商务系统工程系统相互制约、相互支持持续改进、螺旋上升“三权制衡”（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施3、开展基础能力提升推进总承包管理的基本做法（2）系统建设招采管理能力建立以合约单元为维度的招采知识体系标准化合约清单75份 示例分供合同参考文本75份 示例（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施3、开展基础能力提升推进总承包管理的基本做法（3）统筹建设计划管理能力（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施3、开展基础能力提升搭建完善的计划策划体系系统梳理设计、报建、招采、施工四大业务版块的关联点及关联关系，打通纵向一、二、三级计划和横向专业计划之间的联系，建立工程全生

17、命周期的工作任务模型和工作穿插模型，搭建完整的计划体系。搭建完善的计划管理体系以总承包项目为载体，探索计划管理组织架构、岗位职责、业务流程和配套标准，通过规范动作实现计划管理集成。结合杭州阿里啤酒厂项目试点总结总承包项目计划管控方案推进总承包管理的基本做法（3）统筹建设计划管理能力计划分级体系工序标准数据库（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施3、开展基础能力提升推进总承包管理的基本做法（3）统筹建设计划管理能力计划管理流程图（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施3、开展基础能力提升推进总承包管理的基本做法（4）全面建设市场拓展能力创新总承包业务营销模式优化总承包业务营销组织方

18、式培育总承包业务战略客户群围绕建筑产品的全生命周期，建立综合服务清单，并配套整体解决方案和服务方案，满足不同业主个性化需求，提升差异化的市场竞争力以区域公司牵头，总承包事业部、设计院、专业公司支撑总承包事业部牵头，区域公司、专业公司、设计院支撑通过主动推介和引导，逐步培育和孵化了一批总承包战略客户群。（二）系统联动，全面推进工程总承包管理落地实施3、开展基础能力提升推进总承包管理的基本做法 此外，在总承包管理的核心团队培养和平台化大数据积累方面，也按照按整体规划的路径和步骤，有序开展，最终通过系统化的体系联动，全面实现PIMS落地实施的目标。设计类、工程类、商务类数据库，支撑PIMS落地规划数据库数据收集规整实现信息化、大数据平台数据库建设路径（二）系统