人才管理大师

1、人才管理大师第1章：人才即优势:没有人才，业绩便无从谈起  培育员工的才能是企业成功的关键，只有领导组织适应变革，做出正确的战略决策，担当预期风险，构想并实践新的创新价值机会，不断建立竞争优势的人掌控的公司才能取得成功。1、明察秋毫，培育精英。 人才管理大师将个人的行为，行动和决策跟企业业绩相联系，通过对人才具体、精确地观看，并与其他观看对象进行比较勾画出这个人的整体印象，这种更深层次、更精确的数据是优秀领导者做出精确决策的关键。2、建立信任和坦诚文化。 人才管理大师在可猜测，持续反复过程中发觉发掘和培育谈话开诚布公的高层人才，而这种过程在有力的交谈中最终让人和人之间更加坦

2、诚、信任。3、严格的人才评定制度。 制定方案挖掘提升人才的力量。让潜在人才做高层次的工作，取得更大的成就，提升当事人的认知力量和领导力量。4、深化了解员工的才能，预见领导人才的进展路径就能颠覆传统的继任模式，并非填补职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能。5、人才管理大师会对当事人做出推断:通过大量对话，收集各种信息，观看人的决策，行为和行动以及集体争辩达到去芜存菁的目的。第2章：通用电气在高管离职当天找到继承人  公司高管突然离职，大多数公司都会乱成一团，但有些人才管理精彩的公司不会消灭这种状况，公司内部审核数名候选人，他们能够找到合适的人支配到对应岗位，将公司损

3、失降至最低。1.重要C会议  C会议中，CEO和人才资源高级副总会对公司的高级主管进行评估，频繁的对话以及来自各方的即时资料会丰富他们脑海中的人才库，让他们无需临时抱佛脚。2.面对突然离职状况，通用电气之所以处理得当，关键缘由在于信任和坦诚。公司在任何状况下都能快速的完成人事交接，这种人才管理系统也格外重要。第3章：通用电气将人与绩效完善结合  在业务和社会化系统中，流程，关系和互动形成一个连续的循环并发挥各自的作用。做到这一点的基础在于进行坦诚的对话，积累多视角多对象观看的结果，以及探讨在整个年度当中如何将某一部分的工作成果形成对其他各部分工作的有效支持。1.群

4、策制度  从基层员工到公司CEO，人人都可以畅所欲言，经常性开诚布公地对话。从最高决策者到机床操作员和流水线工人一起碰面开会。各级之间就可以实现无障碍沟通，员工也会具有更加猛烈的仆人翁责任感。2.集思广益，力求了解全面  探究性提问将业务绩的“硬”事实与对他人的“软”观看结合起来，这些观看都是通过他的认真倾听一点一滴地搜集得来的。力争将员工的真正才能与他们的背景环境区分开来，以便进一步加强和发挥他们的才能。3.C会议分散召开  C会议从总部转移到各个事业部。让评估者有机会在事业部看到更多的人，而事业部的负责人也有更多机会参与这个过程,

5、让越多的人看到他在管理人才的培育与继任问题上的投入与热忱，就可以越快地使它被接纳并在公司内部形成制度化。4.强化“软技能”  开诚布公和追根究底的文化确保争辩和谈话能够激发制造力，提高公司高层对其他领导人才的推断力。领导者在战略评估会议上争辩业务时，会激烈争辩评估负责制定和执行战略规划的人。此外，评估运营状况和季度绩效时，领导者也会争辩相关责任人。5.跟进和调整   C会议产生的任何行动项目，比如人事调动、解聘、转变组织结构、聘请，都会在战略会议前评估。6.继任方案表现出的亲热关系  通用电气向董事会报告其直接下属手下某些主

6、管取得的进步，并会尽力支配董事会跟当事人单独接触的机会。公司还会要求董事实地考察领导人才，观看他们在实际工作中的表现。这些第一手观看会加深董事对相关人才的了解。7.文化学习  学习课程有高级经理人培训项目和各级经理人培训课程，对象包括刚担当经理职务的一线管理者和资深领导人，课程从领导力的培育到一般管理技能都有。这些课程是为通用电气量身打造的，同时还会结合实践阅历，让学员能够学到公司第一手资料。8.践行日常价值观  公司想拥有某种绩效文化，就必需拥有一套员工完全理解的价值观，以免他们的观念和行为跟公司提倡的价值观格格不入。”另外，也有相应的评估机制。第4章

7、：人才培育使通用电气收获颇丰  由于对员工格外了解，通用电气的高层不仅生疏公司的员工，还跟他们建立了亲热的关系。本章清楚地说明白这种亲热关系如何在通用电气的人才管理系统中发挥作用。1.职业定位   通过C会议和营运评估亲密关注当事人。两个部门不谋而合，同意各个部门推举利特尔为高级主管的建议。转职之后，利特尔一举成为公司精英领导团队之一，在公司召开跟电力系统有关的会议时，他将成为焦点人物。2.意想不到的升职   公司有一套严谨的运作系统，他们关注自己的顶级人才，全年会多次评估他们的才能。除了上司和人力资源总监外，公司

8、中很多人都了解当事人，也知道他的工作表现，他们是通过贯穿一年的C会议，运营、预算、长期战略评估会，对有力量的人进行合理运用。3.强化人才培育通用电气的领导者通常会花大力气培育人才，情愿经常为此投入时间和精力。他们会准时供应坦诚和具有建设性的回馈，强调员工的优点，并设法挂念他们各尽所能。4.亲热的力气 在亲近、互信的文化下,通用电气的领导会想方设法发掘员工的真正力量和潜力,他们能找到打算绩效好坏的真正缘由，并能通过观看让推断更精确。5.反对现有体制   打造自己专业团队的做法挑战到了医疗部的其他业务底线，原来的统一销售的做法能让规模经济发挥最大效益，伊什拉克的模式可

9、以让本地的超音波业务有更大的弹性，能够更快、更周到地为客户服务，此举将有助于超音波业务的销售，增加营业收入。6.学习的态度   通过接受外聘专家和公司资深领导的教育，借此拓展视野，加深对公司业务和外部环境的了解。公司期望全部的领导人都能制定自身进展的年度方案并付诸实践。第5章：建立从下至上的人才梯队HUL公司第一天开头就设定明确的目标：以培育那些能成为最高级的领导人为己任，将那些颇具潜力的员工放在人才“梯队”中，公司还会为他们预备好各种合适条件，来让他们从最基本的开头学习、进步。1.聘请有潜力的人才 在争辩会上，评估者会推断求职者是否拥有各方面的力量，不仅拥有必要

10、的技能，还要具有良好的推断力，为人诚恳，而且性格要好，这些都是做出明智决策，进展和维系人际关系不行缺少的品质。公司特殊留意求职者完成工作的方式，看是否会引人仰慕和效仿。2.从头开头学习。 BLT的学员要接受很长时间的培训。该项培训会支配学员接受一系列任务，由一位阅历丰富的领导负责审查、评估学员在每次任务中的表现，一位职能部门的资深经理人，以及一位管理委员会成员，负责定期检查学员的学习进度。每次任务都会面临困难挑战，试图让学员们站在前线为公司在竞争中占据优势，并努力证明自己的魄力。3.指导与审查 高层领导会通过指导、评估和现场反馈的方式让学员尽快学习。高层领导会将他们反馈的意见记录在册。这本联络

11、簿会将年轻领导的成长记录下来。到稍偏远的地区实地考察意味着高层领导可能经受困难的旅程，但他们格外情愿这么做，部分缘由是他们个人可能因此受益。实习期结束时，通过教练、导师和高级导师的确认，后备干部就会成为正式的经理人；HUL领导力培育制度通常由人力资源部负责，他们会确保后备干部的评价客观、深化，确保全部具有潜力的领导人才不被错过。4.建立自己从上至下的人才梯队，对一个公司来说，无论什么时候都是第一要务。随着一代又一代应聘者间续从后备干部成为公司管理者甚至是领导导师，公司领导者的培育形成了良性循环。人才梯队建设能够引导企业从内部和市场中发觉优秀人才资源，在实践中培育人才，同时激发人才的制造精神，形

12、成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标供应坚实的人才保障。第6章  开发领导潜能宝洁如何培育全球化领导人  为了适应这个瞬息万变的世界，企业必需不断更新对领导者素养的要求。几十年来，宝洁公司持续创新，表明公司独具慧眼，能够选择顺应时代进展的领导人才。营销力量是公司必备的技能，除此之外，该公司还会持续培育具有其他技能的领导人。1.培育人才   宝洁委派给领导者适当任务。各种任务支配可拓展领导力量的深度和广度，培育他们领导大型和简单跨国公司的力量。每次指派的任务不仅是对员工的嘉奖或为完成某项任务，而且也是领导人才学习的机

13、会和力量的考验，公司也可凭借这些基本素养筛选领导人才，让他们担当更大的责任，在业务需要和人才培育需要之间达成良好的平衡。2.挖掘人才  公司会关注工作五年左右的员工。部门会向上一级提交名单，渐渐呈送至最高层，宝洁会组织很多任务规划和继任方案评估论坛争辩他们手下的顶尖领导人才。在这个过程中，他们会试着支配更多的人来进行人才评估，这有助于让领导者更生疏他们部门以外的高潜力人才。3.评估人才   宝洁随时都会关注人才问题，比如战略评估、创新评估、财务评估、参观各国分支机构或业务部门以及内部培训程序时；事先评估每个主管供应的战略报告，然后在开会之前提出

14、自己的书面评价。战略评估会议后，领导高层还会进行非正式的沟通，争辩各部门领导人在会上所表达的观点。4.多层次学习   通过亲密接触和多视角观看，了解员工在新环境中的状况。通过查找地方建立研发中心，在亚洲国家广招人才。了解当地人和他们宠爱什么样的产品，宠爱怎样的产品市场定位。这对公司的进展是很有挂念的。由于文化不同，在当地必需鼓舞员工提出不同的意见，在领导方式上做出调整。5.提升广度和深度   必需靠不同的工作阅历进展自己的才能，最终也会让自己的既定力量得以进展。由于有了阅历，你学东西也快，做事也会更有效率。在这种状况下，假如你身边有一

15、群优秀的、能跟你互补的人才，就格外重要。6.建立全球人际关系网络   宝洁的很多经理人在不同部门、地区、文化、市场工作多年后，还会跟同事和上司频繁联系。这能挂念他们适应新环境，迎接业务上的挑战。现在宝洁正在将这种网络制度化，利用社会化技术更好地让世界各地的宝洁员工保持联系，最大程度地发挥人际关系的作用。第7章：塑造新一代总经理  随着世界专业化程度越来越高，我们越来越需要具备专业学问的顶尖商业领袖。特殊是科技产业和依靠简单数学工具的金融业。1.建立储备人才   内部人才资源丰富，需要公司自己去挖掘、培育、教育和指导他们。安捷

16、伦的两项课程是培育领导者的基本权衡力量，让他们解决业务需求中的冲突冲突。该课程是让领导者亲自参与实践，在大量指导下，利用真实的公司数据培育决策力量。2.优秀管理者的素养   优秀管理者不仅要具备商业头脑，也要具备一些基本条件。评估成功领导者的方式有三种：战略方向、财务绩效和构建组织力量。3.为人才制造机会   培育人才的机会往往在于确保他们有进展机会。我们必需孜孜不倦地为人才供应进展机会。我们经常在组织中进行非正式地探究，跟员工谈天，看公司能为他们供应什么机会。4.人才管理专家  狄龙也重视公司的人才，期望他们不被

17、人忽视，而造成人才流失。并且他很重视在正式的评估过程中利用绩效矩阵（横轴显示绩效，纵轴显示价值观）。他表示，主管重点关注矩阵右上角的员工是很自然的事，但假如忽视其他的员工，就有可能造成人才铺张。5.变革推动者  假如你洞察力够强，就会很早发觉错误的缘由。你仍旧能够赢得人们的信任，由于你给他们供应了其他的见解。我好像成为了组织中特地推动变革的人，每次只要有人感觉到出了问题，但不想将问题摆到台面上的时候就会找我。通过这些事情，我跟各部门和其他员工都建立了良好的关系。第8章：从内部发掘领导者  正确生疏和对待自我内在核心是进展和培育领导力的关键。你对自我内在核

18、心生疏得越清楚，领导力就越强，你将能够抓住当下工作与个人抱负的契合点，将你的价值观融合到工作中，施展你的精力与激情，并且克服潜意识里有害于推断力与行动力的偏见和恐惊。1.挂念领导者揭开内在核心    持续不断地加深对自我内在核心的了解可以让你获得更多的力量和士气。只有这样，你才能发觉当你面对着日益简单的工作时，内在核心的作用是多么强大；你会懂得借用内在动力提高工作效率或是隐蔽起对自己有利的资源，蓄势待发。2.自我意识与管理效力   你持续不断深化了解自我、发觉自我潜在的本事使得你能够更好地看清他人，与人共事，优化岗位安排，合

19、理担当风险以及提升他人的工作效率。3.深化了解自我的技巧  在培训项目的预备阶段，专家首先会对受训人员进行评估，依据所得到的反馈，粗略制定自我培训方案。他们每个人都会选择一项领导工作中的挑战任务，并将问题与指导小组中的其他成员共享。4.调整期望值   公司了解员工的想法可以将重要的长期岗位分派给想要留住的人才，而不是错误地将机会给了不恰当的人选。假如公司不能深化地了解员工的内在核心及其目标，也不能挂念员工正确了解自我，那么公司就会失去贵重的资源。5.用全新视角看待诺华培训体系   诺华在人才培训中尤为留意两个方面：

20、培育能够将其领导风格适应到不同文化中的人才和能够依据商业目标管理好研发项目的科学家型领导人才。诺华在培育科学家和技术性管理人才时，努力提高他们的自我意识，这是其他公司无法做到的。第9章：选对合适的领导者  必需认清人才选拔带来的短期和长期影响，他们所甄选出的人才除了具有专业素养之外，对整个企业的人才培育也应当能起到作用。1.“外援”相助  尽量让公司之外的候选人尽可能多地了解我们，期望他能充分确定自己会适应这里。或许我们的聘请速度不是最快的，但的确是最深化和慎重的。2.用人才系统执行新战略   良好的运营模式得益于普罗富莫对

21、加速人才培育的满腔热忱。阅历丰富的总监全力挂念他执行人才培育的各项工作，从而大大增加了联合信贷的竞争优势。3.招纳全球贤良   公司在国际市场矗立不倒必需首先对自己的人才队伍考量一番。通常，企业依靠精湛的技术会达到一个高峰，然而这不等于企业能顺当地挑战一个更宽敞的天地。LG电子公司探究出一条创新之道，使得外来人才能够与韩国当地管理者通力协作。第10章：确立正确的价值观与行为模式  要成为一名人才管理大师必需确立正确的价值观与行为模式，从而长期保证公正、严谨和精英管理。1.英勇转变   “市场导向型商业模式”的表格不仅描述了将来方案，更道出了固特异在将来进展中所需要的价值观和行为模式。另一个新做法是每月一次的管