第四篇管理应用篇第13章人力资源管理

1、第四篇 管理应用篇第13章 人力资源管理教学目标：学习本章的内容以后，能够掌握人力资源管理理论的基本框架结构，熟悉各部分的涵义，尝试运用相应的原理与方法分析解决管理实践中的问题。教学要求：理解人力资源管理在组织活动中的重要作用，明确各部分之间的联系，对影响因素有一定的认识了解。13.1人力资源规划随着管理理论与实践的不断发展，人力资源管理越来越受到重视。在现代市场经济环境下，企业外部的竞争环境日益激烈，传统的产品竞争、市场竞争已经广为熟悉，人才的竞争占据了主导地位。人才流动、就业等问题的出现，使人力资源的管理不断得以丰富。企业内部的管理氛围日渐复杂，对人力资源的管理提出了更高的标准和要求。在实

2、际管理中，企业同样投入原材料、资本品等生产要素，然而重视人力资源配置效率的企业，走得更远。特别是能够针对企业内外环境的变动调整人力资源的管理尤其重要。孙子兵法·虚实中讲到，“策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。” 人力资源规划就是要预测企业人力资源的变动，主动应对以满足企业的需要。13.1.1涵义广义的人力资源规划是指企业从自身发展战略出发，根据内部和外部环境的变化，预测企业未来对人力资源的需求，并为满足这些需求提供的人力资源活动的过程。狭义的人力资源规划是企业对某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并使之平衡的过程。其实质就是企业对各类人员

3、的补充规划。人力资源规划的目标就是确保企业各岗位在适当的时机获得适当的人员，实施人力资源最佳配置，并最大限度的开发、利用人力资源。而且人力资源规划以科学预测人力资源供求，规划企业人力资源管理的各项活动为主要任务，这在现代企业管理中具有重要意义。13.1.2地位与作用1人力资源规划的地位（1）人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划是企业规划的重要组成部分。企业规划是由一些相对独立的业务规划组合而成的企业整体发展规划。它是企业整体发展规划的战略总纲。而人力资源规划是企业规划的一个部分，它必须以企业规划为前提，并最终为企业规划服务。企业规划是人力资源规划的依据，指导人力资源系统的发展和运行方向，指

4、导人力资源具体管理业务的运行方向和资源的有效配置。企业规划的制定必须充分考虑到人力资源因素的影响和制约。企业规划是对未来的一种规划，如果企业人力资源预测结果表明，企业规划无法满足企业发展对人力资源的需求，则需要对企业规划作重新调整。（2）人力资源规划在人力资源管理中的地位人力资源规划是人力资源管理各项活动的起点和依据，直接影响着企业人力资源管理的效果。人力资源规划对人力资源管理各项活动，如人员招聘、培训、考核、薪酬的目标、步骤、方法等，都做了具体而详尽的安排，这充分显示了人力资源规划对人力资源管理活动的影响程度。2人力资源规划的作用（1）人力资源规划有助于企业发展战略的制定。企业制定发展战略必

5、须将企业人力资源状况作为一个重要的变量加以考虑。反之，做好人力资源规划有利于企业发展战略的制定，使其更加科学合理。（2）人力资源规划为人力资源管理活动提供指导。人力资源规划是企业人力资源管理活动的纽带，人员调动、升降、教育与培训、人员余缺调剂、控制和降低人工成本等人力资源活动都需要人力资源规划提供必要的行动信息和依据，从而提高活动效果。13.1.3内容与种类1. 人力资源规划的内容一般说来，人力资源规划的内容包括总体规划和各项业务计划。其中总体规划是人力资源的战略规划，是制定企业一定时期内的总目标并为实现这些目标所必须采取的行动过程；包括明确宗旨、建立目标、评价优势和劣势、确定结构、制定战略和

6、制定方案等。在总体规划中，最主要的内容是得出人力资源供给和需求的比较结果。人力资源各项业务计划是为了达到企业的总体目标而制定的战术计划，是对总体规划的具体分解。它包括组织规划、人力补充计划、使用配置计划、接替与提升计划、教育培训规划等。2. 人力资源规划的种类根据不同的划分标准和目的，人力资源规划可以有不同的划分方法。（1）按规划的时间划分为：短期规划、中期规划和长期规划。短期规划一般是对一年以内的人力资源进行规划；中期规划的时间为三到五年；长期规划的期限是五年到十年以上。（2）按规划的范围划分为：企业人力资源规划和部门人力资源规划。企业人力资源规划涵盖了整个人力资源管理，包括人员的招聘、培训

7、、考核、激励等活动。这几项活动既有联系，又彼此制约，所以要把它们作为整体来规划。部门人力资源规划是指各部门制定的职能规划，其内容更有针对性。如技术部门的人员补充计划和销售部门的培训计划。（3）按规划的层次划分为：战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。战略性人力资源规划涉及企业未来人力资源供给和需求状况，人力资源的层级结构,以及相应的策略。战术性人力资源规划是战略规划的具体化，要求对经济的发展有准确的把握，制定的规划也较为详细。13.1.4 制定规划的流程和步骤人力资源规划的流程涉及三个方面：分析组织的人力资源现状；估计组织所需的人力资源；制定相应的方案。具体可分为五个步骤： 第一，研究组织经

8、营的外部环境和组织发展战略。外部环境是人力资源规划的宏观环境，它会对组织人力资源规划的发展产生战略性和根本性的影响。影响组织外部环境的因素主要有：政治因素、经济因素、社会因素和技术因素。组织的发展战略在根本上决定了人力资源规划的方向和内容。组织的发展战略将导致组织人力资源在数量、质量和结构上发生变化。第二，分析企业现有人力资源的状况。主要是对企业人力资源的数量、结构分布、使用状况、人员流动比率进行评价分析。第三，预测人力资源的需求和供给。人力资源供需预测是人力资源规划中最为关键，也是难度最大的工作，亦即在充分掌握信息的基础上，使用有效的方法准确地预测出人力资源的供给和需求。第四，制定总体规划和

9、业务规划，编制年度人力资源计划。根据人力资源需求与供给的比较结果，制定人力资源总体规划的业务规划，使组织对人力资源的需求得到满足。第五在人力资源规划的执行过程中，进行动态的监督、分析和调整，保证人力资源规划的有效实施。 13.1.5人力资源需求预测人力资源需求预测是根据组织发展需要，对将来某个时期内所需人力资源的数量、质量、结构进行的估计。据此确定人员补充计划、教育培训计划等。1影响因素（1）组织发展战略和经营计划；产品与服务；技术变化；管理方式；财务资源等。2预测方法只要有德尔菲法、回归分析法、比例预测法、计算机模拟预测法等。13.1.6人力资源供给预测人力资源供给预测就是对在未来某一特定时

10、期内可提供给组织的人力资源的数量、质量、结构进行的估计。一般来说，组织人力资源供给来自两方面：一是组织内部人力资源供给，二是组织外部人力资源供给。1影响因素（1）影响外部供给的因素劳动力市场；就业意识与择业偏好；企业的吸引力等。（2）影响内部供给的因素人力资源存量。组织现有人力资源的数量、结构情况及变化，直接影响人力资源的内部供给。人力资源流动率。组织人力资源的流进、流出以及在组织内部的流动，都会对人力资源供给产生显性或隐性的影响。有的直接造成内部人力资源供给的数量变化，有的只对内部供给的结构产生影响。生产效率。勿庸置疑，在其它因素不变的情况下，生产效率提高，内部的人力资源供给就相对增加；反之

11、，人力资源的内部供给减少。2预测方法（1）内部供给预测企业人力资源内部供给的预测方法主要有技能清单、接替图和马尔可夫模型。13.1.7人力资源供求平衡达到供求平衡是人力资源规划的目的。然而，完全供求平衡的情况很少，甚至是不可能。即使供求总量达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。组织人力资源供求不平衡的情况有两种，相应地采取不同的措施来消除不平衡。1供大于求当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺，可采用以下措施解决：（1）将符合条件而相对富余的人员调至空缺岗位。（2）加强企业培训，拟定晋升计划，加快人员培养。（3）提高企业资本技术构成，提高劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。（4）聘用全日

12、制或非全日制临时工、企业退聘、协保人员。2供小于求当预测企业的人力资源在未来可能发生过剩，可采用以下措施解决：（1）辞退技术水平低、劳动纪律差的员工。（2）提供优惠措施，鼓励提前退休和自谋职业。（3）减少工作时间或减少工作量，随之降低工资水平。13.2 工作分析与设计纵观社会的发展轨迹，可以说是瞬息万变，与此相适应，要求组织的变化也越来越快。面对客户需求的变化、技术的变化、人力资源队伍的变化，任何一项工作的内容都有可能随着这种变化而发生改变，因此一个科学完整的工作设计是至关重要的，而工作设计的前提和基础是工作分析提供的信息。工作分析不仅与人力资源管理部门有直接的关系，而且还是组织从事各种活动的

13、基石。13.2.1 工作分析1含义工作分析又叫职务分析，就是分析员工所从事的职务的内容，界定职务的性质以及与其他工作的联系，并判断员工胜任此项工作应具有的资格条件，如知识、技术、经验及应承担的责任。进行工作分析的目的就是要识别出在某职位胜任或取得优异绩效所需要的能力。是系统了解某一职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和任职资格的全面描述和研究的过程。具体地说，工作分析就是提供有关工作方面的信息，并解决六个方面的问题：工作的具体活动是什么，对人员有什么要求，实际的岗位规范是什么，工作需要多少时间，如何完成工作，以及完成工作的目的是什么，然后指定出专门文件的过程。2内容 总体来说，工作分析包括

14、两个方面的内容：一为工作描述，它规定工作的具体特征，包括工作基本信息、工作任务、工作关系、工作权限、工作职责、工作条件、工作待遇等。二是工作说明，决定工作对任职人员的各种要求，包括工作说明、工作描述（要求）等。3作用工作分析与人力资源管理有着密切的联系，它的作用主要体现在以下几个方面：（1）人员招聘工作分析的一个主要方面就是确定从事某项工作的人员必须具备的基本资格，而这恰恰是组织决定人员任用的基础，因此准确的工作分析能够使组织找到合适的人选，保证人员招聘的质量。（2）员工培训工作分析中规定了要从事某项工作所必备的专业知识技能，当员工现有的能力与此要求之间存在差距时，组织必须对员工做相应的培训，

15、以提高其工作效率。（3）绩效评估工作分析的内容详细描述了每项工作活动的工作责任、工作内容及权限，这些指标为绩效评价提供了客观依据。 （4）薪酬管理通过工作分析可以判断一项工作的性质、难易程度、责任大小等因素，而薪酬的制定也需要考虑这些因素，保证薪酬与工作责任之间的一致。此外，工作分析中对工作条件的确认，使组织从劳动保护的角度重视员工的工作安全与健康。4方法工作分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，根据组织的需要和进行工作分析的内容不同，可以采用多种不同的方法进行工作分析。工作分析的方法很多，按照不同的角度，有不同的分类。工作分析常用的调查方法主要有问卷调查法、观察法、访谈法、工作日志法、关键

16、事件法、有工作抽样法、参与法等。5程序 工作分析是一个细致和全面的评价过程。它包括一系列的组织活动，主要划分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，这四个阶段既互相联系又互相影响。（1）准备阶段准备阶段的任务是建立联系和确定工作分析的样本。具体说，主要完成以下工作：了解所要分析的工作的类型；确定调查和分析对象的样本；决定所要调查的人员类型、数量和工作任务的种类等。（2）调查阶段在调查阶段，主要是根据调查方案，对整个作业过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查，应灵活地应用各种工作分析信息的收集方法，广泛收集有关工作职务特征和工作人员要求的数据资料。（3）分析阶段主要任务是

17、运用科学的统计技术，对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行分析总结，具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；分析、发现有关工作和工作人员的关键因素；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。（4）完成阶段完成以上各阶段的任务后，本阶段主要的工作是如何用书面方式给出工作分析的结果。经过归类整理已经获得的信息，编制出工作描述和工作说明书。可以用文字方式，也可以选择表格的形式。13.2.2工作设计随着社会经济条件的改变，组织的经营环境也在变，而且人们越来越关注对工作的满意程度，而与工作本身相关的因素可以激发员工向更高层次发展。这时恰当的工作设计就显得尤为重要。1含义工作设计所要解决的主要问题是如

18、何在完成组织目标的前提下，满足员工与工作有关的需求，以增强员工的工作满意感，进而提高生产率。工作设计是被作为提高工作绩效的一种管理方法来认识和对待的，所以它的作用不可忽视。工作分析与工作设计有直接的关系，但又不能等同。工作分析的目的是客观描述明确所要完成工作的任务及完成这些任务所必需的人员的特点。而工作设计所关心的是如何提高组织效率和员工的工作满意程度。由此可见，工作分析是工作设计的前提和基础，首先要了解工作的具体要求，对工作人员能力的要求，才能做好工作设计。 工作设计就是经过完善或修改工作描述和工作说明的要求，对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，最终提高工作效率和员工的工作满意程度。尽管

19、组织在建立之初已经有完整工作分析，但当组织出现工作设置不合理、工作效率下降等情况时，就需要开展工作的重新构筑或设计问题。2内容一般认为，工作设计的基本内容主要包括以下几个方面：（1）工作内容。工作内容是工作设计的关键，是指工作的范畴，表明工作需完成的任务，包括工作种类、工作复杂性、工作难度和工作的完整性等。（2）工作职责。工作职责是对工作本身的描述，包括工作责任、工作权限、工作方法、协调配合和信息沟通方式等。（3）工作关系。工作关系既有工作中人与人之间的关系，包括与上下级之间的关系、同事之间的关系，又有个体与群体之间的关系，以及部门与部门之间的关系等。（4）工作结果。工作结果是指工作所提供的产

20、出情况，它反映了工作效果的高低。包括工作产出的数量、质量、效率，根据工作结果对员工做出的奖励等。（5）工作反馈。是对工作结果的反馈。指任职者从工作本身的亲历中获得的直接反馈，从上级、下级或同事那里获得的对工作结果的间接反馈等。（6）工作态度。反映是的任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度，包括工作满意度、缺勤率和离职率等。3类型组织在进行工作设计时，一般要分析组织的目标如何完成；怎样使工作在技术上有效；员工体力和脑力的适应程度；员工参与工作并使之完善或提高决策的可操作性。借助于心理学、管理学、工程学及人类工程学等学科的研究成果，形成了机械型、生物型、知觉运动型、激励型工作设计等四种工作设

21、计方法，以下我们将逐一介绍。（1）机械型工作设计法机械型工作设计法是想通过使用最简单方式来实现效率最大化。把任务的专门化、技能简单化，重复性的基本思路用来进行工作设计。机械型工作设计法的应用，使每一道工序变得简单，员工经过简单的培训即可胜任此项工作，在这样的岗位上不需要能力较高的员工，员工的可替代性很强。此外，由于主张工作设计得越简单越好，那么工作本身的意义就变得不再重要了。（2）生物型工作设计法这种方法的独特之处在于以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，以期将员工的生理紧张程度降低到最小。广泛运用于对体力要求比较高的工作领域或进行工作再设计。也可以对影响工作的机器和技术进行再

22、设计，例如办公桌椅的设计符合人体工作姿势的需要就是一个例子。还有一些设计则是基于某些职业病的防御。（3）知觉运动型工作设计法与生物型工作设计法形成对比的是，知觉运动型工作设计以人的心理能力和心理局限为出发点，通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。设计时，以能力最差的人所能够达到的能力水平为基准，确定工作的具体要求。（4）激励型工作设计法激励型工作设计把诸如满意度、内在激励、工作参与以及出勤、绩效等行为变量，看成是工作设计的最重要结果；更加重视可能会对工作任职者心理价值以及激励潜力产生影响的工作特征。强调通过工作扩大化、工作丰富化以及自我管理工作团队等方式来提

23、高工作的复杂性，同时强调应围绕社会技术系统来进行工作的构建。以上各种不同的工作设计方法都各有其优势与不足，实际使用时，在不同的组织或同一组织的不同工作层次和工作类别之间，都可以实行不同的工作设计方法。即应根据本组织的具体特点和实际工作环境，一种或几种结合运用。4方法工作设计的目标是给员工更大的成长空间和提供更多发展机会。工作轮换、工作丰富化、工作扩大化和以员工为中心的工作再设计，这四种方法能较为实际地满足这一要求。（1）工作轮换员工长时间从事同一岗位的工作，容易感觉到枯燥乏味，特别是那些重复地完成同一动作的员工，体会更深。工作轮换就是将员工轮换到不同的岗位上进行工作，掌握更多的方法与技术，尝试

24、从事更多的工作。当进行轮换的各岗位，技术水平和工作要求相近时，轮换的效果直接而且明显。可以使不同工作的员工之间增进理解，提高协作效率。这种方法要求参与轮换的员工具有较强的适应性，且短期内不适用于专业性高的工作。（2）工作丰富化工作丰富化是把工作垂直延伸，通过增加工作本身的内容、工作的责任、工作的自主权以及实行自我控制，增加员工的自主性和责任性。组织常运用团队管理，通过更多、更有意义的任务和责任使员工从工作本身得到的激励及实现工作的丰富化。 （3）工作扩大化与工作丰富化不同，工作扩大化是把工作内容的做水平方向上的扩展，通过为员工提供更多的工作种类，使工作更具有多样性，员工需要完成更多的工作量。这

25、种办法增加了员工的工作技能的同时，只在一定程度上降低了工作的单调感。（4）以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计。兼顾组织的战略、使命与员工对工作的满意程度，充分考虑员工的个体差异性，把员工安排在适合于他们的个人需求、技术、能力的环境中去。这种再设计可以最大程度地增加员工的满意度，员工会以极大的热情投入自己的工作中去，从而工作效率得以提高。13.3 招聘与培训招聘是人力资源管理的一项基本职能活动，是人力资源进入企业或具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个企业正常运转的重要保证。培训是企业为提高员工技能而组织的活动，它现已成为人们选择、衡量企业的

26、一个重要标准。13.3.1招聘及其意义招聘是指根据企业总体发展规划指导下确定的岗位需求，决定并寻找合适的人员填补岗位空缺的过程。它实质上就是吸引候选人应聘这些岗位，并通过甄选，从中做出选择的活动。招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对整个企业也具有非常重要的意义： 1. 招聘工作决定了企业能否引进到优秀的人才。招聘工作是人力资源输入的起点，没有对优秀人力资源的吸引，企业就不可能吸纳优秀人才，不可能引进新思想、新观点。2. 招聘工作影响着人员的流动。招聘过程中传递信息的真实与否，会影响应聘者进入企业以后的流动。3. 招聘工作影响着人力资源管理的费用。招聘成本构成了人力资源管理成本的重要

27、组成部分，招聘活动的有效进行能够大大降低其成本。同时，引进优秀人才后还可以减少一定的培训与能力开发费用。4. 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。招聘工作本身就是企业向外部宣传自身的一个过程，招聘过程的质量高低明显影响应聘者对企业的看法。因此招聘人员的素质和招聘工作的质量在一定程度上影响企业良好形象的树立。13.3.2招聘计划与策略招聘计划是人员招聘中的一项核心工作，主要包括以下几个方面：招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间、招聘者的选择方案和招聘的费用预算等。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略包括：招聘空间策略、招聘时间策略、招聘渠道与招聘来源选择

28、、招聘宣传策略等。1招聘空间策略选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况以及招聘成本等因素。（1）选择招聘范围。一般来说，范围越大，优秀的人才越多，但费用也会较高。若需要技术水平要求不高的劳动力，可面向农村招聘；若需要的是拔尖的高素质人才，应尽可能面向全国招聘。（2）就近选择以节省成本。（3）选择地点应该有所固定。地点相对固定才能更节约招聘成本。一般来说，选择招聘地点的规则是：在全国范围内招聘高级管理人才或专家教授；在跨地区市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。2招聘时间策略招聘过程中一个重要的问题是在

29、保证招聘质量的前提下确定一个科学合理的招聘时间花费。首先，要在人才供应高峰时招聘。按照成本最小化的原则，应避开人才供应的低谷，在人才供应的高峰时入场招聘，此时的招聘效率最高。其次，计划好招聘的时间。只有这样，才能保证空缺出现时，及时招聘到新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。3招聘渠道策略招聘渠道是企业发布招聘信息，吸引应聘者所使用的方法。招聘渠道很多，主要有广告招聘、上门招聘、熟人推荐、借助中介机构（人才交流中心、职业介绍所、猎头公司）等。企业应综合分析各种招聘渠道的优势、企业的条件和岗位的特点，确定采用何种招聘渠道。（1）不同的招聘渠道各有利弊，其适用招聘人员的特点也不一样。下表（表13-

30、1）列出了各种渠道的主要适用对象。表13-1不同招聘渠道适用的招聘对象招聘渠道适用对象不太适用对象发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验人员熟人推荐专业人员非专业人员（2）企业自身条件的不同，对招聘渠道的选择也会产生影响。例如：需要10位初级操作工的两家公司，一家可以提供专门的培训，另一家不愿意提供专业培训，则前者除采用发布广告、熟人推荐、职业介绍所外，还可以采用到职业学校上门招聘，然后对应聘者进行培训，以便满足岗位要求。（3）招聘岗位的特点不同，可选择的招聘渠道也不同。例如对于一般的办公室管理岗位，可采用发布广告、

31、熟人推荐等渠道；对于高级管理岗位或有特殊要求的岗位，可采用发布广告、猎头公司、上门招聘、熟人推荐等渠道。4招聘宣传策略企业可选择的发布招聘信息的媒体很多，主要有报纸、广播电视、杂志、互联网等。企业可以根据各种媒体的特性、受众特点、广告定位与侧重、以及企业预算来选择合适的媒体发布招聘信息。13.3.3招聘来源企业招聘来源有两种：内部招聘和外部招聘。1内部招聘内部招聘作为一个总体，可以细分为内部提拔、工作调动、岗位轮换、重新聘用、公开招聘等五个来源。其中，公开招聘是面向企业全体人员，内部提拔、工作调动、岗位轮换则局限在部分人员，重新聘用则是吸引那些因某些原因而暂时未在岗的人员。2外部招聘当内部招聘

32、不能满足企业的需要时，必须借助于企业外的劳动力市场，采用外部招聘的方式获取所需的人员。外部招聘的具体来源有：（1）学校招聘。学校毕业生已成为各单位技术人员和管理人才的最主要来源。学生的可塑性强、选择余地大、候选人专业多样化，可满足企业多方面需求，招聘成本较低，有助于宣传企业形象等。（2）竞争对手与其他单位。对于需要相关专业工作经验的职位，可以考虑从同行或同地区的其他单位招聘人才，甚至可以从竞争对手单位“挖”人。小企业更要注重寻求那些有在大公司工作经验的人才，他们在大公司的工作环境中经受了科学管理体制的熏陶，具有较高的素质，是小企业提高管理水平的有效方法。（3）下岗失业者。大部分下岗失业者都具有

33、长时期的工作经验和社会阅历，有些还具有出色的企划能力和领导能力，从下岗失业者中也可以招聘到企业需要的人员。（4）退伍军人。招聘退伍军人，并把他们安置在合适的岗位上有利于提高企业的知名度，树立企业良好的外部形象，并且可以和当地政府建立融洽的关系。（5）退休人员。我国目前许多企业在员工退休后，又把他们返聘回来，或充当生产经营顾问，或置于财务部门，取得了很好的效果。3内部招聘与外部招聘的比较内部招聘和外部招聘各有其优势与不足（表132），在一定程度上，二者可以互补。企业在选择招聘渠道时，需要综合考虑二者的利弊，通常选择内外部结合的方式效果最佳。表13-2 内部招聘与外部招聘的比较优势劣势内部招聘1、

34、对企业认同感强，有利于个人和企业的长期发展；2、对企业工作、文化、领导方式等比较熟悉，适应快；3、对新上任者工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高；4、有利于鼓舞士气、激励性强；5、节约时间和费用。1、新上任者面对“老人”，难以建立领导声望；2、易产生“近亲繁殖”，缺乏创新与活力；3、易引起同事间的过度竞争，发生内耗；4、竞争失利者心理不平衡，易降低士气。外部招聘1、范围广，可以招聘到优秀人才；2、注入新鲜“血液”，给企业带来活力；3、避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛；4、给企业内部人员压力，激发他们的工作动力；5、有利于树立企业良好形象。1、外部人员对企业的价值观和企业文化不一定认同

35、，不利于企业的长期发展；2、外部人员对企业工作、文化、领导方式等不熟悉，需较长时间适应；3、对外部人员工作绩效、能力和人品不了解，可靠性较差；4、内部人员感到晋升无望，影响工作热情。13.3.4人员甄选方法人员甄选又称选拔录用，是企业招聘过程中最为关键的环节，是指从应聘者中选择满足企业岗位要求的合适的人的过程，是整个招聘活动技术性最强、难点最大的工作。常用的人员甄选方法有：笔试、面试、情景模拟和心理测试。1笔试笔试是一种最古老而又最基本的甄选方法，主要测量应聘者的基本知识、专业知识等基础知识和文字表达能力等方面的差异。2面试面试是目前应用最为广泛的一种甄选方式，是通过应聘者与面试官的直接对话，

36、综合了解应聘者的综合素质，来判断应聘者对岗位的符合情况。面试主要有两种基本类型：（1）非结构化面试。这是一种随意性较强的面试过程，允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而面试考官则尽量避免使用影响面试者的评语，也叫“非引导性面试”。它没有固定的模式和事先准备好的问题，根据面试的实际情况即兴提问。一般提问分为两种类型：一是描述性问题；二是预见性问题。非结构化面试往往作为其他甄选方式的前奏或是补充，发挥“补漏”作用。（2）结构化面试。这是一种采用同样的标准化方式的面试过程。在面试前，面试考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照事先设计好的程序对每个应聘者进行面试。面试结果具有可比性，有利于人

37、员的选拔。在实际操作中，有的企业采用介于结构化面试与非结构化面试之间的一种面试方式，常称作“半结构化面试”。面试的有效性取决于如何实施面试，但在实施面试过程中，面试考官的爱好、过去的经历等与工作无关的因素常常会在一定程度上影响面试的最终成效：3情景模拟情景模拟是近年来新兴的选拔高级管理人才和专业人才的评价中心技术，是通过观察应聘者在特定情景下的行为，做出评价的一种甄选方法。情景模拟测试主要包括：无领导小组讨论、公文筐处理、角色扮演等。4心理测试心理测试是一种的比较先进的测试方法，是借助心理测量技术对应聘者进行测评的科学方法。在国外被广泛应用的主要测试有：智力测验（如韦克斯勒智力量表、旺得利克人

38、员测验）、个性测验（如明尼苏达多相人格测验、16PF、艾森克人格问卷、加州心理量表、罗夏墨迹测验）、职业性向测验（如霍兰德的职业性向测试）等。13.3.5招聘工作的流程人员招聘工作是一个复杂的、系统的而又连续的程序化操作过程。从广义上将，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘仅指招聘的实施阶段，主要包括招募、选择和录用。1.准备阶段（1）招聘需求分析。根据人力资源需求预测和现有人力资源配置状况分析，明确“是否一定需要进行招聘活动？”等问题，有利于制定合理可行的招聘计划和招聘策略。（2）明确招聘工作特征和要求。根据工作分析及其信息资料，弄清待招聘的工作岗位具有什么特征和要求

39、，明确这些岗位对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。只有这样，招聘计划的制定和实施才能做到有的放矢。（3）制定招聘计划和招聘策略。制定具体的、可行性高的招聘计划和招聘策略。选定进行招聘工作的组织者和执行者，并明确各自的分工。2实施阶段招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。（1）招募。根据招聘计划确定的策略，根据单位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。（2）选择。善于使用恰当的方法，从众多符合标准的应聘者中，挑选出最合适的人员。尽量以工作业务为依据，以科学

40、、具体、定量的客观指标为准绳，把人的情感因素降到最低点，排除凭经验、印象进行大概、差不多的确定，更不能凭领导者的个人意志和权力来圈定。常用的人员选拔的方法有：初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等。这些方法经常相互交织在一起，并相互结合使用。（3）录用。在这个环节，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。3评估阶段对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是结合招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两方面）进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率（招聘费用）进行评估，以便及时发现问题、分析原因、寻找解决对策，及时调整有关计划并为下次招聘总结

41、经验教训。13.3.6招聘活动评估整个招聘过程的最后一项工作就是评估招聘的效果。通过招聘活动效果评估可以帮助企业发现招聘过程中存在的问题，促进招聘计划、招聘来源和方法的优化和招聘效果的提高。招聘活动评估是指对整个招聘活动的效益、录用人员质量与数量进行评定，包括招聘成本评估、招聘质量与数量评估等内容。1招聘成本评估招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指标，成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。2质量与数量评估质量与数量评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，分析在数量上满足或者不满足需求的原因，有利于找出各种招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时

42、，通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供依据。13.3.7培训及其作用培训是人力资源管理的一项重要内容。培训是指企业有计划的实施有助于员工不断提高工作能力的活动。培训的作用体现在：（1）有助于改善企业的绩效。企业绩效的实现以员工个人绩效的实现为前提和基础，有效的培训工作能够帮助员工提高他们的知识、技能，改善他们的工作业绩，进而改善企业的绩效。（2）有助于增进企业的竞争优势。通过培训一方面可以使员工及时掌握新的知识、新的技术，另一方面也可以营造鼓励学习的良好氛围，这些都有助于提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。（3）有助于提高员工的满足感。员工的满足感是企业正常运转的

43、必要条件之一，培训可以使员工感受到企业对自己的重视和关心，这是满足感的一个重要方面；同时，员工通过培训后其工作业绩能够得到提升，有助于提高他们的成就感，这也是满足感的一个方面。4有助于培养企业文化。良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，而培训是不断向员工进行宣传教育非常有效的一种手段。13.3.8培训分类（1）按照培训的对象划分为入职培训和在职培训。入职培训是对新员工在公司的基本情况、规章制度等方面进行的培训；在职培训是对全体员工在新技术、新方面进行的再教育。（2）按照培训的形式划分为在职培训和脱产培训。在职培训是员工不离开工作岗位，在实际工作中接受培训；脱产培训是员工离开

44、工作岗位，专门接受培训。（3）按照培训的内容划分为知识性培训、技能性培训、态度性培训。知识性培训以业务知识为主要内容；技术性培训以工作技术和能力为主要内容；态度性培训以工作态度为主要内容。（4）按照培训的地点可以划分为外训与内训。（5）按照员工所处的职位等级划分为基层培训、中层培训和高层培训。13.3.9培训需求分析培训需求分析是真正有效地培训的前提，是培训工作实现准确、及时和有效的重要保证。在这里重点论述培训需求分析的内容和方法。1培训需求分析的内容培训需求是由多个方面的原因引起的，因此就需要从不同层次、不同对象、不同阶段对培训需求进行分析。（1）培训需求的层次分析是从组织层次、工作层次和员

45、工个人层次三个层次进行分析。组织层次分析是通过对组织的内部和外部环境进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。工作层次分析是通过工作分析、质量报告等确定各岗位员工完成工作任务所必须掌握的技术和能力。员工个人层次分析是通过对员工实际工作绩效与绩效标准的分析，确定二者对员工的要求是否存在差距。（2）培训需求的对象分析是从新员工和在职老员工两个群体进行分析。新员工的培训需求主要来自企业文化、规章制度等有助于融入企业和工作的培训。在职老员工的培训需求可能来自由于新技术的应用，无法满足工作需要等原因。（3）培训需求的阶段分析是从企业眼前与未来两个阶段分析培训需求。为解决企业目前存在的问题和不足，提出企

46、业眼前的培训需求。为满足企业未来发展，提出企业的未来培训需求。2培训需求分析的方法培训需求分析方法很多，其中最为常用的有问卷调查法、观察法、资料查阅法和访问法。13.3.10培训方法根据培训的不同内容，采用不同的培训方法。1知识类培训以直接传授方式为主，即培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。其主要特征是信息交流的单向性和培训对象的被动性。知识类培训的选择的方法主要有讲授法和研讨法。2技能类培训技能类培训，采用实践的培训方法，将培训内容和实际工作直接结合，通过在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、技能。技能类培训常用的方法有工作指导法、岗位轮换、特别

47、任务法、个别指导法等。3综合能力类培训综合能力类培训主要采用主动参与的方式进行培训。通过调动受训者的积极性，使其参与到互动的学习和交流中。综合能力类培训一般有案例研究法、头脑风暴法和模拟训练法。4心理类培训主要采用拓展训练的方式，培养团队精神、把握机遇、抵御风险等心理素质。包括拓展体验、回归自然活动等外化型的体能训练。13.3.11培训流程企业组织完整的培训活动是一项非常复杂的工程，必须经过一系列的程序步骤，包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织与实施、培训效果评估。1培训需求分析。培训需求分析是培训工作流程的出发点，需求分析的结果是确定培训目标、培训课程设计等的依据和前提。培训需求分析

48、是否准确，直接决定了培训工作的质量。2培训计划制定。培训计划是培训活动实施的指导性文件，包括长期计划和短期计划。长期计划是依据企业长期经营战略规划制定的，是人力资源规划的一部分；短期计划是培训具体细节的安排。一个比较完整的培训计划包含6个W和1个H的内容，即why，培训目标；what，培训内容；whom，培训对象；who，培训者；when，培训时间；where，培训地点及培训设施；how，培训方法及培训费用。3培训活动组织与实施。培训活动组织与实施是对整个培训活动的过程进行管理，包括培训对象和培训机构选择、培训教师选配、培训课程设置、培训教材开发、培训活动安排等。4培训效果评估。培训效果评估是

49、培训流程的最后环节，是对整个培训活动实施成效的总结和评价。通过效果评估，不仅可以监控培训活动是否达到了预期的目的，更重要的是有助于以后培训活动的改进和优化。13.4 薪酬与考核在当今多元化的社会中，人的需求也呈现出日益丰富的趋势，员工对薪酬的要求不仅仅是物质利益的多少，更加看重从中获得心理上的满足。从这个意义上说，薪酬除了关系到员工的切身利益以外，也是一种根本动力。13.4.1 薪酬的概念薪酬是企业对员工个人所做出的贡献给予的相应回报或答谢，它是企业吸引、保留和激励员工的重要手段。通常来说，对薪酬的理解有狭义与广义之分。狭义的薪酬是指个人获得的以工资、奖金等以金钱或实物形式支付给员工的劳动报酬

50、。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬又称货币薪酬，是指工资、奖金、津贴、补贴、股权、红利、福利待遇等。非经济性的报酬也称非货币薪酬，是指个人在心理上对工作本身、工作环境以及对企业的一种感受，如工作的挑战性、工作的成就感等。13.4.2薪酬的作用对于一个组织来说，薪酬的作用主要体现在以下几个方面：（1）维持再生产。薪酬的一个最为现实的用途就是补偿劳动的消耗，与此同时，为了提高员工素质而进行的智力投资，也离不开薪酬的支持。（2）对员工的激励。薪酬是对员工工作绩效的直接反映。合理的薪酬能够保护和调动员工的工作积极性，促进工作数量和质量的提高。（3）合理配置人员。一方面不同的薪酬

51、可以促进人员的合理流动，实现人力资源的最优配置。另一方面，通过较高的薪酬可以吸引和留住企业所需的人才。13.4.3 薪酬的构成薪酬主要由基本工资、奖金、津贴、福利、保险五部分构成。这里所讲的薪酬的构成是指经济性报酬的构成。1基本工资。基本工资是定期发放给员工的固定性报酬，表现出较强的刚性。一般情况下基本工资按月按时向员工发放，并且要求员工的基本工资一般能升不能降。2奖金。奖金是薪酬中反映员工绩效的可进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩挂钩，也可以与团队业绩相联系，还可以与组织的整体业绩相关联。3津贴与补贴。津贴通常是对一些特殊岗位工作中的不利因素进行的一种补偿，如夜班工作津贴、出差补助等。

52、津贴不是薪酬构成的核心部分，它在薪酬中所占的比例往往较小。4福利。福利是人人都能享受的利益，在现代企业的薪酬设计中越来越占据重要的位置。带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴等都是企业福利项目的重要形式。13.4.4 四种薪酬体系薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。薪酬体系主要是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的薪酬体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系以及绩效薪酬体系。1以职位为基础的薪酬体系这种薪酬体系是按照一定程序，严格划分职位，根据员工所处职位的价值来确定员工的薪酬水平。即员工所承担的职位职责的大小、工作内容的多少和复杂程度以及工作难度等决定了员工薪酬的多

53、少。岗位工资制就属于这种薪酬体系。2以技能为基础的薪酬体系这种薪酬体系的特点是员工的薪酬主要是根据员工所具备的技能来确定。职能工资和技术等级工资等都属于这种薪酬体系。3以能力为基础的薪酬体系这种薪酬体系的特点是员工的薪酬主要是根据员工所具备的能力来确定。这些能力有的是显性的，可以直接观察到，有的是隐性的、潜在的，不易被观察到。能力资格工资和能力薪酬等都属于这种薪酬体系。4以绩效为基础的薪酬体系绩效工资制度工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发

54、挥其潜力的目的。这种薪酬体系强调员工的薪酬取决于员工个人、部门及公司的绩效，即员工的薪酬随绩效水平的高低而变化。计件工资和销售提成等都属于这种薪酬体系。随着实践的不断深入，越来越多企业认为同时采用两种或两种以上的薪酬体系，比只采用单一的薪酬体系能较为全面地反映按岗位、按技术、按劳分配薪酬的原则，于是将上述三种基本的薪酬体系加以组合，形成组合薪酬体系。目前还有一些企业将股票期权、股票增值权等也纳入到组合薪酬体系中。13.4.5薪酬设计1影响因素在市场经济条件下，影响薪酬的因素有很多，一般来说，主要有三类：组织外部因素、组织内部因素和员工个人因素。（1）组织外部因素包括国家及地方的法律法规、物价水

55、平、劳动力市场状况、其它企业的薪酬状况等。（2）组织内部因素包括组织的经营战略、组织的发展阶段、组织的财务状况等。（3）员工个人因素员工的职位、工作绩效、工作年限等在一定程度上体现了员工个人价值的多少，这些因素直接影响其个人薪酬的高低状况。2设计原则原则一：竞争力。组织薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否具有强劲的吸引力。原则二：公平性。薪酬要体现岗位之间的差距，不同的岗位、不同的员工绩效，薪酬也应各不相同。原则三：激励性。工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工努力工作的效果，才能引导人们积极向上，奖勤罚懒，充分体现“干好与干坏不一样”。原则四：经济性。组织支付的

56、薪酬应当在自身可以承受的范围内，不符合企业财务状况支付薪酬，会给企业造成沉重的负担。原则五：合法性。组织的薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。3设计的基本程序第一步，薪酬市场调查设计合理的薪酬体系首先需要进行市场薪酬调查。调查的目的是了解其他企业对同样职务支付薪酬情况，搜集有关工薪水平的详细资料。对于组织的薪酬水平决策产生影响的主要因素，如同行业或地区中竞争对手的薪酬水平；组织的支付能力和薪酬策略；社会生活成本指数；以及在集体谈判情况下的工会政策等进行全面的调查。组织可以从许多不同的渠道获取调查信息。第二步，岗位评价岗位评价是薪酬体系关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大

57、限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，在设计组织的薪酬体系时就必须进行岗位评价。岗位评价是对组织的所有岗位的难易程度、责任大小等相对价值进行排序的科学分析过程。主要的岗位评价方法有排序法、分类法、要素比较法和要素计点法。第三步，薪酬体系设计（1）薪酬水平组织的薪酬水平必须与薪酬策略相一致。组织的薪酬策略反映了组织支付薪酬的外部竞争性，主要体现了组织内部各类职位以及组织整体平均薪酬与市场平均薪酬的高低状况。三种基本薪酬策略领先薪酬策略、跟随薪酬策略和拖后薪酬策略分别对应薪酬水平的三个层次：高于市场平均薪酬水平、等于市场平均薪酬水平和低于市场平均薪酬水平。（2）薪酬结构薪酬结构是薪酬各构成部分在员工薪酬中所占的比例。不同的岗位、组织发展的不同阶段、组织的发展战略等都影响企业制定薪酬结构。例如，销售岗位一般采用低基本工资、高奖金的薪酬结构，一般管理岗位采用高基本工资、低奖金的薪酬结构。组织不同发展阶段和发展战略对薪酬结构的影响，在前文已有述及。（3）薪酬等级为了降