电子商务环境下分销渠道与物流的整合(本科毕业论文)

1、电子商务环境下分销渠道与物流的分析大分销商的发展之路分销渠道：肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：分销渠道是指"当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。"美国市场营销协会是美国市场调查者、市场学教育工作者以及在工商企业和政府部门从事市场营销工作的人员等所组成的组织，其总部设在美国芝加哥。美国市场营销协会早在1931年就有定义委员会，但到1960年该委员会才给分销渠道下了个定义，即：分销渠道是指"企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织结构，通过这些组织，商品(产品或劳务)才得以上市行销。"这个定义只着重反映

2、分销渠道的组织结构，而没有反映商品从生产者流向最后消费者或用户的流通过程。物流：物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。在我国国家标准物流术语的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”Internet的发明是近30年来最伟大的社会成就和科技成就，它正使人们的生活发生变化，也将引领一场商业领域的变迁与飞跃。基于Internet的电子商务可以说是21世纪经济的新亮点

3、，但是就目前来说，这个亮点尚未闪耀光芒，或许只是一种经济发展的目标模式。无疑，电子商务是21世纪新的商务工具，它将像杠杆一样撬动传统产业和新兴产业，促进传统产业的嬗变，新兴产业的发展。做为大的分销商，在电子商务环境下，该如何生存于发展？电子商务环境下，物流对于商流的重要性：一 物流服务于商流 在商流活动中，商品所有权在购销合同签订的那一刻起，便由供方转移到需方，而商品实体并没有因此而移动。在传统的交易过程中，除了非实物交割的期货交易，一般的商流都必须伴随相应的物流活动，即按照需方（购方）的需求将商品实体由供方（卖方）以适当的方式、途径向需方（购方）转移。而在电子商务下，消费者通过上网点击购物，

4、完成了商品所有权的交割过程，即商流过程。但电子商务的活动并未结束，只有商品和服务真正转移到消费者手中，商务活动才告以终结。 在整个电子商务的交易过程中，物流实际上是以商流的后续者和服务者的姿态出现的。 没有现代化的物流，如何轻松的商流活动都仍会退化为一纸空文。二 物流是实现“以顾客为中心”理念的根本保证 从原始买卖到如今的电子商务，其中最大改变就是电子商务不受时间、地点的限制。电子商务可以把所有的商品买卖虚拟成一个大的商场，在任何时间、地点都可以买到世界上任何一种商品。电子商务的出现，在最大程度上方便了最终消费者。他们不必再跑到拥挤的商业街，一家又一家地挑选自己所需的商品，而只要坐在家里，在I

5、nternet上搜索、查看、挑选，就可以完成他们的购物过程。但试想，他们所购的商品迟迟不能送到，或商家所送并非自己所购，那消费者还会选择网上购物吗？网上购物的不安全性，一直是电子商务难以推广的重要原因。不管是B TO B，还是B TO C，我作为消费者、顾客、买了商品，是不是商品能安全迅速地送到我的手中？这才是我最关心的问题，这当中就需要解决物流及配送等问题。一句话：电子商务的发展需要物流做基础，物流是实现“以顾客为中心”理念的根本保证三 电子商务服务于物流信息化 电子商务必须以信息化为基础，离开信息化，电子商务将成为无源之水，无本之木。物流信息化表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据化和

6、代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等。随着电子商务的发展，在我国物流业中将得到普遍的应用。信息化是一切的基础，没有物流的信息化，任何先进的技术装备都不可能应用于物流领域，信息技术和计算机技术的应用将彻底改变我国物流业的面貌。 物流是电子商务中实现以“以顾客为中心”理念的最终保证，缺少了现代化的物流技术，电子商务给消费者带来的购物便捷等于零，消费者必然会转向他们认为更为安全的传统购物方式，那网上购物还有什么存在的必要呢？ 从以上的论述中可见，物流是电子商务重要的组成部分。我们必须摒弃原有的“重信息流、商流和资金流的电子化，而忽视物流电子化”

7、的观念，大力发展现代化物流，以进一步推广电子物流 而商流是物流的基础，没有商流，谈不商市场下的物流。随着先进的物流理念越来越得到企业管理者的重视，众多企业都将根据企业自身情况选择适合企业发展的物流模式。中国企业物流未来将着重向三种模式发展：业务外包、SCM自营物流、TPL自营物流。一业务外包。目前，中国许多企业纷纷将自己的业务外包出去，弥补自己企业在物流活动中的不足，物流活动业务外包是我国企业发展的主要趋势，选择业务外包存在许多优势，如降低企业物流成本、缩短企业产品到达顾客的时间、提高产品的附加值、精于核心业务。提高顾客的满意度和忠诚度、有利于企业的品牌和企业形象的树立等。企业在选择业务外包后

8、，企业物流服务能力迅速增强，可以给顾客提供高质量的物流服务同时，企业可以借助第三方物流商的网络优势拓展产品市场，实施运用柔性化战略，以达到节省企业物流投入。中国仓储协会曾对中国家电、电子、日化、食品等行业具有代表性的450家大中型企业进行过物流调查，调查生产企业分销物流的外包程度，这次调查的结果64的企业将把所有的综合物流业务外包给第三方物流企业，表明在未来将有越来越多的企业选择物流业务外包。二SCM自营物流。SCM自营物流是指企业利用自身的SCM渠道与供应商、销售商达成的“双赢模式”。即：凭借企业先进的物流设备和科学的物流管理方法通过整合供应商、销售商的物流业务，最大限度的利用企业的物流资源

9、，为企业带来利润，同时在签订销售或采购合同给予供应商、销售商一定的优惠，建立长期的合作机制。大型企业凭借自身规模和实力上优势购买先进的物流设备和招聘培养高素质的物流人才，不仅为自己提供高质量的物流服务，同时有能力为有其他要求的客户提供良好的服务。三TPL自营物流。TPL自营物流是企业或和其他合伙人出资创建，独立于其他部门或事业部成立的物流公司，并最终致力发展成为专业的第三方物流公司。此时，物流活动不是作为花钱机器而是当作赚钱机器，物流活动不是按照各部门“吩咐”，而是把原有企业作为自己的客户而非自己 电子商务的模式 总的来说，正如大家所熟知的那样，电子商务可以分为企业(Business)对终端客

10、户（Customer）的电子商务（即B2C）和企业对企业的电子商务（B2B）两种主要模式。现代电子商务模式下，物流对电子商务的制约：物流管理是保证企业生产经营持续进行的必要条件，企业的生产经营活动，表现为物质资料的流入、转化、流出过程，一旦某一环节不能及时获取所需物资，企业正常的经营活动秩序将被扰乱。其次，物流管理决定着企业的销售情况与市场份额，企业能以何种价格提供多少品种和数量的物质产品，决定了企业满足消费者需要的能力，这一能力正是决定企业销售数量和市场占有率的关键所在。在电子商务交易中，所要求的不仅是局限在内部的物流管理分配上，对外部的协同配合有更高的要求，从而形成了整体价值链的优化。由于

11、缺乏专业的管理及运作经验，我国物流市场一直没有形成闭环式的网络链条，邮政在某个层面上充当着这个角色，但是远远不能满足电子商务所要求的配送流程，还有就是小型配送公司，他们实力小，运作不规范，多是各自为政又受到区域极大的限制，很难提供完整的服务请求，虽然国外一些大型的快递公司极想涉足这一领域，但目前并没有得到批准，很显然，国内的物流状况与电子商务交易所需的配送服务要求还有很大的差距。电子商务的物流配送很关键一点就是提倡交易流程的时效性，它要求物流公司能够提供全方位、多层次的物流输送体系，来完成整个交易环节中的配送流程。同时，我国传统的销售模式信息划程度底也是制约电子商务发展的原因之一 &

12、#160; 电子商务所要求的是相对均衡的运行环境，而不是一两个企业信息水平提高了就可以实现电子商务，它要求企业不仅仅是链接到Internet上那么简单，而是要求企业有足够的后台的支持系统来响应对方的即时服务请求，并迅速完成它。通过电子商务应用技术来整合企业前后台业务，统筹内外部资源，管理、优化并增值顾客、分销商、合作伙伴、核心企业到供应商所有的环节，实现供应链联盟业务协同，信息共享、管理集中，体现协同和多赢的商业目标，全面提升企业的核心竞争力与服务对象的满意度。如果企业信息化水平达不到所需的标准，就会出现一方有需求而另外一方无法响应的局面，虽然集合式电子平台可以为信息化水平低端的企业

13、提供可供交易的界面，但它却无法提供有效的后台支持，更多的只是流于形式，无法实现真正的电子商务。    根据CCID2001年8月份调查的情况来看，在我国大型企业中仅有不足5%的企业通过互联网来进行商业活动，仅有11%的企业实施了ERP，信息化取得满意效果的企业不到20%。由此看来，多数企业信息化水平显然达不到标准，这已成为制约电子商务发展的主要因素。多数企业的信息化还只是局限在内部的办公自动化的某个层面上，而且应用的还不甚理想，还处在摸索阶段。由于电子商务所要求的内部管理系统是比较高端的，所以只有企业内部的管理组织得到规范与统一才可能实现电子商务。显然，

14、提高企业信息化的整体水平是当务之急，而要真正的实现电子商务还有很长的路要走。电子商务有着许多优点：一 更广阔的环境：人们不受时间的限制，不受空间的限制，不受传统购物的诸多限制，可以随时随地在网上交易。二 更广阔的市场：在网上这个世界将会变得很小，一个商家可以面对全球的消费者，而一个消费者可以在全球的任何一家商家购物。三 更快速的流通和低廉的价格：电子商务减少了商品流通的中间环节，节省了大量的开支，从而也大大降低了商品流通和交易的成本。四 更符合时代的要求：如今人们越来越追求时尚、讲究个性，注重购物的环境，网上购物，更能体现个性化的购物过程。 B2C的模式下，物流速度过慢，显然不能满足现代快节奏

15、的需要。而传统模式下的分销，有于信息话程度不能适应电子商务的发展。那么如何寻求适合中国国情的发展之路，似乎势在必行。接着我们来看看我国分销模式的现状。分销，流通模式的一种：即制造商通过分销商（代理/经销商）将产品辐射至各零售网点。它体现了厂商专业化分工的特征。与直营相比，分销模式投入较少、效率较高，对制造商自身人力资源及管理能力的要求较低，因此更具适用性和普遍性。国内家电、手机、快速消费品等产业领域的厂家，真正做直营的并不多，大部分采取了“直营+分销”的模式，而且其中分销所占的比例较大。尽管从宏观角度看，随着上游制造业整合和下游零售业整合，分销的生存空间趋于减小，但就国内市场而言，它在相当长的

16、时间内（至少5年）仍是一种主流流通模式。做出这个判断并不难，只要深刻理解国内市场 “幅员辽阔，内部差异大，纵向层次多”的主要特性即可。 国内市场上，许多企业的通路结构虽同属“分销”，但具体形态是有很大差异的。下面对它们的产生缘由、特征和利弊等进行辨析。大分销和小分销 分销之大小，主要是依据厂家许可分销商从事代理或经销活动的区域范围而定。区域范围较大一般来说存在省级及省级以上分销商可称作大分销；反之，则称为小分销（设立地级及地级以下分销商）。大分销模式下，通路窄而长，常常存在二级乃至更多级别的分销商。对厂家来说，大分销模式的主要有利之处是：充分利用社会资源，减少管理成本和销售费用，获得较高的销售

17、效率。其问题在于：难以激发渠道能量，销售被通路结构所束缚，市场做不深、做不细。 反之，小分销模式下的通路结构宽而短（又称扁平化），且对区域市场进行了空间细分，可以通过密集分布的“毛细血管”将产品流往每一个市场层次和每一个市场角落。 大分销的销售动力，往往来自于产品及品牌本身（沿渠道而下，一泻千里），渠道助力或渠道加速功能相对较少；而在小分销状况下，渠道会对产品“水流”产生强大的推力（分销强劲，牵引上游）。目前，国内采取大分销模式的，通常是两类企业：一是本土中小企业，二是外资企业。他们的共同特点是：自身无心或无力驾驭密集式的渠道体系。因为渠道密集意味着企业内部销售人员众多，管理难度较大。本土中小

18、企业这么做是一种无奈，它们的销售必然受制于通路。而外资企业则是权衡利弊后的理性选择： 首先，由于外资企业品牌力、产品力较强，因此对渠道的依赖性较弱，对渠道管理的要求可以相对宽松一些凡消费者指认程度高的产品，尽管也有渠道冲突（窜货、乱价），但这些冲突对渠道体系的负面影响较小。 其次，外资企业产品附加值较大，能够容纳多个流通层级。也就是说，它虽然有多级渠道，但各层还都能吃上饱饭。再次，对于管理庞大的销售团队，外资企业深感艰难，轻易不敢尝试。这是个极为现实的问题。近年来，也有一些外资企业借鉴本土企业深度分销的做法，但由于企业文化的整合程度低，管理跟不上，结果费用陡增，效益下降，业务团队的道德风险大到

19、企业几乎不能承受的地步。除以上几方面因素外，部分外资企业谈判力较强，对“被分销大户所制”的顾忌较少，另外恪守厂商分工、营销销售分离原则，也是其选择大分销模式的重要原因。 本土优秀企业在品牌力、产品力较弱的不利形势下，无不将渠道作为能攻善守的营销战略堡垒。通过小分销（深度分销），为自己艰难地开辟出一片生存绿洲。但深度分销的内在弊病高投入以及特殊的“劳动密集型”管理使得大部分本土企业仍在生存线上挣扎。 值得注意的是，一些优秀的外资企业已在进行由大至小的通路变革；国内一些专门与外资品牌对接的大分销商正在实施扁平化策略取消下级分销，直接向零售供货，因而减少了大分销模式固有的弊端。这些都会对本土企业造成

20、更大的压力。均衡将会被打破：究竟是外资企业在渠道上超越本土企业，还是本土企业在品牌和产品上赶超外资品牌，我们不妨拭目以待。做为大的分销商，在电子商务环境下，该如何生存与发展？大分销商发展电子商务模式下的物流是一条生存之道吧。我认为大分销商比较现存的业务外包、SCM自营物流、TPL自营物流，有着先天的优势：一 大分销商本身是物流形成的一大因素，有规模经济的优势。由与分销的需求，分销商需要把商品通过物流，来实现商品的分销。那么分销商建立物流系统，在物流量上有很好的保证，可以降低单位的物流成本。二 大分销商对市场信息的反馈速度较快，有信息的优势。大分销商是市场的操做者。他们运用已经建立的分销渠道，能

21、准确知道自身业务范围领域内的商品流通量。不同于生产方，与物流企业，他们能根据这些商品流量的信息，调节各地区的库存及物流环节的物资。三 大分销商掌握着很大一部分的零售商，有成本的优势。在电子商务环境下，由于信息的流通，仓库库存和物流管理能得到很好的解决，已各大城市为流通中心的物流网络也有望建立。那么大分销商自身建立大城市间的物流网络，在通过零售商建立细的物流网络也比较生产方和第三方物流，有着成本的优势。四 大分销实际上是传统的物流方，有经验的优势。大分销商，几乎在有职业的商人以来，他们把商品从产地运往价格高的地方，赚取利润，在很大程度上，他们有物流的经验。五 大分销商可以合理利用零售商的仓库，降

22、低商品库存成本，有库存的优势。大分销赏通过与电子商务的整合，他们可以准确知道各地区的销售量和产品组合，可以充分利用各大城市的仓储中心，于地方零售商的仓库合理使用，已降低商品的库存，他们有库存成本的优势在B2C的模式下，实现零库存，意味要牺牲时间为代价（往往在顾客订货之后，货物到达客户手中会有很长时间的拖延），而且同样存在物流费用。而且时间往往会制约企业的发展，而实现大分销商的物流模式，可能在仓库成本上要高，但是只要在电子商务下信息处理做到B2C模式下零库存的管理方式，所产生的仓库费用相比时间代价，相信是可以接受的。利用电子商务，掌握渠道的大分销商，同样可以掌握市场。相信戴尔与惠普的已场商业大战

23、，可以给我们已点启示。资料：戴尔挥别13年单一直销 市场份额急追惠普 1984年，迈克尔·戴尔创立戴尔公司，掀起一场关于直销的革命。经过13年的积累，直销成为戴尔公司的信仰。2007年，戴尔宣布开始在沃尔玛销售PC。戴尔放弃自己的信仰，并开始向自己的竞争对手惠普学习怎样在超市里卖特价机。而就在4年以前，作为学生的惠普，却正是在戴尔的影响下建立起了自己的直销系统。风水轮流转，在市场规律面前，没有永远的老师，也没有永远的学生，只有永恒的盈利。当信仰让位于市场，戴尔、惠普这对竞争的冤家，倒转了师徒的名分。然而，戴尔会是一个好学生吗？2007年5月31日，如果你把手中的A股抛掉，你

24、应该是幸运的。2007年1月31日，如果美国股民们开始买进戴尔股票，他应该也是幸运的。今年1月31日，戴尔创始人迈克尔·戴尔宣布重新担任公司CEO。那一刻至今，戴尔已经为追随他而来的公司投资者们创造超过14%的股票增值。在股价一路上扬的同时，戴尔身边开始冒出一些不和谐的音符据Gartner数据，目前，戴尔在全球PC市场份额已经从一年前的16.4%下滑至13.9%，惠普全球PC市场份额则从14.9%蹿升至17.6%。据易观国际统计数据，占戴尔总体业务13的台式机，在中国市场上的份额排名，已经以0.5%的微小差距，首次落在惠普之后。业绩压力迫使戴尔重组5月31日，戴尔宣布，该公司计划在未

25、来一年内裁员10%，约8800人左右，以削减成本。而戴尔的上一次大规模裁员发生在2001年，当时，由于互联网泡沫破灭，裁员5000人。 在宣布裁员的同时，戴尔公布第一财季营收报告。报告显示，本季度戴尔收入达146亿美元，营业利润为9.47亿美元，净利润为7.59亿美元，与2007财年第四季度相比大有改善。尽管这是一份不错的业绩报告，但裁员还是不可避免地发生了。究其原因，戴尔目前面临着巨大的业绩压力，这些压力主要来自它的老对手惠普。惠普、戴尔市场份额大逆转去年，惠普从戴尔手中夺走全球PC市场老大的宝座，并且一路高歌猛进，将戴尔远远地抛在身后。据Gartner数据，目前，戴尔在全球PC市场份额已经

26、从一年前的16.4%下滑至13.9%，惠普全球PC市场份额则从14.9%蹿升至17.6%。在中国市场，戴尔的位子也被惠普篡夺。据易观国际最新发布的数据，在今年第一季度，中国台式机PC市场的前三名分别是联想、方正、同方，份额分别为36.1%、13.4%、10.3%，惠普和戴尔分列第四和第五，分别为7.7%和7.2%。上个季度，戴尔还是中国市场第四大PC厂商，而惠普名列第五，现在二者的排名却发生了反转。惠普带来的压力并非只有戴尔感受的到，联想的一线销售人员发现，他们的身边越来越多出现了惠普的身影，战场正从为数不多的几个一二线城市迅速扩展到广阔的三四级城市。中国惠普负责PC业务的高级副总裁庄正松对媒

27、体说：“你们不应该问我对联想有什么看法，你们应该问联想对惠普有什么看法。”目前，在这场鏖战中鲜见戴尔的身影。仅仅数年，这种情形还根本无从设想。那时候的戴尔牢牢保持着全球PC老大的宝座，它当时正在做的正是目前惠普在做的将第二名甩得更远。惠普曾向戴尔学习直销2002年，时任惠普CEO卡莉·菲奥莉纳的力排众议收购康柏，击败戴尔夺得全球PC皇冠。然而好景不长，一年之后，戴尔重新夺回王位，并且开始拉大与惠普的差距。在商界，戴尔的直销模式被IT业界和华尔街的金融分析师们奉为PC产业的制胜法宝；在学界，戴尔的直销案例频频出现在大学商学院的课堂，被视为供应链管理的经典范例。从那开始，直销与戴尔便有了

28、影子和身子一般的关系，人们也开始视直销为戴尔的DNA。惠普是一个谦虚的好学生，它向戴尔学习，迅速建立起直销体系，开始通过“具有戴尔特色的”电话和网站销售产品。但很快，惠普就发现它陷入了一个尴尬的境地。惠普依然保留着以渠道为主的销售体系，这个体系的供应链运作效率与戴尔完全没有中间环节的运作效率仍有较大差距。其次，如何平衡直销与渠道伙伴之间的利益关系是个难题。据曾服务于惠普市场部门的人员透露，以前安排媒体采访时，最担心的就是媒体会问到如何平衡直销与渠道，“我们准备的材料上通常会解释，我们内部有一套商机管理体系，很好地协调直销与渠道伙伴的业务关系。”惠普PC部门业绩一直处于亏损状态，并持续下滑。此后

29、，卡莉又试图通过组成专门从事销售的CSG、合并IPSG(将惠普利润最高的打印机部门与亏损的PC部门合并，作为互补)等等动作扭转惠普PC的被动局面。然而这些都无济于事。相信，那时候在戴尔眼里，作为学生的惠普一定是不及格的。戴尔超市卖特价机当惠普迎来马克·赫德时代，并由托德·布来德利执掌PC业务的时候，他们发现惠普在错误战场与错误的敌人打了一场仗。他们不该集中资源与擅长直销的戴尔在电话、网络销售上肉搏。于是，托德决定将战场转移到惠普擅长的地方零售渠道。在这个战场上，惠普避免了与戴尔在直销上交手的劣势。惠普战场转移为他们赢回了主动权。随着PC消费重点由企业级市场向消费类市场转移，零售渠道在PC王位大战中成