西安民生银行薪酬管理体制创新

1、西安民生银行薪酬管理体制创新第3章西安民生银行薪酬管理体制所存在的问题及根源3.1西安民生银行薪酬管理体制的现状和发展趋势1984年1月1日起，我国银行业开始实施金融体制改革。我国金融业也全面开放，国际银行开始进入国内市场，同时，国内中小股份银行发展迅速，中国民生银行正是在这一时期诞生，一而民生银行从成立之时起，就面临着开始趋于复杂的市场环境，银行间的竞争更加激烈，银行间的人才竞争尤为激烈。外资银行、国内股份制银行纷纷吸入国有商业银行的人才资源，使得民生银行的生存发展面临过大挑战。中国民生银行于1996年1月12日正式成立是我国首家由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，民生银行是严格按照公

2、司法和商业银行法建立的股份制金融企业。截至2009年底，中国民生银行总资产规模已达14263.92亿元，存款总额达11279.38亿元，贷款总额则为8829.79亿元，实现净利润121.04亿元，不良贷款率0.84%，保持国内银行业领先水平。中国民生银行在企业薪酬管理方面积极探索，先后实施了“两率”绩效考核体制、独立评审制度及员工薪酬等级制度等，提高了员工工作效益，增加了企业利润，促进了企业发展。民生银行的薪酬等级行制度借鉴绩效薪酬的模式，将银行职员的工资与绩效挂钩，依据各职能部门的成本、风险、利润等综合指标设置不同的部门和职务权重，并以此实施绩效考核，最后以考核结果分配薪酬。这一薪酬制度打破

3、了传统薪酬分配的总行与分行、银行内部行政和分行的概念，将依据员工贡献度实施薪酬分配，极大地刺激了银行员工工作积极性，成为一种更为透明和有效的薪酬管理制度。民生银行的员工薪酬等级行制度中规定综合指标达到或超过分行的支行，可以享受与分行同等的待遇和地位，同时可以与分行行长一起参加总行的行长会议。中国民生银行西安分行，即西安民生银行成立于2001年8月28日，创立伊始就按照全新的经营管理理念运作，借助于各种新型的管理和制度设计理念，西安分行稳步实现了各项业务快速稳健的发展。截至2009年12月31日232.前77亿元，各项存款余额为215.3亿元，考核新增86.4西安民生银行的资产总额达亿元，任务完

4、成率263%，提个月完成全年任务，日均新增36.2亿元，任务完成率203%，各项贷款余额为112.3亿元，考核新增33.3亿元，任务完成率10706，日均新增24.6亿元，任务完成率224%。由于良好的企业业绩，西安民生银行获得了诸多荣誉称号，例如:”全国级和省级文明优质服务示范单位“、”客户最满意银行“、”金融机构特别公益大奖“等。随着西安民生银行的逐步发展截至目前其已在西安建成拥有14家分支机称51家自助网点95568电话银行、网上银行、社区如意管家构成的现代金融服务网络。但随着西安民生银行的持续不断的发展壮大，该银行员工规模的不断扩大，现有的银行员工薪酬管理体制存在着内在缺陷。一是当前薪

5、酬管理体制没有充分重视到银行薪酬管理应以员工管理为基础的管理设计理念;二是当前银行薪酬管理体制对银行组织内部的薪酬结构、薪酬差别和薪酬关系的管理方面上存在较大的缺陷，导致了银行薪酬管理体制缺乏合理性和公平性;三是当前银行薪酬管理体制的薪酬内容设计过于单一，尚未形成让员工分享企业的利润，共同与企业承担经营的亏损风险薪酬管理内容。这主要原因是西安市民生银行属于中国民生银行的分行，在许多管理体制创新上没有太多的自主权;四是当前银行薪酬管理体制创新理论没能更多关注员工价值观的变化当前银行员工更关注的是自身的成就感和尊重，而不是关注单纯的金钱等物质因素。而当前西安市民生银行的薪酬管理体制依然关注银行员工

6、薪酬物质内容，这与员工的价值观的脱轨。以上问题形成了西安市民生银行当前薪酬管理体制运行的现状和问题。3.2西安民生银行薪酬管理体制存在的问题3.2.1西安民生银行现行的内部岗位和职务混同现象严重西安民生银行按总部现行岗位绩效工资制度执行过程中，出现了岗位工资标准过大的依赖行政职务、专业技术职务和工人技术等级等硬性标准，但从上述内容来说，薪酬管理体制创新的核心是将职务和岗位等同起来这就本质上建立了一种职务等级工资制度，而忽略了不同岗位之间的差异性。西安民生银行内部没有清晰科学的岗位评价岗位的定义与岗位薪酬的设定沿用的以往模糊地经验设定法，同时将岗位与职务等同考虑，两者间没有清晰地区分和界定。按照

7、经验设置的岗位薪酬存在诸多问题:岗位刚性导致以岗位为基础的薪酬缺乏灵活性;岗位职务的混同掩盖了员工个人能力的差异，使薪酬分配趋于隐性的平均，能力优异者等不到应有的补偿，导致薪酬管理失效;岗位职务混同通常会引发员工对高职位的追逐，促使员工热衷于搭建个人人际关系网络，分散员工精力。3.2.2西安民生银行现行的薪酬管理体制创新效应较低由于国家和中国民生银行总行尚未出台新的绩效工资分配的指导性意见作为银行现行薪酬管理体制创新型薪酬的主要内容为在现有的绩效工资事实上成为一种相对固定的工资，这种薪酬管理体制创新体制无法体现出岗位和人员的工作差异以及对应的报酬差别，进而阻碍了银行员工的主动性和创造性，从而导

8、致薪酬管理体制的薪酬管理体制创新效应较低。西安民生银行的薪酬设计中存在过多的相对固定的工资，这不利于薪酬的薪酬管理体制创新作用的发挥。对于员工而言，工资的刚性使其工资不可能出现下降的趋势，工资的水平只能是稳中求涨，同时，固定的工资会形成感官疲劳，这些都不会对员工产生刺激作用。过多的固定性工资将降低员工对工作创新的追求，由于对预期工资的了解，工作创新不会带来可能的薪酬奖励，其工作积极性和努力度将受到削弱。3.2.3西安民生银行现行的薪酬管理体制约束功能较弱当前银行内部的工资刚性增长的惯性思维，导致部分银行干部和员工安于现状、缺乏进取心，再加上银行绩效考核体系也存在着不完善等原因，西安民生银行当前

9、的员工薪酬管理制度很难有效约束与组织目标不一致的员工行为，并在一定程度上产生了员工逆向薪酬管理体制创新效应。员工薪酬管理制度的约束功能弱化最终导致了员工的个人价值取向与组织目标不统一，进而降低银行组织效能。当企业的薪酬设计与企业发展战略方向保持一致时，有利于整合各职能部门的人力资源朝着共同的方向努力，但目前，西安民生银行的薪酬设置未能同其发展战略结合起来，其薪酬设置只是单纯的按照岗位、部门及个人绩效进行评价和分配，由于各职能部门的目标不协调甚至存在一定的冲突，致使其银行整体的效益削弱。同时，员工工作只是按照既定的部门目标行进，员工缺乏对银行整体发展规划的了解，无法判断其行为对银行整体发展的效应

10、，无从确定哪些行为不利于本企业的发展，员工常常会采取实现短期局部目标的行为，而这有可能会损害银行的长远发展。3.2.4西安民生银行现行的薪酬管理体制缺乏科学性西安民生银行的薪酬体制设计只是简单的参考其他国有商业银行的薪酬体系的设置，将薪酬与职务、岗位及工龄等因素简单结合，缺乏对员工的约束和激励作用，滋生不满和惰性。就其体制设置的科学性而言，首先是薪酬设置与员工绩效的关联度过弱，员工工作绩效应该作为其薪酬考核最为主要的衡量标准一方面有利于刺激员工更好的工作，提高业绩，另一方面员工工作业绩亦可作为员工其他福利形式的参考标准，例如:员工的在职培训、可能的晋升等，充分利用已有资源。其次，从共享经济理论

11、角度考虑，西安民生银行的薪酬应与银行利润相联系，根据银行利润确定薪酬基金的金额，薪酬基金随银行利润增减，当银行获利丰厚时，应及时增加企业的薪酬基金，提高银行职员的薪酬水平、加大奖金发放、提升福利水平等，使员工与银行共同分享银行成果，激励员工，增强员工企业认同感和归属感。同时，应注意当银行盈利发生下降或亏损时，在实施调低薪酬基金和降低员工薪金时，要谨慎，并尽量避免此类事件的发生。再次，就是薪酬体制实施过程中的公平性原则，这是大多数企业所共同存在的问题，其据有一定的普遍性。薪酬结构、影响因素的考核标准、考核结果的处理办法等应公开化、透明化，降低员工的不信任，促进公平。最后就是西安民生银行的薪酬管理

12、未能区分核心员工与非核心员工的差别，这两种不同的企业员工对银行的发展和盈利所作出的贡献是完全不同的，这一问题同样具有普遍意义，我国绝大多数企业的薪酬体制设计到目前为止都未明确的区分两者的不同。由于工作内容、工作能力和工作态度等的不同，核心员工对公司的贡献通常要远高于普通员工贡献度薪酬设置中对核心员工的忽略将引发严重的人员流失，这将是银行面临利润和业务的双重损失。依据工资差别理论，职业性质和工资政策的差异导致了企业的工资差别，不同的职业要求不同的知识背景、个人能力和工作态度，有效的薪酬管理应充分考虑以上因素，实施有针对性的薪酬激励政策，明确核心人员的贡献，提供相应的薪酬。差别的薪酬设置通常主要体

13、现在薪酬中的奖金和特别福利部分，西安民生银行的奖金和福利除了常规奖金和法定福利外并无其他特别之处，同时其所有福利亦为全员的共同福利，缺乏对核心员工的区别对待。综上分析，西安民生银行现行薪酬体系与银行发展规划不相适应，需要设一套具有内部公平性和外部竞争性，能够吸引留住核心员工，支持银行发展战略实现的薪酬体系。3.2.6西安民生银行现行的薪酬管理体制结构不合理目前，我国各商业银行已基本完成了法人治理结构的调整，银行薪酬体制度亦经过几次大的调整，但平均主义倾向依然严重，按劳分配的主流思想尚未真正形成。同时薪酬设置对经营管理者的薪酬管理体制创新和约束严重不足特别是缺乏长期薪酬管理体制创新效应，此外技术

14、骨干在技术创新方面的贡献也被平均化，其创新的金融产品在提高银行竞争力上作用显著但薪酬分配的平均主义严重阻碍了其进一步创造的主动性和积极性。股份制商业银行的民生银行快速发展，并采取了比较激进的薪酬政策，薪酬构成与个人业绩挂钩严重，有的甚至已经接近于佣金制。激进的薪酬政策造成一系列问题:一是在薪酬体系缺乏总体规划、梯次规划和渐进式推动措施，其薪酬结构模糊，构成因素不清晰;二是在薪酬体制设计存在短期行为，薪酬管理缺乏人性化因素，严重影响银行的未来发展;三是薪酬水平与风险责任脱节，采用传统的等级分配体制，缺乏按劳分配的体制结构，个人价值较难体现了。派协娜石盛洲七毛抢异薪酬管理体制的不完善导致的直接后果

15、就是中国民生银行人才的大量流失。民生银行的流失人才大部分流向外资银行，且离职者多为有学识的青年骨干。随着我国金融市场全面开放，外资银行由于缺乏对中国市场的充分了解，为了快速适应中国环境，抢占市场，“本土化”的管理是最为直接有效的选择，“本土化”首当其冲的就是人员的本土选择，特别是具有政策制定的管理层。中资银行人员由于了解中国市场、熟知本地业务，往往成为外资银行的涉猎目标。在薪酬管理方面，外资银行科学合理极具人性化的薪酬设置往往更能吸引国内银行业中的优秀人才，特别是青年才俊8。面对激烈的人才竞争，西安民生银行必须尽快建立符合银行发展的薪酬管理体制，阻止人才流失趋于恶化。3.3西安民生银行薪酬管理

16、体制改革的问题根源3.3.1西安民生银行现行的薪酬体制与银行战略不匹配薪酬体制理论的相关研究提出了对人力资源的开发及利用，但在银行的实际运作中，员工常常被当做完成既定工作的资源，对员工的主动性和创造性认识严重不足，作为更多依赖人才个人能力的知识密集型的银行业其对人力资源重要性的认识将极大影响其企业的产出与发展。西安民生银行已经认识到了“人”的重要性，但其针对于能够激发员工潜能的薪酬管理设置存在较大的缺陷，致使同工不同酬。西安民生银行现行的薪酬体制更多是对旧有薪酬体制的继承与当前银行战略不匹酉己根据西安民生银行目前的发展态势其正处于发展上升阶段，银行主营业务呈逐年增加，为了获得更好的发展，而银行

17、现有的薪酬激励体制，却未实现薪酬体制与银行发展战略规划的有效结合。西安民生银行现有薪酬体制是在我国国有商业银行薪酬体制的基础上演化来的，其继承了旧有薪酬体制的平均主义理念，缺乏激励性，同时受我国薪酬激励体制理论发展的影响，未能从银行的全局发展规划出发，是一种单纯的工资支付体制，薪酬的设计未能服务于银行的总体发展。此外，西安民生银行薪酬管理专业的方面人员的缺乏也导致了银行现行的薪酬体制不能更好地域银行战略接轨具体体现为当前银行薪酬管理专业人员对薪酬管理体制运作认识较浅，从而致使薪酬管理体制运作不能尽其职能。西安民生银行薪酬体制的设计没有考虑企业发展战略规划，缺乏相应的专业人才，薪酬管理不能从公司

18、战略高度出发，体现银行的定位及目标，形成薪酬设计的一大困境。3.3.2西安民生银行凭经验划分岗位等级薪酬管理不合理分析西安民生银行的员工流动问题，结果表明银行核心岗位的人员流动率较大，追踪其去向发现这些人员大都去了薪金福利更好的相关行业。分析现有薪酬体制，可以得出西安民生银行等级薪酬设置不合理，薪酬水平脱离市场水平两大问题。其薪酬体制设置缺乏科学性，薪酬体制设置主要依靠对外来薪酬模式的小范围的微小调整，另外，薪酬水平远离市场，不能根据市场水平及人才供给适时调节，同时关键岗位的薪酬不具外部竞争性，致使核心人员频频离职，造成极大地损失。另外，西安民生银行的薪酬带宽不足，其多数岗位只提供一两个等级划

19、分，且划分缺乏科学性，主观性和随意度较大。如何设计具有科学性的岗位工作评价及岗位岗级划分，以实现银行内部公平性与外部公平性，是薪酬体制设计要解决的一个问题。3.3.3西安民生银行的薪酬体制存在内部机会不公平与过去相比，现在的西安民生银行能够提供较以前更高的薪酬水平，但同时也取消了其之前的完善的福利体系和稳定的工作环境，银行更多的实行竞争的工作岗位，同时银行精神鼓励体系日益消弱，银行高管工资与其工作业绩联系不紧密，出现职务高而工资不高的中国式薪酬现象，造成银行管理人员的流失，降低了银行工作效率。企业的工资水平合理，相对整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能吸引优秀的人

20、才。3.3.4西安民生银行现行的薪酬管理体制整体水平偏低人们对薪酬的感官评价大部分来源于通过对薪酬公平的横向和纵向比较其中横向比较则更能体现薪酬设置的公平性，引发员工的情绪波动，当员工通过横向比较得出个人受到不公平的待遇时，将引发严重的不满，当这种不满不能得到及时的消除时，将导致员工工作消极，严重的就是员工的离职。西安民生银行薪酬设计实践中缺乏过程(机会)公平，主要表现在:岗位评价缺乏专业性和科学性，岗位薪酬结构和薪酬水平确定不透明。综上分析，西安民生银行现行薪酬体系与银行发展阶段不适宜，薪酬设置与银行发展战略规划不匹配、薪酬水平与市场脱节、薪酬缺乏内部公平性和外部竞争性，为了实现薪酬管理的激

21、烈作用，同时薪酬对银行发展的促进效果，西安民生银行应实施薪酬体制改革，到达吸引留住人才，并充分利用人才的效果。第4章西安民生银行薪酬管理体制创新的原则和目标4.1商业银行薪酬管理体制创新的原则薪酬管理的理论研究者从各个方面提出了改善薪酬的各种举措，但种类繁多，缺乏系统性，从而造成实践家的思想混乱，较难建立清楚地薪酬设计脉络。所以在建立企业薪酬管理体制时我们应该遵循一些基本的原则原则之一:公平性原则外部公平J陇指处于同一市场环境下的同等规模的企业对于类似的岗位提供基本相同的工资，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似。内部公平性:指同一企业中不同岗位所获工资应该与各自的贡献成正比例。只要比值一致

22、，便是公平。个人公平性:涉及同一企业中占据相同岗位的人所获工资间的比较。原则之二:竞争性原则竞争性原则的内涵是指两个方面:(1)企业给予员工一个竞争性的人才发挥环境使员工能够最大程度的发挥自己能力，为企业创造更多的价值;(2)企业根据员工所创造的价值给予员工报酞使员工获得一个与同行业相比具有竞争力的薪酬，9，如图3一1所示。原则之三:薪酬管理体制创新性原则(1)在公司内部各类、各级岗位的工资水准上，适当拉开差距;(2)同时即使在同一级工资上也分成若干档，体现出对同一岗位不同工作能力的认(3)每一类人员根据它们工作性质的不同，都有不同比例的浮动工资。(4)所得的多少根据考核的结果来确定。真正实现

23、“多劳多得”的薪酬管理体制创新效果9。原则之四:情理兼顾原则(1)增加员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力(2)作为企业福利制度设计的基础。4.2基于薪酬创新原则的五种薪酬模式上述原则对企业根据自身特点设计符合其企业目标的薪酬管理模式提供了重要依据，在实践中，企业通过薪酬导向员工行为，通常可以依据五种不同的因素设置薪酬模式。4.2.1基于岗位的薪酬模式这一薪酬模式主要依据岗位的贡献度设置员工薪酬，依据岗位评价给予不同岗位设置不同的薪酬水平，贡献度高的岗位薪酬水平较高，反之亦然。各国的政府组织及我国大部分的国有企业实施这种薪酬模式。在这种薪酬模式下，越高级别的岗位薪酬水平越高，最底层的岗位通常薪

24、酬最低，所以员工的目标通常都是获得不断地晋升，这使得员工致力于建设良好的人际关系，热衷于各种政治性行为。基于岗位的薪酬模式最适合传统的科层组织，其拥有相对稳定的外部环境和较小的市场竞争压力。就岗位类别而言，这一薪酬模式比较适合职能管理类岗位。4.2.2基于绩效的薪酬模式顾名思义，当我们主要依据绩效结果建立薪酬模式时，那么这形成了基于绩效的薪酬模式。近年来，由于市场化的深入，企业竞争加剧，按绩效付酬的趋势日益显著。例如，企业高层经理人的收入，其主要取决于企业整体绩效的提升，而基于岗位的薪酬所占比例已明显减少很多。基于绩效的收入可以是以股权薪酬管理体制创新的形式，如分红、股票期权收入等，或是风险奖

25、金的形式2()j。在基于岗位的薪酬模式中，我们假设:静态岗位职责的履行必然会带来好的结果。然而，在目前的市场环境中，环境不确定性加剧，为了更好的生存发展，企业变革无处不在，一成不变的存在方式和运用方式己无法继续存在。当这种静态的假设已发生极大变化时，相应的薪酬模式也应随着而变。因此，按绩效付酬就成为可能的选择，绩效付酬导向的员工行为具有直接性，员工以绩效目标为方向，采用有利于目标实现的方式和方法进行工作，积极主动，“有效“是员工行为的准则。绩效付酬只看结果，忽略过程，能极大地降低管理成本。在完全竞争性的市场环境中，设备制造企业及服务性企业比较适宜这一薪酬模式。就岗位而言，高层经营管理类、部分产

26、品开发类岗位、市场销售类比较适合这种薪酬制度工2代另外，企业竞争策略、产品的性质等因素亦影响着绩效付酬的设计。当工作产出在很大程度上受岗位任职者的工作努力程度影响时，以绩效为主的薪酬制度将更为适合，但一般情况下，经理人员的努力并不能完全影响公司的业绩，公司业绩同时受到经济环境、行业环境以及企业所处发展阶段等客观因素影响，当其处于行业蓬勃发展阶段时，即使经理人员不努力工作，企业业绩由于客观因素亦会良好，因此，岗位任职者的薪酬管理体制创新性收入不能简单地与企业业绩相挂钩。4.2.3基于技能的薪酬模式现代企业中，任务的实施和完成建立于团队形式的愈来愈多，在一个团队中，团队成员知识共享、相互协作、责任

27、共担，我们已经很难划清团队成员的具体职责，这时以岗位或绩效为主的薪酬模式都不再有效。随着组织的发展与变革，新型的组织结构趋于扁平化，组织权利逐渐下放，同时企业员工被要求掌握多种技能，参与多种不同的工作岗位。这时，以技能为主设计薪酬体系就成为必然的选择。事实上，这种薪酬模式在我国早就存在，只不过我国企业的薪酬设计更倾向于考虑员工所拥有的资历、学历，而其真正能应用于工作的技能则被忽略，这直接降低了员工实际能力在工作中的使用效果。基于技能的薪酬模式主要依据员工所具备的技能水平设定薪酬，其假设:拥有高技能的员工将带给企业更大的贡献。这种薪酬模式有利于企业员工间的相互合作，有效抵制员工的恶意竞争，利于促

28、使全体员工技术能力的提高。就岗位而言，技能导向的工资模式适合技术类(尤其是基础研究类)、部分操作类岗位。4.2.4基于市场的薪酬模式从经济学家的角度出发，员工的薪酬应该取决于竞争市场的供求关系，因此按照根据供求关系确定员工薪酬就形成了基于市场的薪酬模式。较之基于技能和基于绩效的薪酬制度，基于市场的薪酬模式则更多地从企业外部或者说从市场中考虑问题，其“眼睛向外的成分”多一些是适用。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，薪酬制度的根本目标是在合理的薪酬体制下获得人才并留住人才。基于市场的薪酬模式使得员工的薪酬水平取决于人才资源的稀缺程度。当某类人才的市场供给出现短缺或严重不足时，其薪酬水平往

29、往会处于较高的水平，同时各企业间的人才竞争亦会更加激烈，这一现象进一步表明了人力资源在企业发展中的战略性地位。例如。深圳劳动力市场目前由于严重缺乏高级蓝领工人，导致其薪酬水平较其他种类工人高出很多，绝大多数的高级蓝领工人工资不低于管理人员。-市场工资制要求在确定岗位的薪酬水平时，依据企业所在地区及行业的人才市场的薪酬调查结果，对于大型企业或处于全国范围内竞争的企业而言，其薪酬调查结果应扩大到全国区域。在具体确定其薪酬水平与市场水平的关系时，则应考虑企业的战略目标、现期盈利状况及人力资源战略，制度高于、低于或是等于市场水平的薪酬水平，但其必须以市场水平为基础。基于市场的薪酬模式鼓励员工提升自己的

30、技能和能力，从而达到市场认可的综合能力水平，同时要求员工弱化企业内部的薪酬公平性的比较。如果员工能够将自身放置于整个行业的劳动力市场中，眼睛向外看，将会在一定程度减少企业内部矛盾，增强员工间的交流与合作。对于人力资源竞争薪酬管理体制创新的企业而言，其人才流动率将更高，此时应倾向于考虑市场导向的薪酬模式。4.2，5基于年功的薪酬模式20世纪上半叶，日本基于年功的薪酬模式一度成为薪酬管理中的典范。基于年功的薪酬模式，员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高，岗位和技能的作用在薪酬设定中影响不大，带有浓重的论资排辈色彩。中国国有企业过去的薪酬设计在很大程度上带有年功工资。年功工资的基本假设是:

31、员工服务年限的增加将提升其工作经验，而丰富的工作经验将带来业绩的自然增加。年功工资的实施要求其外部人才竞争环境比较平稳，当人才竞争激烈时，人才流动性加强，高的人才流动率将使年功工资缺乏吸引力，甚至成为竞争压力，当员工不能确定长久服务于一家企业时，年功工资将成为阻碍。终身雇佣制环境下，在员工忠诚于企业的同时并能不断进行创新，年功工资制将是一种较好的选择。年功工资体系在一定程度上符合了中国的传统文化，实施中易于被企业和员工双方接受，结合企业所处的市场环境，将年功工资体制融合于其他的薪酬模式中，将增强薪酬管理的有效性和竞争性。4.2.6西安民生银行薪酬管理体制的模式选择在实践当中，少有企业完全采用上

32、述五种薪酬模式中的一种，多种薪酬模式的交错应用及符合实际情况，又有利于企业的人才管理和开发。薪酬管理的复杂化要求我们以企业员工为核心，针对不同的岗位类别、部门组织形式、市场竞争程度，采用不同的薪酬模式，例如，对管理人员一般实施以岗位为主的工资制，而对销售人员则选择使用以绩效为主的工资制，在利益团队力量完成企业目标时，基于技能的薪酬制应该会效果更好。从发展趋势上来看，绩效付酬会广为采用，另外，随着知识作用的凸显，基于技能的薪酬模式亦会增多。就西安民生银行的当前员工薪酬管理体制的实际情况而言，薪酬管理的实施则应更多的结合行业特征、市场情况和内部构成等因素。对多数企业来说，比较适合的薪酬模式为以岗位

33、为主、加大按绩效付酬的比例以及适当考虑工龄。这一工资制度被称为岗位绩效工资制，通常的设备制造业倾向于采用这一工资体制。例如，宝钢的绩效薪级制工资，一汽的岗位贡献工资。年功工资无疑是利用了年功薪酬模式的优点设计而成，其通过年功工资的实施肯定了员工工作经验和对企业长期的劳动贡献，并予以补偿。就西安民生银行的员工薪酬管理体制的主要内在缺陷而言，建立其员工薪酬管理体制应为以上集中基本的薪酬模式的结合体，其并不难理解，但就实际运用而言，则要讲究使用技巧，否则将达不到预期的薪酬管理作用。在薪酬管理实践中，要坚持在薪酬管理的基本原理下，根据银行实际情况和自身特点，设计符合本企业特点的薪酬管理模式和制度，这样

34、才能薪酬管理取得收益。4.3西安民生银行薪酬管理体制创新目标选择4.3.1短期目标金融市场的全面开放，使得西安民生银行直接处于全球性的竞争环境中，各银行间的人才竞争日益激烈，但是西安民生银行的薪酬体制设计存在严重缺陷，缺乏有效地外部竞争性和内部薪酬管理体制创新性，故此，当务之急就是建立起一套科学合理，具有竞争性和薪酬管理体制创新性的薪酬体系，实现吸引留住人才，并实现人才的自我发展。而完备的薪酬体系必须具备内部和外部的公平性。4.3.2直接目标任何一个企业其存在与发展的最为直接的目标都是获取一定的经济利润，作为商业银行的西安民生银行亦不例外。任何银行的首要目标先是获得生存，再是谋求发展，实现利润

35、最大化是其的根本目标。在既定的成本投入下，如何通过薪酬的薪酬管理体制创新作用刺激员工产生更高的绩效，提升投入产出比，成为有效地解决途径。4，3.3战略目标战略目标作为薪酬管理的新理念，要求薪酬管理的设置考虑银行的战略规划，以银行战略为方向，使其薪酬管理服务于银行战略的实现。在具体设计过程中就需要将体现银行战略的各目标量化，形成可供衡量的标准，制定可观察的可考核的指标体系，薪酬管理体制创新企业职员朝着既定的方向前进，并确保员工努力与企业战略方向的一致性。4.3.4最终目标不同于过去的人事管理，现代的人力资源管理提出了“以人为本”的管理思想，人力资源的使用不仅仅建立在对现有人力资源的使用上其更侧重

36、于对人力资源的开发和培养，在企业获得经济利益的同时，保障企业员工获得再发展川。构建薪酬管理体制的最终目标是实现银行与员工的共同发展，实现双赢。银行为了实现利润最大化，在提高资源利用率和降低生产和人力成本中，希望以最小投入换取最大的回报;而员工为了谋求生存发展希望获得尽可能高的劳动报酬。只有当银行与员工达成符合双方利益的薪酬分配结构时，才能形成利益共同体，降低两者的矛盾提升两者的效益。在构建薪酬管理体制的同时，充分考虑员工的个人需求，如生存需求、安全需求、发展需求等，才能充分调动员工工作积极性，进而发挥薪酬管理功能，提高员工的绩效，增加银行收益。同时，在利润提升后，银行能够与员工共享所得，提升员

37、工薪酬，这将进一步员工绩效的提升，实现银行的效益增长，进而形成一种良性循环。第5章西安民生银行薪酬管理体制创新设计的措施5.1西安民生银行薪酬管理体制的创新设计5.1.1成立银行薪酬管理的薪酬委员会首先考虑薪酬体制设计的主体问题。薪酬管理体制设置关系到银行里所有人员的利益分配，单独依靠人力资源部门或领导个人的努力是很难实现其科学性与合理性的，其需要整个银行各部门的积极参与。在市场经济完善的发达国家，薪酬体制的设置通常由薪酬委员会完成。薪酬委员会处于董事会直接领导之下，这有利于维护所有者的利益，强化董事会对经营者的委托监督体制，及时了解掌握公司的发展态势和运营绩效，强化薪酬的管理与完善。我国的商

38、业银行目前基本实现股份制，但薪酬管理市场化、科学化的管理体制及管理思想却远未形成西安民生银行董事会成员往往缺少薪酬设计方面的专家，此外其在决策时又往往掺杂明显的利益因素，所以在薪酬设计时，其能否保持完全中立的原则，最后，薪酬方案的设定与选择往往是通过投票进行表决，这一形式欠缺基本的科学性，结果通常是制定模棱两可，无薪酬管理体制创新性又缺乏市场竞争力的的薪酬体系。另一种可供选择的方式是委托薪酬咨询公司，其最大的特点是极具专业性，同时又客观、公正、独立。但是同样存在问题，咨询公司能够独立于董事会之外，均衡银行各相关体利益，设计具有市场竞争力又有薪酬管理体制创新效用的薪酬体制，但薪酬体制的实施及之后

39、的效用评价都要通过银行内部(特别是董事会)来完成的。最后还有一个问题需要考虑，即由外部代为设置的薪酬计划将遭遇银行惯性的排斥和阻碍，作为外部人员，咨询公司缺乏银行内部的信任基础，其制定的薪酬将不易被员工接受。由此看来，以上两种模式均有缺陷，对于西安民生银行而言，薪酬管理体制的制定并没有可供借鉴的成熟组合方式，但是我们可以抽取两者的精华，结合西安民生银行现状，制定适合自身的薪酬体系。首先要借鉴的当属其薪酬决策过程中的专业态度和科学评估方法，虽然国外薪酬的制定依然存在这样或那样的问题，我们要取其精髓去其糟粕。依据我国基本国情，依据西安民生银行的实际情况，确保薪酬管理体制设计的科学合理、薪酬管理作用

40、的效用，我们可以将上述两种方式结合运用。首先，由银行董事会依据银行战略发展规划设定薪酬管理体系的目标框架;然后，委托薪酬咨询公司依据银行的基本情况设计薪酬方案;之后，董事会接到薪酬咨询公司制定的薪酬计划方案(草案)后，召开研讨会，修改草案，形成预案;最后，提交股东大会并获得通过。股东大会授权薪酬委员会监督薪酬计划的实施并就对其效果进行考核。需要注意的是，薪酬管理体制的构建必须确保银行职员的积极参与，因为企业员工是薪酬管理体制的主要对象和重要的利益相关者。此外，员工的参与有利于薪酬体制的具体实施和薪酬管理体制创新作用的发挥，提高薪酬体制内部公平性，增强员工对企业的归属感。5.1.2改革薪酬管理体

41、制的战略选择在做出西安民生银行银行的薪酬体制设计之前，我们先来确定一些需要遵循原则，这些原则能够确保薪酬设置的合理性与竞争性，实现其薪酬管理体制创新作用。(1)战略导向原则这一原则要求薪酬设计以银行发展战略规划为方向，薪酬政策体现银行的发展战略，薪酬体制设计服务于银行战略的实现。薪酬体制作为一种体制，当其与银行战略相一致时，就会极大地推进银行的发展，使得有利发展因素得到肯定获得发展，同时遏制并逐渐消除不利的发展因素。另外，需要从银行发展战略的角度出发，确定各部门、各要素的重要程度，作出轻重有别，则更有利于薪酬的薪酬管理体制创新作用。(2)经济性原则该原则要求以银行支付能力和获利能力为基础设计薪

42、酬体制。从短期来看，银行的业务收入扣除所有非人工成本和费用之后，足够支付起所有员工的薪酬;从长期来看，银行在补偿所有非人工费用和成本、支付所有员工的薪酬之后，要有所盈余，否则银行将无法持续发展。(3)体现员工价值原则现代人力资源管理有三大基本矛盾需要解决，即企业发展与员工发展之间的矛盾、企业发展战略与人力资源管理之间的矛盾、员工创造与员工待遇之间的矛盾。所以，薪酬设计必须充分考虑员工利益，体现员工价值，促使员工个人的再发展，实现员工价值与员工收益的长期平衡，达到员工与银行的共同发展。(4)薪酬管理体制创新效益原则在薪酬管理实践中，同样的金额，在不同的市场竞争环境、不同的银行发展阶段、不同部门间

43、，以不同的形式发放给不同的员工，其薪酬管理体制创新效果会完全不同。薪酬管理体制创新原则强调，薪酬设计必须充分考虑薪酬的薪酬管理体制创新效果。薪酬设计时充分刻录各种影响因素，利用薪酬投入一产出函数，确定其投入产出比，获得最大的薪酬管理效果。(5)外部竞争性原则外部竞争性原则强调，薪酬设计必须掌握竞争对手的薪酬水平以及同行业的市场薪酬水平，确保本行薪酬水平的竞争力，吸引和留住银行战略发展所需的关键性人才。(6)内部一致性原则在薪酬设计中，亚当斯的公平理论强调内部一致性原则，即“一碗水端平”。内部一致性原则包括:一是横向公平，即银行内部所有员工的薪酬尺度和薪酬标准应该一致;二是纵向公平，即从历史的延

44、续性出发，员工现在和未来的薪酬标准应与过去保持一致，同时薪酬水平应有一定程度的提高，这是由于工资刚性所致，一旦工资下降，将引发员工极大的不满情绪;最后就是外部公平，这是从市场竞争的角度出发，应确保本行的薪酬标准和薪酬水平与同行业具有一致性。5.2西安民生银行薪酬管理体制创新设计的依据和思路西安民生银行薪酬管理体制创新的主要依据薪酬管理体制的设计要按照一定的依据实施，这些依据通常包括:企业战略与发展、企业文化和价值、行业及整体市场状况等。(1)企业战略与发展阶段2.段5.阶从战略导向原则出发，商业银行的薪酬设计应充分考虑银行的发展战略。从实用性出发，商业银行的薪酬设计则必须结合银行本身的发展阶段

45、，当银行发展处于不同阶段时，其薪酬策略的要求亦有区别。作为非国营股份银行的民生银行，其创立均晚于国有银行，所处的发展阶段和所采用的薪酬战略亦有别于当期国有银行，在薪酬设计中，这一区别应体现出来，而不能直接照搬国有银行的现有薪酬模式。例如在银行创立初期，薪酬设置倾向于薪酬管理体制创新性和易操作性，薪酬评价体系以主观为主，缺乏规范化;当银行处于高速成长期时，薪酬设置则选取较高的薪酬管理体制创新作用，促进银行进一步发展壮大，这个时期的薪酬设计通常保持较高的薪酬水平、奖金、稳定报酬和福利水平;当银行处于平稳发展期或者衰退期时，薪酬政策的制定则会过多的考虑规范化和稳定性。 (2)企业文化与价值在薪酬体制

46、设计中，设计者由于受企业文化和价值价值影响，倾向于制定符合这一价值选择的薪酬体系。在强物质主义理念下，银行倾向于利用高薪政策激发员工的积极性，实施较高的薪酬水平和奖金发放额度;而在注重精神鼓励理念下，银行往往选择通过提升员工的职务地位、增强员工归宿感、授予员工各种荣誉等方式去激发员工的爱岗敬业精神。(3)市场竞争商业银行的薪酬设计应考虑市场竞争因素。这些因素包括:市场人才供需状况、市场薪酬水平、银行所处的竞争态势、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平等。在充分考虑以上各因素的基础上制定本行的市场薪酬曲线。5.2.2西安民生银行薪酬管理体制的主导思路为了实现西安民生银行薪酬管理体制的改革，构建具有竞争力

47、的薪酬体制，发挥薪酬体制的薪酬管理体制创新作用，可以按照以下思路进行薪酬设计。(1)战略导向薪酬体制的设计应与银行未来的发展战略规划相协调，将银行发展战略作为薪酬体制设计的方向。故此，体制设计就不再只是简单的薪酬制度，而是一种体制，这一体制设计的科学合理将间接影响银行的发展，对于薪酬体制的设计应将其看作为一个系统工程，协调各方面的因素，使其在体制运行中与银行发展规划保持一致，并进一步促进银行发展。(2)岗位分类管理银行的岗位主要分为:管理、市场营销和业务操作三类，通常要根据不同的岗位特性设计有针对性的薪酬管理体制。银行的三种岗位其各自的特性明显，可以通过岗位评价确定各贡献度，并分配相应的权重，

48、然后进行岗位分析，根据岗位特征设计有利于激发各岗位员工的薪酬结构和薪酬考核方式。(3)保持薪酬水平外部竞争性薪酬水平必须具有外部竞争性，保持其外部竞争性要求银行必须持续关注所在地区的同行业的市场水平，并能在市场产生重大波动时作出及时反应。此外，要持续关注主要竞争对手的薪酬水平及其所作的薪酬调整。最后，对本行业中的领军银行的薪酬体制的关注亦不可缺少，积极学习其可供借鉴的设计特色，减少薪酬结构的单一和过时。(4)薪酬动态管理市场竞争的激烈程度和市场环境的变化要求实施动态的薪酬管理，动态的薪酬管理要以员工技能和业绩为依据，以业绩为导向设计薪酬管理体制创新体制，实现收入、岗位、人员的自由调节。(5)薪

49、酬成本与银行效益同步变化保持薪酬成本在银行效益持续增加的基础上获得增长，实现员工与银行对收益的共享。在薪酬体制设计中，应明确作出相应的规定，例如，当银行盈利达到某一具体值时就修改相应的薪酬成本，同时对薪酬成本占银行总收益的比例作出清晰地规定。5.3西安民生银行薪酬管理体制创新设计的措施5.3.1调整薪酬管理体制结构在银行薪酬设计中，薪酬的表现形式各种各样，但其作用主要有两种:保障和薪酬管理体制创新。设计时，如果分类过于细化就会削弱各部分的作用，使薪酬流于形式，为了确保薪酬每个组成部分的针对性，本文先对薪酬结构作一个明确的划分，按功能将薪酬分成为三个部分:基础薪酬、绩效薪酬及福利薪酬。其中，每一

50、部分的设计细节则要根据本行的实际情况和市场竞争程度进行确定，如图5一1:基础薪酬基本薪酬是指以每一具体工作职位在整个银行体系中的相对价值为基础来确定的相对固定的薪酬水平，依据同业收入调查统计、岗位职责大小、工作复杂程度、员工的经验和能力制定有差别的薪酬水平(图5一2)。另外需要注意特殊群体的基本薪酬设置，他们通常是市场紧缺或难于替代的管理或专业技术人员。对特殊群体的基本薪酬水平的确定应在企业可以接受的程度下，尽可能高于市场薪酬水平，以避免人才流失，增强优秀员工的企业忠诚度。基础薪酬主要包括:基本工资、业绩工资、生活费用调整、资历工资。其中，基本工资是通过正式的工作分析与评估的结果确定，是银行员

51、工完成本职工作的报酬，是反复发放的。业绩工资是根据员工的个人业绩发放的部分，是永久性增加的报酬，其与员工能力和绩效挂钩，有利于提升员工能力、激发员工工作动力。生活费用调整是以消费价格指数和地区间的收入差距为依据进行的调整部分。绩效薪酬绩效薪酬与员工绩效挂钩，依据企业盈利情况和员工绩效考核结果发放薪酬。绩效薪酬主要包括:知识工资和薪酬管理体制创新工资。知识工资是指银行根据员工的知识或技能进行奖励薪酬，是就员工利用其所拥有的知识或技能给银行带来可能的贡献的一种奖励，这亦是其与业绩工资的区别之处。薪酬管理体制创新工资是当员工超额完成工作目标时给予的额外奖励。薪酬管理体制创新工资与业绩工资的不同，其主

52、要区别在于薪酬管理体制创新工资是一次性支付，而业绩工资则属于永久性增加的基础工资。福利薪酬福利是指银行支付给银行员工的一种外在间接薪酬，福利的享用状况只于员工的职员身份相关，不考虑资质、能力和工作绩效，没有差异，是所有员工共同拥有的待遇，例如:.免费咖啡、带薪休假、医疗保险或者定期的业务培训等。设置员工福利的目的在于改善员工工作生活条件，关注员工需求，凝聚员工，提高员工工作绩效。资料来源:民生银行西安分行人力资源部薪酬管理制度5.3.2优化银行等级薪酬管理体制创新银行等级薪酬管理体制，就是依据员工对企业的贡献、能力、责任和态度，将薪酬与岗位价值结合起来，将薪酬与员工业绩结合起来，将薪酬与企业发

53、展结合起来，目的在于充分发挥薪酬作用，对各层级员工为企业所付出的劳动和做出的绩效给与合理的回报和激励。针对西安民生银行企业发展特点、企业战略要求、竞争环境及员工现状，将西安民生银行薪酬体系分为四类不同的形式:分别为高层管理人员的薪酬体系、中层管理人员的薪酬管理体系、专业技术人员薪酬体系、普通员工薪酬管理体系。(l)高层管理人员的薪酬体制高级经营管理者主要包括总行、省分行、二级分行行长及其主要副手。为了激发高级管理人才在金融领域的才能，促进西安民生银行的发展，其高管人员的薪酬管理要实行三种转变:一是由传统的工资+奖金的模式转向“薪酬包”形式，其包括基本工资、岗位津贴、附加工资及福利计划;二是从月

54、薪制转变为年薪制，将高管的薪酬直接与银行年度业绩挂钩，确保其薪酬的合理性;三是将高管薪酬的一部分纳入企业成本，由税后利润支付高管薪酬过高的部分。这些转变既体现薪酬管理体制创新作用，又存在明显的制约，并体现其社会价值。1.收入结构二基本工资+岗位津贴+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资;2.基本工资二基本生活费+学历职称工资+工龄工资+津补贴;3.岗位津贴:根据岗位评估结果，以及在此基础上形成的岗位等级;4.年底年薪补足:根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分;5.年度超额奖金:是银行行长、副行长、行长助理超额完成经济指标后由企业直接奖励的奖金;6.附加工资=一般福利+医

55、疗保险+失业保险+养老保险十住房公积金其中一般福利指的是企业或部门在各个重大节日期间发放的过节费、防暑降温费、劳保费、带薪休假、春游及其他实物形式的收入等;医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金是根据国家有关规定和民生银行的有关规定，由企业与员工各承担一部分。(2)中层管理人员的薪酬体制中层管理人员服务上级，直接管理基层事务人员，是企业的中坚力量。中层管理人员工作成效的好与坏与企业任务能否圆满完成有重要关系，确保中层管理人员享有合理的、具有市场竞争性的薪酬水平，非常有利于银行人员的稳定，也有利于银行的安全运行。对该类管理人员采取基本收入加奖金为主的薪酬体制。1.收入结构=基本工资+岗位津贴+

56、年度奖金+附加工资实发岗位津贴=岗位津贴x个人季度考核系数;2.基本工资二基本生活费+学历职称工资十工龄工资+津补贴;3.岗位津贴:根据岗位评估结果，以及在此基础上形成的岗位等级;4.年度奖金=(年度基准任务奖金十年度超额奖金)x部门年度考核系数x个人年度考核系数5.附加工资=一般福利十医疗保险十失业保险十养老保险+住房公积金其中一般福利指的是企业或部门在各个重大节日期间发放的过节费、防暑降温费、劳保费、带薪休假、春游及其他实物形式的收入等:医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金是根据国家有关规定和民生银行的有关规定，由企业与员工各承担一部分。(3)专业技术人员的薪酬体制专业技术人员不直接承担经济指标，担当企业一线部门、人员的辅助角色，但薪酬体制要突出专业技术人员的专业特长，将难以量化衡量的工作业绩反应在薪酬上，从而能起到激励和鼓舞专业技术人员的作用，也吸引更多