激励理论演讲稿

1、首先非常感谢李老师给我们提供这样一个交流的平台，对像我这种没有太多的接 触过管理学的学生来说有很大的帮助，从前面演讲的同学那里获取了很多有用的 东西。其次，我想说的是，就我对管理学的理解和这一段时间以来，从老师和同 学那里获取的知识来看。我现在所站的位置(就是这个讲台)其实站在这儿的人就是个管理者。因为站在这儿的人需要管理 听众，共同完成一个目标。所以今天我站在这里演讲，我不仅仅把它看成一次演 讲，也看做一次管理的实习。对不起，题外话说的有点儿多了。大家注意，我这里 WHY后面写的是，为什么我们被激励，注意是“被”，我们 从来都会这么说，啊！我被激励了，我要好好听讲，啊！我被激励了，我要学习

2、雷锋。那么我们有没有真正考虑过，什么是激励？为什么我们被激励了？至于第 三个方面我们稍后再谈。讲到激励，先要讲另外一个词，动机。大家看到了，一个是内在的需要和愿望，这个很容易理解，比如，你饿了，你就 像吃饭，你就有了吃饭的动机。你渴了，你就想喝水，你就有了喝水的动机。那么外在刺激有包括什么呢？举一个最简单的例子，今天这节课你没来，你们宿舍的人来了，结果他忘了带书，就给你打电话说，老师点名了快来。你就被外部 刺激了。然后呢？你就会理解了什么是激励，那么我们再来看看什么是激励理论？著名美国心理学家马斯洛这样告诉我们需求层次理论( Maslow's hierarchy of needs),亦

3、称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国 心理学 家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出。将需求分为 五种，象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上 的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。另外两种需要：求 知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者 应居于尊重需求与自我实现需求之间。还讨论了需要层次理论的价值与应用等。，比如你走在街上，遇到一个快饿死的人，你对他说，你帮我做一件事，我带你去 吃泡馍，然后等他完成了，他吃饱后，你对他说，你再帮我做一件事，我送你一 套房，他肯定会去，等在完成以后，你又对

4、他说，你再帮我做一件事，我送你一 个美女老婆。等等等。从理论上来说这个理论是对的，可是具体操作起来可能 就没那么简单了。因为越往高的地方越是精神层面的东西， 而精神层面的东西很 难给予。而且根据受挫理论，受挫会导致倒退到较低层次的需要。ERG!论对它是一个弥补XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯麦克里戈(Douglas M.McGregor, 1906-1964)在他著的企业的人性面一书中首次提出来的，故后人称他为 XY 理论。其实用一句很通俗的话来讲就是：懒人 OR牛人马斯洛的理论还是得到了普遍的认可，特别是实践中的管理者。确实有采用 X 理论而卓有成效的管理者案例。不过很可惜的是，上面所

5、提出的两种理论在都缺 乏实证的基础。Z理论是“以争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一”。目前管理界还提出了 H理论，H即Haier,海尔创造的是具有 中国特色的“H理论”是：主动变革内部的组织结构，使其适应员工的才干和能力， 而最终实现人企共同发展。美国心理学家赫茨伯格。他于1959年在工作的激励一书中提出了保健 激励因素理论，简称双因素理论。赫兹伯格通过调查研究发现，促使员工在工作 中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系， 称为激励因素。产生不满意的 因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素赫兹伯格进一步提出满意的对立面并不是不满意， 消除了工作中的不满意

6、因素并 不必定能使工作结果令人满意。看到这个，我立刻联想到我妈、高中老师和大学老师经常对我们说的一句话，给你提供这么好的学习环境学习条件，你咋就不好好学习呢？自从我学习了赫兹伯 格的双因素我顿时醍醐灌顶，以后再有人这么说我，我就跟他说，你只满足了我 的保健因素，激励因素并没有满足。当然这是个玩笑话。美国哈佛大学教授戴维-麦克利兰从2O世纪4O至5O年代起就开始对人的需求 和动机进行研究，他着重研究了人们的高层次需要。在其 1969年出版的激励 经济成就(与D. G. Winter合著)一书中系阐述了成就需要理论。该理论关注 三种需求：成就需求、权利需求和归属需求。如果说需求层次理论和ERG理论

7、普遍适用于大多数人的话，那么，麦克莱兰的需求理论则更适合于对企业家的研 究。高成就需要者的不同之处在于他们渴望把事情做得更完美。权力需要实质影响和 控制别人的一种愿望和驱动力。高归属需要着渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的 环境，希望彼此之间的沟通与理解。?弗隆姆的期望理论。? 1964年，美国心理学家弗隆姆在他的著作工作与激励一文中，首先 提出了期望理论，该理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种 行为可能带来的期望以及这种结果对行为者的吸引力。? M=VXE? M 激发力量? V 目标价值? E 期望值1， 们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好2，任

8、何对行为激励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动当一个人在结果难以预料的多个可行方案中进行选择时，他的行为不仅受其对期望效果的偏好影响，也受他认为这些结果可能实现的程度影响。这么说可能不容易理解，举个例子来讲，儿童对糖果的目标效价就大于对金钱的目标效价，反过来讲，如果你是员工你老板跟你说，你好好干，干的好的话我给你糖吃。这是不可能的，你也不可能被激励。想反你会想打他一顿。洛克的目标设置理论。2O世纪6O年代末，埃德温A 洛克和他的同事们花了许多年的时间研究目标对于人类行为和绩效的效果。其要点是：目标的具体性、挑战性、员工对目标的接受程度等因素影响员工的

9、行为。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。这里我们会发现，目标设定理论与成就需求理论很相似，但也有不同，中度的具有挑战性的目标将激发成就动机，而目标设定理论则认为设定具有一定的难度的目标将产生更大的激励作用。那么岂不是矛盾了么？但是我们要注意到。成就理论更适用于企业高层。而目标设定则准对于一般大众。其次， 目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。具有一定难度的目标只有被人们采纳，才会导致更高的工作绩效。美国心理学家亚当斯(J. s. Adams)对员工受激励程度的大小与他人之间的关系进行研究，并在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系(1962

10、 年与罗森合写)、 工资不公平对工作质量的影响等等著作中提出来了公平理论的观点。 公平理论认为个人不仅关心自己已经努力获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人的报酬关系。人们的这种对公平与否的判断会对自己工作积极性产生影响其实这个理论没必要深做考虑，因为这个理论对中国人而言是天天都在培养的一种习惯。我想大家不用我说也能理解其中含义。美国行为科学家爱德华劳勒(E. E. Lawler)和莱曼波特(L. W. Porter-)提出的一种激励理论。波特 劳勒综合激励模型是他们在1968 年的管理态度和成绩 一书中提出来的。其具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，另一种报

11、酬是内在报酬。行为改造型理论着重研究激励的目的， 激励的目的正是为了改造和修正行为， 其 中主要包括 强化理论、归因理论、挫折理论聚合模型：是把两个看似不同的理论加以整合， 洛克用 自我效能感”的概念提出 的目标设置理论与期望的聚合。在工作难度相同时，对成功的期望与工作绩效之 间呈正相关。目标一一自我效能一一绩效”是激励过程的主要成分。人们的自决 意志或目标承诺影响着吉利的全过程。混合模型：是把各种理论集合起来，已获得比单一理论更大的对工作行为的预测 效度。卡茨和汤普森在1990年提出的态度、激励和绩效的总和模型”就是其中 之一'o整合模型：罗宾斯从各种理论的主要观点出发，以期望理论为

12、基础把关与激励的 只是整合起来。这个模型最大限度地整合了各种激励理论， 在模型中包括了各种 影响个人努力程度的因素。不难发现，这个模型包涵了目标设定理论，期望理论，成就理论，强化理论，公 平理论。这个模型算是一个大综合。下面我们来看一看，近现代激励理论的研究，随着科学技术的发展，许多企业和 公司都拥有了一种特别类型的员工，知识型员工。玛汉.坦姆仆在这方面做了开创性的研究。他的贡献在于建立了知识工作者的激 励模型，提出了针对知识工作者的四项激励因素以及建立了管理知识工作者的模 型。该模型是在帕特一一劳勒的激励模型的基础上发展而来的。它同时结合了阿玛拜 尔的主要研究成果。现有的针对企业高层经营管理

13、者的激励约束机制研究模型基本上是在经纪人假设”基础上进行的。然而行为主义者的研究结果已经使经纪人假设”的弊端昭然若揭。将行为主义学者研究的思路纳入基于非对称信息博弈的激励约束机制研究 模型，体现两大研究思路的融合，这是一种必然的趋势。事实上，隐性激励机制”、代理人市场声誉模型”以及 股票期权激励”正是在这方面做的尝试，前两 者打破了经纪人假设，而 股票期权激励”则体现了激励约束机制研究模型与行为 主义研究思路中的期望理论的界结合。 同时，行为主义学者也需要运用行为学的 研究方法进一步深入研究高层经营管理者追求的目标以及这些目标是如何去激 励高层经营管理者的。激励约束机制是激励约束，即激励约束主

14、体根据组织目标、 人的行为规律，通过 各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。 通 俗的话来说就是，既要打的狠，还要打得准。激励机制包括显性和隐性。能够将各种工作要求包括数量、 质量、进度要求等以 合同形式明确下来并作为员工报酬的基础的激励方式是显性的。 相反如果无法将 相关条款写进合同以规范员工的行为或者因为这种做法成本太高而不可行， 但是 确实存在劳资双发均知道的因素在激励着员工努力工作，我们将这种称为隐形。黄群慧（2001）等学者从定性角度分析了国有企业经理人股票期权激励的有限性 问题4。对

15、企业经理人激励机制的定量研究主要侧重于对声誉机制的考察，并且 一般都是采用或推广KMRW重复博弈模型，如李军林（2002）在对KMRW声 誉模型的简化处理的基础上构造了我国国有企业经营者的声誉模型5,并得出了声誉效应是企业经营者的主要激励机制，在声誉效应的激励作用下，国有企业经理人员拥有企业控制权是有效的”结论。从国外这方面的研究来看，Fama（1980） 最早提出经理市场竞争作为激励机制的开创性构想，在他看来，从长期来看声誉效应会促使经理人通过努力工作财经理论与实践（双月刊）2007年第2期2007年第2期（总第146期）陈柏福：国有企业经营者的市场声誉模型研究来提高产出， 以达到自己在经理

16、人市场上声誉提升的目标，这进而会增加其未来人力资本价 值。Kreps等人利用重复博弈模型研究了声誉的激励作用，通过构造 KMRW声 誉模型，他们得出了 在多次重复委托代理关系条件下，声誉等隐性激励机制能 够达到激励代理人的目的”的结论（Kreps & Wilson,1982 ； Milgrom & Roberts,1982 6'7。Holmstrom（1982）利用代理理论方法进一步将 Fama的思想模 型化为 代理人市场一声誉模型”，把产出看作是经理人能力、努力程度以及外生 随机变量的函数8,这正是本文研究的逻辑起点。在团队管理思想已经深入人心、团队管理方式已经被广泛

17、运用的今天，传统的管 理制度和管理方式已经显得力不从心，基于团队管理的一些理论迫切需要发展和 完善。基于团队的激励模式研究尤其如此。阿尔钦和德姆塞茨，以及霍姆斯特姆和米尔格罗姆对工作团队激励的研究仅仅局限在经纪人假设”基础上的成本效益研究。行为主义学者对群体的研究形成了一些有关群体压力、群体凝聚力等方 面的重要研究成果。与激励单个员工相比，在工作团队中，员工并不仅仅追求 经济利益这一点体现的更为明显。如何把行为主义学者有关群体理论的研究成果 运用到团队激励模式研究中去，建立更为合理。更接近现实。具有更大实用性的 团队激励模式自然也就成了 一个等待研究的课题。企业流程再造和组织结构扁平化也代表了

18、当今管理的大趋势。 在传统的科层式组 织中，企业能够为组织中的员工提供叫广阔的职位晋升空间，能够满足员工 重感”方面的需要。但在流程再造后扁平化组织结构中，中层管理着职位被大量消减了，已经不能提供足够的职位晋升机会去满足员工的尊重感 炫耀。在这样的情况下，企业如何应对？研究可能会向三个方向发展：1研究出了职位晋升以外的其他能满足员工 ”尊重感 需要的手段，比如配备轿车：2研究给予机会并引导员工追求比”尊重感 需要更高一层的”自我实现需要；比 如给予员工更多的授权；3根据”受挫-倒退 规律，研究员工在因为没有职位晋升而不能满足尊重感需 要的情况下，可能会在那些方面产生更强烈的需要，管理者如何去满

19、足这些需要。在较低层次需要得到广泛满足的今天，越来越多的员工开始追求”自我实现“需 要。他们希望能够尽可能不受控制的去干自己喜欢干的事，并从中体验到快乐。针对这些员工，如何进行激励？目标管理已经初步给了我们答案：那就是设定目标，然后给予员工足够的授权，通过目标去控制员工的工作成果，而不是干预、 控制员工的工作过程。那么，”如何有效的授权“就成了一个需要深入研究的课 题。相关的研究从20世纪90年代中期开始已经成为国外学术界的一个研究热点。 这一研究热点仍将持续。心里授权是我目前了解到的关于知识型员工的授权问题的一种方法心里授权最 早被提出是在Conger等（1988） 4认为传统的授权实践和研

20、究都仅仅关注组织 高层如何将权力下放给基层员工的措施或行为，而忽视被授权者的心理体验。而 事实上，只有当下属感受到自己“被授权”，他们才有可能产生态度及行为上的 改变。因此，授权措施能否真正发挥作用，在很大程度上取决于被授权者的心理 感受。基于这种认识，Conger等人建议研究者应该改变以往的研究取向，即从 聚焦于授权的管理实践转向关注授权之后下属所产生的体验。它包含四个维度：意义、自我效能感、自我决定和影响。“意义”含有工作是员工体现自身价值的过程之意， 包括工作角色的要求与个人 的信仰、价值观及行为相匹配。所以，当知识型员工认为所从事的工作有趣且能 充分体现他们的个人价值时，他们就会以极大的热情投入到工作中去。根据自我效能感的特点，可以得知自我效能感的提高有利于激发知识型员工的创 新意识和创新行为。知识型员工所从事的工作一般都是非重复性的创新性劳动，没有固定的模式、程序和确定的方法。工作的创造性使得他们更倾向于自主安排自己的