MBA案例分析BP公司的转型

1、案例* 摘自汤普森、甘布尔、斯特里克兰三世著，蓝海林、李卫宁、黄嫚丽等译，战略管理获取竞争优势，机械工业出版社，2006年第一版BP公司的转型MICHELLE Rogan伦敦商业学院Lynda Gratton伦敦商业学院Sumantra Ghoshal伦敦商业学院1992年6月25日，英国最大的工业巨擎BP公司的董事局作出决定调低红利并解雇了其CEO，Robert Horton。BP公司开始努力寻求克服一系列关联性挑战的办法。这些挑战包括：必须转向那些在1987年股市大崩盘后更为谨慎的私人投资者、海湾战争后低迷的油价、不断增长的公司债务和增加的单位成本。近十年来，BP公司引领了部门的重构，削减

2、了成本和债务，每月税后收入超过了10亿美金。到2001年，BP年度收入达到了1200亿美金，在超过100个国家雇佣了100，000人工作，已经成为石油工业领域三大多元化巨头之一（参见列表1的财务报表）。不管是在石油工业领域内外,BP已经成为财务成功与富于社会责任相结合的一个典型。BP不寻常地接受了气候的改变是不可忽略的，而且拒绝接受长期以来许多人认为理所当然的环保与日益增长的能源需求之间矛盾是不可调和的观念。这项研究关注这种转变是如何达到的，尤其是在公司管理的变革如何影响到公司的表现和声誉的方式上。搭建优异表现的平台回顾起来，BP公司这种转变中许多必然的变化早在1992年以前就已经开始了。Ro

3、bert Horton作为主席和CEO，早就开始了企业“文化转变”的过程，这个过程中BP公司已有的组织架构动摇了并且公司削减了员工数目。John Browne先生，1989到1995年任BP勘探公司的CEO并随后担任BP总公司CEO，从1989年开始激进地削减成本，同时将BP的勘探支出集中于那些有限的很快就有良好回报前景的项目。这些发展的影响是在1992年Horton的继承者David Simon的领导下真正显现出来的。David Simon后来成为托尼布莱尔第一届政府中的一名部长。David Simon稳定了公司，增加了公司收入，降低了成本，还奠定了1995年由Browne开始的转变的基础。

4、David Simon在他的副手Rodney Chase接管生意后引退。Nick Butler，Browne的政策顾问而且也是始终的核心小组成员，是如此描述的：“行动1，创立高级别的商业部长制度和人力资源制度。创立一些有趣事物的基础部分。”Ralph Alexander，一位BP集团公司的副总裁，回忆道：“当Browne1995年作为CEO进入BP以来，我们知道我们不得不创立一些不同的东西。我们查看ROACE（单位人力资本回报）；我们都在一个限定的空间运作。我们认识到要取得突破我们要重新定义自己。这不仅仅是打败Exxon公司，而是如何超越微软公司ROACE（单位人力资本回报）的问题。我们希望创

5、立一间充分规模的具有地区冲击力的同时有足够影响在任何环境下繁荣昌盛的公司。”列表 1 Bp美国石油公司19911999年的资产负债表和收益报表（百万美元）1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999资产现金和等价物 $1340.79 $377.5 $310.28 $293.28 $616.2 $258.57 $275.56 $875 $1551应收帐款 7954.98 6979.22 5245.13 6639.36 7141.68 8740.68 7005.2 6835 10488 存货 5596.91 5102.29 3941.97 4302.48

6、 4389.84 5085.21 4284.46 3642 5124 预付款 2141.15 1901.09 1613.43 1703.52 2031.12 2540.07 2704.14 3508 4230流动资产其他 1568.93 1550.77 1168.70 940.68 1020.24 1546.35 1822.68 2366 2084 流动资产总计 18602.76 15910.87 12279.5 13879.32 15199.08 18170.88 16092.04 17226 23477 厂房，财产和设备（总） 64571.1 61390.56 59623.04 63034

7、.92 66856.92 69587.44 71811.6 120820 121925累计折旧 27642.34 28320.05 29149.60 31749.12 35160.84 36343.45 37482.8 63469 66242厂房，财产和设备（净值） 36928.76 33070.51 30473.44 31285.8 31696.08 33243.99 34328.8 57351 55683权益投资 2131.80 2429.59 2433.44 2669.16 3263.52 3302.26 3570.66 4162 4334其他投资和预付款 1335.18 747.45

8、484.62 525.72 157.56 157.17 117.86 5121 5319无形资产 452.54 374.48 156.62 137.28 152.88 157.17 147.74 151 292延期费 0 0 0 0 0 0 0 0 0其他资产 0 0 0 0 0 15.12 318.72 489 456资产总计 $59451.04 $52532.9 $45827.62 $48497.28 $50469.12 $55046.68 $54575.82 $84500 $89561负债应付帐款 $5873.67 $5278.96 $4476.83 $5959.2 $6809.4 $7

9、843.29 $6407.60 $5450 $8680应付票据 2008.38 2450.73 1009.13 787.8 965.64 1235.39 1093.94 1659 3809应计费用 3857.81 3405.05 2309.33 2375.88 2717.52 2638.09 2631.1 2897 4041应付税款 1277.21 1254.81 1155.41 1054.56 1725.36 2055.04 2353.88 2395 2558一年内到期的长期债务 1071.51 1221.59 817.06 837.72 185.64 552.63 793.48 1178

10、1091其他流动负债 3683.90 3178.55 2579.72 2383.68 2730 3618.29 3514.22 4587 3096 流动负债总计 17772.48 16789.69 12347.47 13398.84 15133.56 17942.73 16794.22 18166 23275长期负债 12168.09 11667.77 10555.26 8899.8 7425.6 5871.06 5330.26 10918 9644延期税款 755.48 619.1 366.42 444.6 586.56 684.45 647.4 1632 1783投资赋税优惠 0 0 0

11、0 0 0 0 0 0少数股权 561 385.05 147.75 170.04 168.48 184.21 92.96 1072 1061其他负债 8271.01 8003 8008.05 8335.08 8725.08 8740.68 8285.06 10926 10157负债总计 39528.06 37464.61 31424.95 31248.36 32039.28 33423.13 31149.9 42714 46280股东权益优先股 22.44 18.12 17.73 18.72 18.72 20.28 19.92 21 21普通股 2520.76 2046.05 2013.83

12、2146.56 2174.64 2387.97 2392.06 4842 4871增收资本 3925.13 3251.03 2968.3 3244.8 3347.76 3733.21 3776.5 3056 3684留存收益（其他净值） 13454.65 9753.09 9402.81 11838.84 12888.72 15482.09 17237.44 33867 34705 股东权益合计 19922.98 15068.29 14402.67 17248.92 18429.84 21623.55 23425.92 41786 43281 （接上表）Bp美国石油公司财务报表1991 1992

13、 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999负债和股东权益总计 $59451.04 $52532.9 $45827.62 $48497.28 $50469.12 $55046.68 $54575.82 $84500 $89561 Bp美国石油公司收益报表1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999销售收入净额 $57725.01 $58852.5 $51638.63 $50667.48 $57047.48 $69780.36 $71274.4 $68304 $83566销售成本 43140.21 45612.9 39116.

14、81 39076.2 43950.86 55305.12 56424.4 53059 65995 销售毛利 14584.8 13239.6 12521.81 11591.28 13096.62 14475.24 14850.2 15245 17571销售、日常和管理费用 6637.5 6984.42 56647.74 4680.27 5389.38 5277.48 5546.48 5609 5541折旧前的营业收入 7947.3 6255.18 6857.08 6911.01 7707.24 9197.76 9303.72 9636 12030折旧、损耗和摊销 4403.76 3927.63

15、3856.28 3333.87 3220.04 3463.2 3047.12 5255 4708折旧后的营业收入 3543.54 2327.55 3000.8 3577.14 4487.2 5734.56 6256.6 4381 7322利息费用 1407.15 1355.82 1085.96 872.1 837.4 700.44 577.28 1172 1359非营业收入支出 （7.08） 985.89 363.47 729.81 954.32 1491.36 401.8 784 3343特殊条款 0 （1759.38） （354.6） 55.08 （1529.44） (804.96) (1

16、01.68) 850 (2280)税前收益 2129.31 198.24 1923.71 3489.93 3074.68 5720.52 5979.44 4843 7026所得税总计 1451.4 1000.05 1012.09 1058.76 1309.82 1726.92 1915.52 1520 1880少数股权 （56.64） 8.85 2.96 18.36 (7.9) 12.48 13.12 63 138特殊项目和废弃业务之前的收入 732.78 (812.43) 907.19 2411.28 1771.18 3979.56 4049.16 3258.35 5006净收入（损益） 7

17、34.55 (810.66) 908.66 2412.81 1772.76 3981.12 4050.8 3260 5008优先股息 1.77 1.77 1.48 1.53 1.58 1.56 1.64 1.65 2 普通股可得净收入 $732.78 $(812.43) $907.19 $2411.28 $1771.18 $3979.56 $4049.16 $3258.35 $5006每股收益主要的 $1.68 $ (1.8) $ 2 $5.29 $3.83 $8.52 $4.26 $2.04 $1.55完全削弱的 1.68 (1.8) 2 5.29 3.83 8.52 4.26 2.04 1

18、.54普通股每股主要累计金额（百万） 448.25 450.42 452.92 456.17 461.5 467.75 950.3 1606.33 3231每股完全削弱累计金额（百万） 1606.33 3249.5会计年度末未偿还的债务 449.41 451.55 454.26 458.55 464.61 470.85 960.43 1613.84 3247.34资料来源：2001年2月14日的公司评估报告。由此开始了将BP推向超重量级企业的一系列购并活动。Browne带领着BP经历了两次决定性而且成功的购并，第一次是1998年与Amoco的合并，第二次是1999年与Arco公司的合并。BP已

19、经成为全球石油业第三大公司，仅次于荷兰皇家Shell石油公司和Exxon公司。随着2001年7月它获得了Burmah Castrol，BP成为了市值超过2000亿美金的联合集团公司。三次并购后BP的前进目标是在全球范围内削减40亿美金的年度成本，出售10亿美金的资产，同时推进到2001年底为止3年内总额为260亿美金的投资。尽管达到了规模上的扩张，但这些并购还是创建了一个庞大、支离破碎的公司。到2000年为止，BP仍然是由遗留下来的三大块所组成，：大概60000原BP员工，40000来自Amoco，20000来自Arco。BP的管理层不得不决定如何将这来自于三个公司的不同力量整合为一。尽管对公

20、司的整合是一个挑战，但管理层相信公司进一步发展的最佳方式就是一个整合的跨国公司支撑的单一的国际品牌战略。John Browne先生阐述了BP管理层作出应对挑战的反应时所基于的核心前提：我们自1995年发展而来的公司是基于以下几点简单的理念。第一点是我们观察到人在较小的单位里面工作绩效更高，这是因为当你面对目标时对其他成员越认同，事情就会更好。于是我们开始实行我们称之为原子结构的方法，公司那些宏大、长期的目标被分解并分配到更小的对这些目标具有完全支配权的工作单位。第二点与上述有所矛盾，也是我们观察到一定规模的组织通过学习能创造出专有的知识，于是问题就在于你如何才能构建独立的能共同工作能分享信息会

21、学习而且能保持不断学习的原子单位。我们观察到的第三点是具有相同立场的人之间相互检查工作时的不同于上级检查下属工作的相互作用。我们总结获得最好答案的方法是让他们平等地面对挑战并相互支持，而不是让不同的人面对不同的挑战。从纯商业意义上来说，第四大组织要素对公司的战略和运作基础来说更具导向性。每个业务部门都会有战略目标，而且都将会被分解为小目标，但那远远不够。除此之外的东西和公司有关，作为一个整体，我们所关注的就称为公司名声。创建部门主管制度：原子组织制度行动一的基础是对领导能力改善和配备的日益重视。以下引述自Nick Butler：10到12年以前，BP还是一个领地的集合体。这些领地相互间非常独立

22、。他们之间不在同一栋建筑内，有着独立的管理系统和不同的哲学。他们之间不会混合，高层之间也很少聚会。John的基本哲学是要达到成功，这些完全不同的部分需要被整合为一个有着连贯而全面的战略方向，一个共享价格、有着同样一套处事方法的整体。这是能从协同配合中获取利润，能够使的整体大于部分之和的唯一途径。这次整合的中心是由400名男女员工共同引导公司完成的。领导这一团队的是6位管理层董事，他们对整个公司政策负有完全、共同的责任。他们每周碰一次头，回顾和集合经验。他们同样把这些会面当作讨论处于顶端的300人团队中的新动向的机会。一个独立委员会在必需的时候会面来分配资金。整个团队每年开两次会，其中一次是全体

23、参加的考虑公司长期战略的。团队成员间经常进行非正式交谈。如Nick Butler所说的：最初集团在不同的的大楼里经营不同的生意而且大家只在正式会谈会面。第一步改变就是大家都搬到同一栋大楼里面。最初大家是在同一栋大楼里面不同的楼层，但他们还是没有进行真正的会晤，于是更进一步的措施出台了。整个管理层合并了，同时大家在同一栋楼的同一层办公。这一措施达到了真正的改变，真正的团结协作和超越界限的紧密联系。这种紧密的联系通过领导会面相互商议日程和计划，并确保所有的联系都在发挥作用而得到了加强。Browne和他的团队相信最高管理层的主要任务就是集中精力于那些战略性的事务比如公司声望、经济变化、社会变迁还有基

24、于战略事务的管理上。为了达到这一点，董事会绝少使用经营报告。如同Chase所说，“如果你的管理专注于经营性事务而不是战略性事务，那你没有尽到你的职责。我们选择了一种将几乎所有经营性工作交付给那些全球范围内具有相当天分的年轻男女们的组织形态。而我们自己只专注于战略事务。”董事局之下是40组副总裁，照看公司大部分生意。这些人在2001年组织架构重组前不为公司在明确的商业领域内承担责任，他们只会共同承担所有运作的集体责任。他们的主要任务就是培训部门主管,处理好人事交迭工作,确保每一工作团队的工作任务完成是可能而又具有相当延展性的。这一组副总裁也是最高决策机构接替的主要来源。用Browne的话说，“他

25、们是将来选择决策6人组（将来的董事局）的来源。这意味着任何时候都能有15个人能成为我的继任者，同样也意味着我们有充分的人才储备去管理像BP这等规模的公司同时又不会出现满足现状的情况。”在BP的组织架构中基本而又核心的是副总裁群下边相对简单的由150事务部组成的结构。由于决策层负责处理公司与外界的关系尤其是与政府的关系，同时讨论公司长期的战略意义和目的，每一部门领导就集中于工作任务的调度。Chase将BP的工作单位的结构描述为“一个特别扁平、分散的分配过程”。一个事务部可以是一个油田，一个气田，一间精炼厂，一间化工厂或者一个地区销售市场。如同他说的，“我们挑选150个事务部的原因是每一事务部对集

26、团来讲必须具备成长为10亿美金以上生意的潜力，否则我们不会让它成为一个事务部。”公司架构的转变始于1990年总裁Robert Horton启动的“项目1990”，这一项目包括BP公司大规模的重组和许多管理层削减。David Simon，1992年BP的代理总裁，继续并推进了这一分解重组过程，他打破了原有部门的壁垒，将公司重构为90个不同的事务部。Browne和他的团队继续了这一进程，到2000年止BP公司整合成150个独立的由强力的业务进程管理的事务部。这150个事业部被进一步组织为15组。每一组由相关领域内相近的事务部组成，尤其是那些业务相似，面临挑战也相似的。确立目标：业务合同制业务合同制

27、是为了自上而下推动业务的发展,它为部门领导划出一条界限,树立了业务上要达到的目标。（参见表2）如Chase所述，“我们在经营中使用精确而重要的业务指示器。其中一些是财务方面的，另一些和我们表现优异的承诺相关。我们使用相同的流程：确立目标，确定达到目标的投入，然后开始监控。”David Watson,负责信息业务的副总裁，将业务管理流程描述为“一种会谈的架构”。业务合同制就是一系列会晤的结果，事务部间的商谈，每组事务部间的会谈，决策层的会谈等等。每一年，每个事务部的领导要和下属一起确立一个部门年度达到的目标（财政的、社会的、环保的等等）并将其写入工作合同中。接下来每组事务部的领导将会根据每组部门

28、的目标来权衡各事务部的业务目标。最终的决定是和最高决策层共同商定的。（参见表3 业务合同样板）“实际的合同很简单”，Chase说，“一些财务指标如税前利润、现金流、投资、投资回报等，我从没见过超过4个指标的。还有两三个高级一点的非财务指标。合同确定之后，你可以使用任何你认为正确的方式去达到它。”每一季度，决策层和部门经理会晤检查进展情况。达不到预期目标将会很严重，往往意味着部门领导的更替。“大家都明白，这就是业绩文化，达到或者没达到。”副总裁Rechard Newton解释到。Chase说：“必须达到你承诺的目标，这是我们的要求。如果你不相信自己能够达到就不要设立那个目标。”如果有人达不到的话

29、呢？“我们认为如果你在某个职位上达不到，那就请你换个位置。通常会给你一两个别的选择。”提供发展空间：同级挑战业务合同为部门确立目标，而部门组为每一部门提出了挑战和发展的机会。部门组有三大作用：一是在最终确立部门目标前可以内部商讨这一目标；第二它是决定资源分配的重要一环；第三，它是知识共享的重要手段。一个决策人将其描述为“一个部门为自己争取的论坛，你要向熟悉你的同事证明自己的目标，证明是值得得到的资源的。”列表2 业务管理程序塑造公司结构 最高管理层团队 团队副总裁 执行委员会 业务部门主管 建立目标 同级团队 同级团队业务部门主管开会讨论每个业务部门的目标并在每年的同级团队目标上达成一致 财务

30、、社会和 业务合同环境业绩目标 业务部门主管设立一个年度业务部门目标 团队副总裁和管理层审查 业务部门主管单个地与团队副总裁 和最高管理层会晤来审查目标，并每季度审查目标的进展。会晤同级团队来审查团队的业绩。提出异议 对等式援助 业务部门主管可以向其他的业务部门或管理层请求建议、帮助或资源。（可以是或不是同级团队的一部分） 业绩合同 同级异议 同一级团队的业务部门主管开 把同级的异议的决定插入业绩会分配预算、对目标提出异议， 合同的目标建立中回顾意见一致的目标的进展 列表3 业绩合同1999年业务部门业绩合同财务 1998年的基线 1998年实际 1999年合同 1999年拓展净收入收入改善净

31、现金流量奖金发放投资净额建立一个安全文化对员工和合同工发展和执行波兰安全条约。1999年实施员工相近差错计划，得到了300个相近差错报告。以人为本对100的Bp全体职员1998年的业绩进行评估。100的Bp全体职员参与了一个和他们的部门主管一起的职业发展讨论会。100的Bp全体职员收到了上涨的反馈。其他 把波兰建立成一个业务部门单元建立全面的安全计划2Q·创立担保程序3Q（9月15日计划的）建立管理层信息沟通程序，保证报告的可靠性和及时性。通过1999年的关键合同计划，与每个范畴和100的交付能力的有关价值来制定休息计划 处理容量的增长和保护市场份额·平衡增长、市场份额和利

32、润。鉴于这个平衡，保证业务过程要达到1999年在液化石油气的xx和零售业的xx的容量增长。 现代环境下的成本回扣鉴定到2002年成本回扣达到10的单位人力资本回报。 改善资本效率和适当地进行资金剥离 在新的和全部成本的计划要提高30的资金效率，每个油站要完成xx百万的建设。 发展资金剥离的买卖特权和土地银行战略2Q 发展零售业战略来支持通过财务买卖契约书对CAC作进一步投资的考虑。 程序的先行指数得奖的关键的行为设定 1Q 2Q 3Q 4Q Yr新构想的启动掠夺率（$六百万）附加掠夺（$四百万）液化石油气 Slawkow在线终端管理信息促进程序和流线型交易帐户KPIs 1998年 1999年

33、199年最后 1999年 PG5的 PG3的CoCo实际 计划 的估计 拓展 范围 的平均燃料边际利润（资本）零售业务增长对应于MSC的零售业增长MSC油站成本CoCo的油站成本非油站成本（百万美元）油站成本GP非油站成本SOCSOC投资金额（CoCo） 1998年 1999年 199年最后 1999年 PG5 液化石油气的PG实际 计划 的估计 拓展 BM 的平均液化石油气容量液化石油气散装（）液化石油气单位边际利润液化石油气债务人天数（年末）液化石油气固定成本S&D的零售业附加价值供应液化石油气的附加价值厂房内部装置运输圆筒散装运输“同级的挑战”，商务部经理和零售市场部副总裁Pol

34、ly Flinn说，“就是在对峙的时候要同级别位置上知道自己可以将这笔资金投在他处的人信服地支持你的投资计划，并且肯定你在未来几个月或几个季度里面是否能够达成目标。”同级集团模式要发挥全部潜力最重要的是要求进展靠前的部门必须协助靠后的部门。Chase总结了BP公司同级集团模式成功的原因：我们发现当我们告诉其他公司我们的部门很愿意帮助其他部门改善工作时，他们都不相信。这是因为他们不这样做的话，集体就完成不了目标。现在我们每个集团中的前三位部门对后三位的部门承担起了协助的责任。这就是在一个架构下工作的感觉。他们一次受到考评。“将绩效考核与集体联系起来迫使部门经理们吸收其他人的好主意，也促使他们与人

35、分享自己的好想法。”Chase补充到。这种驱动形成了奖励制度。部门经理的奖金有一半来自于集体的表现，另一半则来自部门的表现。通过集体学习来整合如果绩效管理是第一步行动的基础的话，那无情的集体学习则是杠杆支点。“为了替所有者创造更高的业绩，公司要比它的竞争对手学得更好，同时比从前要更快更广泛地使用这些知识。”John Browne先生说，“任何认为自己一切都做得很好而不用向别人学习的组织度是自满和愚蠢的。”这一对知识和洞察力的说法深植于BP公司。John Manzoni，BP天然气公司、可更新部门、能源部的头，解释说：“我常对人说，你在BP的位置依靠的是你的洞察力等级，而不是组织中你坐的位置。当

36、你看到许多人在重要位置上商谈重要的事情，那是因为他们带来了洞察力。”四个方面的因素达成了BP成为一个学习型组织：首先是决策层对知识的渴望；其次是公司上下对人力资本构建的注意；然后是集体协助模式和会谈的深度和质量。他们一起确保了洞察力对整个公司的杠杆作用。决策层对知识的渴望在与BP文化中绩效驱动的竞争性一面相平衡的是公司人员对知识的渴望和共享精神，尤其是在决策层。Browne和他的团队被财经时代杂志描述为大学里一个不同寻常地积极而且财力充足的的系，积极，精神集中而且对他人的敏感性小心翼翼。对商业目的战略性和更深一步的思考是经营中的通常做法。按John Browne先生的说法，公司建立在精确要求知

37、识的信仰之上。以我的经验来说，除非你能摆出合理的论据来支持你所做的，否则没有人相信你。精确意味着你要清楚你的推断，清楚对世界的推断，清楚你在做的事情，清楚知道你的竞争对手的反应，知道政策允许或者不允许你做哪些事情。尽管Browne对知识很渴望，他本身就是一个知识的创造者，一类理论创建者。他经常让决策层探讨一些新点子。所以决策团队的战略眼光非比寻常。问到高级团队战略文化的起源时，Chase说了这番话：“我们经常更深地问我们的团队，我们坚持不懈地检查我们所做的事情看看它是否存有偏见和懒惰。我们在每一个领域这样做，我们自觉地去做，如果你的CEO是个战略家，那对你很有好处。John不但是个战略家而且还

38、是通过学习不断寻求知识和战略改善的人。他总在寻求新点子。他是个不同寻常的CEO，他身边总是充满了战略推进器。”在被问到对决策层探讨战略问题举个例子的时候，John Browne详细阐述了以下例子：我们看看经济史，看得到资本推动型工业的变化速率，我们自问交通方式的改变将对石油工业带来哪些影响？根据已经发生的改变，例如当18世纪晚期，英国开凿了运河体系的时候。我们会考虑长期变化的趋势，以及对我们所从事生意的影响，还有如何应对这些影响。这些影响是很重要的。对燃烧石油和天然气的环境问题影响到石油天然气的供求参数。因为人们对此但心的话，他们不可避免地转变他们获取能源的方式。什么将会真正发生？不久油价会跌

39、到低于每桶10美元么？不太可能，但如果出现这种情况呢？我们在短期内必须想到技术上可行的替代办法。最重要的就是我们对我们不断问自己的这些东西究竟有多依赖。对疑问和学习的开放态度使得公司超越了自身的界限。决策层团队建立起了全行业的咨询体系。John Browne先生担任Intel公司和Goldman Sachs公司董事的经历提供了更多工业模式的经验。如Nick Bulter说的：“他被批评担任英特尔公司董事。18个月前人们认为IT业将摧毁像BP这样的现存工业，不再需要中介。他在英特尔见识到的告诉他不是这么回事。B2B有一定潜力，但B2C机会很小。他在英特尔的见识避免了我们过度投资的风险，尽管当时看

40、起来这种做法很老土。”董事局同样与剑桥大学建立了关联，创建了一个共管的流体分析研究所，那里聚集了化学家、工程师、物理学家、还有其他学术人员。董事局成员一年访问研究所4到5次，同时还和一些大学的系保持接触。不止是剑桥，还有像斯坦福、耶鲁、还有很多世界上高质量的研究所。如Nick Butler说的，他代表John Browne先生保持这些联系，“这一联系让我们接触到比我们知识更多的人。它每天提醒我们自己只是复杂世界的很小一部分。它也让我们记住所有不知道的事物。”构建人力资本决策层对知识的渴求为公司树立了一个典型。找到公司内部那些具备经营洞察力的人是一个困惑的问题。决策层感到为了BP长远的智力健康着

41、想，关注个人天赋发展是管理层意义深远的职责所在。他们日常的时间都花费在训练公司内具有天分的男女员工上。每个成员都负责训练7到10名副总裁。Chase描述了他是如何看待这一角色的：“我和他们闲聊发生的真实情况，我和他们分享自信，我告诉他们我和John Browne的探讨。我让他们建立起对我的信任。我同意他们什么是他们自身存在的弱点，答应和他们一起努力。你要为他们准备些能开拓他们视野、启迪他们的范例。增强他们对公司的责任感，他们为谁奋斗。最大的乐趣来自于天分的进展。” 副总裁们轮流训练部门经理。学习与发展委员会同样有小群体出席。委员会每月会晤一次探讨重要才能的长期发展计划。如David Watso

42、n，委员会成员之一，解释的，“我们经历一种新的基于反射的学习模式。每一次委员的会晤都是两天的有意义的深入探讨。” Watson继续说，“我们正在考虑学习和发展的整个方法是从品牌价值开始的：实际上我们需要为将来的领导地位如何发展的可能性是那些深深了解品牌价值的人，而不是那些仅仅知道如何去做生意的人。”Bp的管理层也通过基于大学的教育计划为执行者发展和应用公司的集体智慧开创了论坛。在剑桥大学发展的一个特别计划里，Bp的执行者们对像社会商业冲击、国际社会的未来、自然和道德的评价这样的问题进行争论。在斯坦福和哈佛大学，他们使用案例研究来优化他们的国际化知识和竞争优势来源，以及他们对国家风险分析的技能。

43、所有计划的主题都有一个共同的思路概括在剑桥计划的题目中，“探索未来借鉴过去。”这些计划象征了公司对于社会、它的顾客和它的员工的一个新的定位。通过正式的程序，具有高潜能的个人有选择加入团体发展计划（GDP）。这个计划结合了技能评估、培训和发展、以及职务提升。从那些在GDP的个人里选出一个子集合来作为“海龟”或个人助理。作为海龟的执行者将成为Chase、Browne或其他高级团队成员的一个庇护，并要加入所有的对话、会议和高级管理层的所有的讨论。“他们从世界各地来到我们这里。他们参加了我们执行者的所有会议。”Chase解释道，“这是一个1天15小时的工作，并且他们要做大约12个月。但他们能看到所有的

44、事情。”海龟和GDP成员都是在部分Bp职业生涯延伸的例子。Manzoni是在使用海龟这个词之前Browne的第一个个人助理，他解释说：“因为我没有一点的想法关于怎样做这个工作，我每一次都被加入，所以我有大量的学习机会。”那些成功了的在Bp的职业生涯里获得了快速的进步。这个对人力资本进行残酷的营造并不是简单的局限于团体发展计划或海龟们身上。在1999年末以前，公司把一些重要的资源放在聚合它所发展和继承来的275个人力资源企业内部网络系统之后。就像负责这个项目的Dave Latin所评论的那样，“合并之后我们把这个看作是一个机会的简化。使董事会兴奋的是电子人力资源系统能够触摸到10万名员工中的每一

45、位并导致他们行为上的改变的灵感。”在接下来的两年里，一个基于企业内部网的发展工具的增长性的投资在全球各地展开。“在线能力”能够使个人通过查看来自他们同事的激活的电子版反馈来评估自己最近的技能；个人能够在网上的我的形象上掌握和互相交流他们各自的能力和工作热情，同时，我的代理会侦察并把需要同等技能的职位和项目的空缺传达回来。经理们张贴了空缺的职位和项目所需要的能力，通过使用我的求职市场自动信息匹配系统，把他们团队中空缺的职位和项目与数千份在线简历匹配起来。Bp一年之内就创建了活跃和透明的内部职位需求市场，每周有1.7万多人从我的职位入口登陆。最终目标是为了得到一个职位，到2001年末，当Bp所有的

46、员工都会使用这个入口来评估他们的技能、寻找匹配的职位、鉴定他们的发展需要，以及接近学习和发展的机会。通过对等式援助来达到平衡业绩合同和对等挑战是业绩管理过程的中枢。但是，组织的社会资本和集体智慧的核心最能体现在对等式援助中。企业部门主管经常在对等式援助上以建议或实际资料的方式彼此之间互相提供帮助帮助鉴别最好的战略、学习更多的工作新领域、或者肯定一个决定。对等式援助跨过了对等群体的边界，常常需要公司多种分工不同的人的加入。Polly Flinn之前是美国石油公司的员工和零售市场的副总裁，他在Bp很快就学习到联合行为就是规范。当他1999年在波兰作为零售企业部门主管时，Flinn向Bp的四位一起来

47、自对等式援助团体的部门主管请求帮助考虑波兰的战略并给予他们的建议。在Flinn得到了来自对等式援助的建议后，波兰的零售市场业务开始首次赢利。1998年，商业单元亏损了2000万美元，2000年，它又赚回了600万美元。“这就是Bp最好的方面，”Flinn回忆说。当Flinn面临策划Bp新的零售供应的发展和首次的展示这个几乎不可能做到的任务时，她又一次请求了对等式援助程序Bp联网，不过这一次是非常大规模的。“这次Bp联网对等式援助的规模是上次波兰的30倍，”Flinn回忆说，“有300个人加入了，只有10的人是真正涉及到Bp联网的业绩合约目标，然而由于他们有与同盟分享自己的技能和期望的愿望，他们

48、都愿意做出贡献。”Bp的部门主管们把参加对等式援助看作是对双方都有利。“首先，请求对等式援助帮助的团队获得了来自Bp最权威的专家的战略上的和业务上的见识，”Flinn解释说，“其次，这给了参与者一个发展机会。人们愿意去做。”最高的管理层也加入了对等式援助，尤其是在考虑战略上的问题时。代理执行总裁Chase，参观了亚特兰大的Bp联网的原型，“并且根据可以把这个原理用到Bp的其他业务上的提议，他在品牌拥护上取得了成效。他还帮忙构建了支持零售的网络。”Flinn说。建立有目的的对话 人们从对话中学习和分享知识。在Bp，管理层明确地把关注的焦点放在提高各个层次对话的深度、广度和质量上，作为支持组织范围

49、内的学习的一种方式。就像Rodney Chase形容的那样： 建立对话的一个最紧迫的原因之一，就是Bp的运营业务空间的连通性增大了。借助交流、弹性和直接的方式的人们有发现问题和立刻传播信息的能力。这是很明显、很真实的，并以高频率的速度传递着。现在它每天都在我的屏幕上。 “没有必要仅改变一个程序，”Waston解释道，“必须以改变内部结构信息为起点。如果是同一个信息，我们就要进行同样的对话，所以我们必须提供不同的信息来开展不同的对话。”引起对话的信息来源发生转换不再主要是对管理严密的程序的沟通了。有一个正在增长的共识就是对话和交谈的信息来源有许多，包括家庭和年轻的员工。“这个组织在一系列的指令下

50、不能正常运转它通过对话和舆论来工作。它花了很长的时间才达到这个地步，但一旦你这样做了，整个组织又向前移动。”Manzoni解释道。除了增强信息的丰富和多样性，公司努力通过两个方法来促进和优化对话的质量：把对话跟目的联系起来和宣布反对者和分歧者的合法化。根据John Browne的话，“人们不会没有目的的学习，至少在一个公司的环境中。你可以恳求人们学习，并且他们会在某种程度上进行。但是如果你说看，为了能够很好地削减10的成本，学习是很有必要的，然后他们就会有目的的学习。”这个哲学观点已经植根于Bp，通过把尽可能多的对话过程与切实具体的目标联系起来。对等式援助和对等式观点、业绩合同它们都是针对发展热情的、有目的的对话，并通过具体的目标来驱动的。提高学习对话价值的另一个基础是把具有反对和分歧性的意见合法化。还是用John Browne的话来说：人们在一生中都遇到分歧。“再给一次机会我”是比较温和的分歧。“我弄不明白它”到“你肯定做错了