上海现代物流人才培训中心-物流管理

1、 同济大学同济大学 霍佳震霍佳震 博士博士 教授教授制造业物流管理制造业物流管理 w 4.1 采购物流管理采购物流管理w 4.2 销售物流管理销售物流管理w 4.3 生产物流管理生产物流管理w 4.4 退货与回收物流管理退货与回收物流管理 采购是企业物流管理的起始点。采购是企业物流管理的起始点。采购物流管理的目标就是以正确的价格、在正确的时间、采购物流管理的目标就是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供给商处购置到正确数量和质量的商品或效劳。从正确的供给商处购置到正确数量和质量的商品或效劳。 传统上，采购管理理论注重于采购行为本身，考虑如何传统上，采购管理理论注重于采购行为本身，考虑如何选择供

2、给商、决定采购的数量、确定适宜的价格、签订选择供给商、决定采购的数量、确定适宜的价格、签订采购合同、以及如何谈判，使企业在采购行为中获利。采购合同、以及如何谈判，使企业在采购行为中获利。而现代采购物流管理理论那么更加强调企业与供给商之而现代采购物流管理理论那么更加强调企业与供给商之间的关系管理，如果制造企业与供给商之间建立起一种间的关系管理，如果制造企业与供给商之间建立起一种“互利双赢的合作关系，那么更有利于双方的长远开互利双赢的合作关系，那么更有利于双方的长远开展。所以，供给商管理构成了本章的重要内容。展。所以，供给商管理构成了本章的重要内容。 4.1.1 采购物流管理概述采购物流管理概述1

3、采购的资金量大在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的4060%，这意味着采购本钱的降低将对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其它方面采取的措施。所以，采购自然成为企业降低本钱增加利润的重要环节。这可以从下表的比较中得出。 表表4-1 影响利润的因素比较表影响利润的因素比较表现状现状销售额销售额+17%+17%价格价格+5%+5%工资工资50%50%企管费企管费20%20%采购成本采购成本8%8%销售额100 元117 元105 元100 元100 元100 元采购成本607060606055工资10121051010企管费252525252025利润5101010

4、1010企业生产部门对采购物品的要求不仅仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间等方面的要求。时间要求是指当生产需要某些物资时能够及时得到供给。采购部门为了满足这个需求，往往会采取大批量采购的方法来应付，这样又造成了过高的库存水平和较高的资金占用。现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。JIT 采购是JIT生产在采购物流管理中的应用。它的根本原理是按照生产部门或客户的需求数量和时间，及时安排采购方案，对于采购数量与采购时间，尽量做到既不要过量又不要提前，能够准确及时地满足需要，最大限度地降低采购物资的库存水平。生产企业在实施JIT采购时需要供给商的大力配合与支持。2满足制造产品需求 采购工

5、作在过去一直很少受到重视，这一方面是由于企业对采购的重要性认识缺乏，另一方面也与社会经济的开展水平和市场化程度有关。而今天，随着市场竞争的日益剧烈，企业普遍意识到内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把盈利视角扩大到整个供给渠道上。 3采购的战略角色 在方案经济条件下，由于物资短缺，采购管理是企业管理的重要职能。供给部门的工作质量关系到工厂能否正常开工，因而企业十分重视采购工作，往往选派能力较强的人负责此项工作。但是，由于物资匮乏，即使是方案分配到的物资，也要四处走关系才能买到。所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多的囤积物资，有时甚至不考虑经济效益。 自1996年起，我国经

6、济由卖方市场转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随之而变化的是销售部门与采购部门在企业的地位。面对日益剧烈的市场竞争，稳固与开拓市场成为企业经营的重中之重，因此销售部门受到大多数企业的重视。采购部门反而成了上游企业销售员的“工作对象，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时销售似乎成了企业的头等大事，从而无视了采购管理的重要性。所以，现在强化采购管理能使企业在市场竞争中领先一步，具有特殊的重要性。 4中国企业采购环节改进空间巨大采购流程通常由以下7 个步骤组成： (1) 采购申请； (2) 选择供给商； (3) 价格谈判； (4) 签发采购订单； (5) 跟踪订单； (6)

7、接受货物； (7) 确认供给商的支付发票。 供给商管理是企业保证物资供给、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。供给商管理的重要性在二十世纪四十年代就受到兴旺国家的重视，经过六十多年的实践以及理论探索，供给商管理已经有了很多优秀的研究成果。供给商管理最主要的两个研究领域及成果是供给商的选择和供给商的关系管理。因此供给商管理不仅包括区分供给商级别，对物资供给渠道进行选择以及从质量、价格、售后效劳、交货期等方面对供给商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供给商的关系。供给商管理已成为采购物流管理重要的研究内容。 4.1.2 供给商管理供给商管理1供给商评估与选择一般步骤 成立供给商评估和选择小

8、组 确定全部的供给商名单 列出评估指标并确定权重 逐项评估每个供给商的履约能力 综合评分并确定供给商对供给商作评估的最根本指标应该包括以下几项： 技术水平 产品质量 供给能力 价格 地理位置 可靠性信誉 售后效劳 提前期 交货准确率 快速响应能力2供给商选择的评估要素 供给商的评估与选择是一个多对象多因素指标的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。它们的根本思路是相似的，先对各个评估指标确定权重，权重可用数字110之间的某个数值表示，可以是小数也可取01的一个数值，并且规定全部的权重之和为1；然后对每个评估指标打分，也可用110之间的一个数表示或01的一个数值；再对所得分数乘

9、以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供给商的总得分进行排序、比较和选择。 3评估与选择方法例：某种物品可有三家供给商提供，表4-2 给出全部的评估数值和供给商总得分。 表表4-2 供给商评估表供给商评估表评估指标评估指标 指标权重指标权重评估数值评估数值（3 3）（1 1）（2 2）A A供应商供应商B B供应商供应商C C供应商供应商技术水平8785产品质量9897供应能力71078价格7768地理位置2369可靠性6478售后服务3467 综合得分（2）（3）后累加289308302由于各项指标的重要性程度是不同的，所以需要确定权重，这是一项既需要经验又需要技术的工作。

10、为了克服主观因素的影响，建议使用层次分析法可参考有关文献。 从传统的供给商关系管理开展到现代供给商关系管理，企业在供给商管理方面有了很大的创新。通过表4-3的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。2. 供给商关系管理供给商关系管理表表4-3 传统的供给商关系管理与现代供给商关系管理的比较传统的供给商关系管理与现代供给商关系管理的比较传统的供应商关系管理传统的供应商关系管理现代供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互

11、惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持现代企业供给商管理在战略方面要考虑的问题是： 设计一种能最大限度地降低风险的合理的供给结构； 与供给商建立一种能促使供给商不断降低本钱、提高质量的长期合作关系； 采用能使采购总本钱最小的采购方法。根据这三点要求，供给商管理的具体目标有五个： 获得符合企业质量和数量要求的产品或效劳； 以最低的本钱获得产品或效劳； 确保供给商能提供最优的效劳和及时的送货； 开展和维持良好的供给商关系； 开发潜在的供给商。1供给商管理目标及战略企业与供给商之间的关系可以大致分成五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型

12、、联盟型、纵向集成型。 短期目标型这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。 长期目标型与供给商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此根底上建立起超越买卖关系的合作关系。 渗透型这种关系形式是在长期目标型根底上开展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一局部，因此，对对方的关心程度又大大提高了。投资参股等 2供给商关系分类 联盟型联盟型联盟型是从供给链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链联盟型是从供给链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系来考虑问题，难度提高了，要求也更条上管理成员之间的关

13、系来考虑问题，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供给链上核心地位的企高。由于成员增加，往往需要一个处于供给链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为主导者。业出面协调成员之间的关系，称为主导者。 纵向集成型纵向集成型这种型式被认为是最复杂的关系类型，即把供给链上的成员整这种型式被认为是最复杂的关系类型，即把供给链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供给链权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供给链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件

14、下，能自觉作出有利的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供给链整体利益的决策。于供给链整体利益的决策。 为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或效劳进行采购。由于采购内容的不同，供给商就有不同的种类，对各个供给商要相应采取不同的策略。对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供给商的日常管理就显得十分重要。对于设备类物品而言，购置次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产。在设备的维修方面，需要与供给商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质效劳的供给商尤为重要。办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运

15、营本钱的重要组成局部，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供给商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企业管理费用。3供给商分类管理策略湖北省原鄂城钢厂已与武钢合并财务管理非常出色，在对采购资金管理中发现了许多问题，也发现了许多有意义的现象。经过总结分析，提炼出三多三少采购法。即多从生产厂采购，少从流通领域采购；多从大企业采购，少从小企业采购；多从近处采购，少从远处采购。直接从生产厂购置，由于减少了环节，往往能获得较低的价格；而大企业由于综合实力强，生产规模大，产品质量有保证，信誉较高，在价格、质量等方面具有优势。2.亚星的购销比价管理P1123.邯钢钢铁公司的供给商关系管理P112-1

16、134.1.3 企业采购物流管理经验企业采购物流管理经验4.2.1 销售物流与分销渠道概述销售物流与分销渠道概述 当生产者和消费者之间存在大量“交换需求时，社会中就产生了“分销渠道。分销渠道可以被看作是销售物流的“运动场，承担着产品和效劳所有权的交换。分销渠道是决定客户效劳质量的一个最重要的企业业务领域，优越的渠道结构能够带来竞争优势。 美国营销协会把分销渠道定义为“公司内部的组织单位和公司外部的代理和经销商、批发商与零售商的结构，通过这种结构，进行产品或效劳的营销活动。这里的“营销是一个广义概念，包括买卖、运输、存储、分类、分担市场风险、提供市场信息等；任何一个提供上述一种或多种交易功能的组

17、织单元都是分销渠道中的一员。 1. 开展分销渠道的原因开展分销渠道的原因 首先，分销渠道中由于中间商对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批固定的客户群，能帮助厂商迅速地翻开当地市场； 其次,中间商对本地客户的资信情况和投资环境更加了解，可以帮助厂商躲避交易和投资风险； 通过中间商还可以减少自己构建销售网络所必需的高昂费用，降低了整体销售本钱； 此外，中间商一次性定购批量产品，因而大大减轻了厂商的压力。产品由分销渠道扩散到客户手中，具有以下几点优势：1分销渠道减少了市场中交易的次数。2专业化的分销渠道设置使分销本钱最小化，交易标准化。 3分销渠道为买卖双方搜索市场资源提供了便利。 2. 分销渠

18、道关系管理分销渠道关系管理 从系统角度来看，分销渠道可以被看作是参与产品和效劳买卖过程中的企业构成的系统。所谓关系是指成员之间的联系方式和地位。分销渠道关系管理的根本概念是建立在这样一种信念上的，即通过分享信息和共同方案来提高分销渠道的运作效率，从而增加分销渠道的竞争能力。 首先，合作行为可以减少风险，提高渠道的效率。 其次，合作为排除浪费和重复活动创造了条件。 3. 分销渠道结构设计分销渠道结构设计w 如图4-2所示，制造企业典型分销渠道一般是从制造商起，经过批发商，最后到零售商。生 产 商代理商批发商零售商批发商零售商零售商 消 费 者图图4-2 制造企业典型分销渠道示意图制造企业典型分销

19、渠道示意图在渠道设计过程中，制造商、批发商和零售商都有可能起主导作用，这主要取决于三者在渠道中相应的市场力量、自身的财务优势以及与其它成员的合作关系等。 1影响渠道结构的因素在具体设计渠道结构时，管理者必须考虑以下因素： 市场覆盖率目标。 产品特征。 客户效劳目标。 利润。 2 渠道设计的步骤 实际设计过程中，一般分如下步骤进行： 建立渠道目标 形成渠道战略 确定渠道结构的备选方案 评估渠道结构的各备选方案 选择渠道结构 确定各渠道成员的候选组织或机构 评估并选择渠道成员 测量评定渠道绩效 如果渠道目标未能实现，或是出现了有创意的新渠道设计方案时，重新评估渠道备选方案，并重复48步。4.2.2

20、 分销需求方案分销需求方案DRP分销需求方案distribution requirement planning，简称DRP是指应用MRP的原那么，在配送环境下从数量和提前期等方面确定物料配送需求的一种动态方法。在制造企业分销渠道上，DRP的应用范围相当广泛，对企业而言，DRP即可用于规划原材料的进货补货安排，也可用于企业产成品的分销方案。在逻辑上DRP是物料需求方案MRP的扩展。但两者之间存在一个根本的差异：MRP通常在一种相关需求的情况下运作的，由企业制定和控制的生产方案所确定；而DRP是在一种独立的环境下运作的，由不确定的顾客需求直接确定存货需求。企业可以运用DRP系统所产生的信息来方案未

21、来的物料尤其是存货需求，如： 协调同一供给商提供的多项物料的补货需求和安排； 选择更有效的运输方式，以及相应的货车或船运的容量规模等； 预先做好运输和接货、卸货的人员、设备安排工作； 从最终的客户需求出发，利用分销需求条件影响物料需求方案。1. 综合的综合的DRP/MRP系统系统实际运用中，通常将DRP与MRP结合起来，形成DRP/MRP联合系统，从而综合了原材料、在制品和产成品的方案安排，总体协调存货水平，方案存货运输。综合的DRP/MRP系统功能模型图如图4-3所示。顾 客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地区仓库地区仓库工厂仓库分销需求计划DRP物料需求计划MRP最终组装（

22、制造）装配B零件C装配C装配B零件A零件B零件C零件D零件E原材料图图4-3 4-3 综合的综合的DRP/MRPDRP/MRP系统功能模型图系统功能模型图2. DRP的优点与局限性的优点与局限性 1DRP的优点的优点DRP系统为管理部门提供了一系列的好处，主要表现在营销和物流方面。系统为管理部门提供了一系列的好处，主要表现在营销和物流方面。在营销方面，在营销方面，DRP的优点表现在：的优点表现在： DRP的实施改善了效劳水准，保证了准时递送和减少了顾客的抱怨；的实施改善了效劳水准，保证了准时递送和减少了顾客的抱怨； 更有效的改善促销方案和新产品引入方案；更有效的改善促销方案和新产品引入方案；

23、提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储藏的产品上；提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储藏的产品上； 改善了与其他企业的协调功能，因为改善了与其他企业的协调功能，因为DRP有助于共用一套方案数字；有助于共用一套方案数字； 提高了向顾客提供存货管理效劳的能力。提高了向顾客提供存货管理效劳的能力。在物流方面的优点集中表达在：在物流方面的优点集中表达在： 由于实行了协调装运，降低了配送中心的运输费用；由于实行了协调装运，降低了配送中心的运输费用； DRP能准确确定何时需何种产品，降低了存货水平和仓库空间需求；能准确确定何时需何种产品，降低了存货水平和仓库空间需求； DRP减少了延迟供货现

24、象，降低了顾客的运输本钱；减少了延迟供货现象，降低了顾客的运输本钱； 改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性；改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性； DRP能有效地模拟存货和运输需求，提高了企业的预算能力。能有效地模拟存货和运输需求，提高了企业的预算能力。 2DRP的局限性尽管DRP有很多可观的优点，但是它本身还有诸多限制，在实际应用时要加以注意。首先，DRP系统需要每一个配送中心精确的、经过协调的预测数。而在实际情况中，预测的误差是不可防止的，这可能成为一个大问题。第二，DRP系统要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期。虽然完成周期可以通过各种平安的前置时间加以调整，但是完成

25、周期的不确定因素那么会降低DRP系统的效力。第三，由于生产故障或递送延迟，综合方案会经常受系统故障或频繁改动的影响，尤其是补货运输周期和卖主递送可靠性等方面的不确定因素可能会使DRP系统实际应用中有一定的局限性。4.2.3 企业销售物流管理的原那么与方法企业销售物流管理的原那么与方法目前销售物流管理问题正受到社会的普遍关注。对企业分销渠道中的物流、信息流进行高效协调和集成是销售物流管理成功的关键。现代管理面临的以下几个重要转变也将会对企业进行销售物流管理实践活动具有指导意义。1从功能管理向过程管理的转变2从利润管理向赢利性管理转变3从产品管理向顾客管理转变4从交易管理向关系管理转变5从库存管理

26、向信息管理转变2. 企业实施销售物流管理的原那么和步骤企业实施销售物流管理的原那么和步骤1企业实施销售物流管理应遵循以下7项原那么： 根据客户所需的效劳特性来划分客户群； 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的物流网络； 倾听市场的需求信息，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整方案；“延迟策略； 与渠道成员建立双赢的合作策略； 在整个分销渠道领域构筑高效的信息平台； 建立整个销售物流的绩效考核准那么，销售物流管理的最终验收标准是客户的满意程度。2在市场日益标准、竞争日趋剧烈的情况下，企业可以采取如下主要步骤来提高销售物流管理的水平： 明确自己在分销渠道中的定位 建立物流网络、配送网

27、络 广泛采用信息技术目前中国家电企业的分销渠道的结构模式主要有以下几种，见图4-4。 生产厂家家电企业 消费者创新模式或直销模式终端模式零售商批发模式（或大户模式）零售商一级批发商次级批发商代理模式零售商代理商批发商零售商代理商批发商零售商批发商混合模式图图4-4 4-4 中国家电企业的分销渠道的结构模式中国家电企业的分销渠道的结构模式家电企业分销渠道的模式可划分为三大类：传统的分销模式、终端模式和创新模式。传统的分销模式主要有批发模式或称大户模式如科龙等；代理模式如长虹、春兰等；混合模式如美的等。分销渠道属于终端模式的中国家电企业主要有海尔等，对于创新模式或称直销模式某些家电企业正在尝试之中

28、。4.3.1 4.3.1 生产物流管理概述生产物流管理概述 现代企业的生产物流管理是指对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供给、保管、发放、合理使用、节约代用和综合利用等一系列方案、组织、控制等管理活动的总称。通过生产物流管理工作，能够按照企业生产、销售和科研的需要，制订生产物料供给的目标和实现方案，指导整个生产物流活动；能够协调各方面的关系，正确处理生产物料供需矛盾，保证生产顺利进行；能够降低企业产品本钱，使企业取得更多的经济效益。时间上90%企业生产物流管理的目标主要在于：协调企业内部各职能部门之间的关系，从整个企业的角度控制生产活动中的物流，做到供给好、周转快、消耗低、费用省、取

29、得好的经济效益，以保证企业生产顺利地进行。1从专业部门管理开展到全面综合管理2从单纯的生产物料储藏开展到生产物流JIT管理3从手工操作开展到机械化、自动化4从简单的生产物流预测开展到科学的MRP系统传统生产物流管理传统生产物流管理现代生产物流管理现代生产物流管理市市 场场卖方市场，市场竞争少买方市场，竞争激烈产产 品品产品类别少，生命周期长，低技术含量产品类别多，生命周期短，技术含量高生生 产产满负荷大批量生产，柔性小，提前期长，自制件为主满负荷小批量生产，柔性大，提前期短，外购件较多服务水平服务水平高服务水平，高库存，运输慢，物流流程缓慢高服务水平，少库存，运输快，物流流程快捷信息技术信息技

30、术人工数据处理，有纸张消耗电子数据处理，无纸化工厂企业战略企业战略面向生产面向市场表表4-4 4-4 传统生产物流管理与现代生产物流管理比较传统生产物流管理与现代生产物流管理比较 4.3.2 4.3.2 生产物流方案管理生产物流方案管理 生产物流方案是指为保证生产顺利进行而编制的生产物流供给方案，是企业方案期内生产物流供给活动的行动纲领。它是和企业的物流能力、物料需求、制造需求、采购需求等紧密联系在一起的。 1企业生产物流方案主要包括以下内容： 确定企业方案期的生产物料需用量； 确定生产物料的消耗定额； 清查企业的库存资源，经过综合平衡，编制出物料需求方案，并组织实现。2一个科学合理的生产物流

31、方案，对提高生产物流管理的工作效率具有以下几点意义： 生产物流方案是订货和采购的依据 生产物流方案可以作为监督生产物流合理使用的标准 生产物流方案有助于存货控制和生产物流配送 编制生产物流方案前，必须了解生产物料的市场供求状况、生产物料的需用量、储藏量以及生产物料分销要求等情况，然后运用系统分析和综合平衡的方法制定出科学合理的生产物流方案。1做好市场预测掌握生产物流市场动态市场经济体制下，生产物料市场总是呈现波动状态，这就要求对所需要的生产物料做好市场调研工作，分析货源，调查了解现有的供给量，供货方的生产能力，今后市场需求的变化趋势，有没有相应的替代品；并联系本企业的生产方案、确定某项生产物料

32、的需求方案。2收集企业内部的相关数据资料生产物流方案是企业生产经营活动在物资方面的综合反映，对企业的整个生产过程会产生重要的影响，所以编制生产物流方案前需要掌握详尽的企业内部资料。这些资料包括： 生产物料消耗定额、生产方案、在制品数量、产品设计更改单、物料供给与物料消耗规律分析、上期生产物流方案在执行中的问题、在途及库存生产物料资源、委托加工生产物料资源、预计方案期初资源等。3制定有关生产物流的消耗定额生产物流消耗定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所规定的必须消耗的生产物料数量标准。它是现代企业生产物流管理的根底工作和重要手段，又是编制生产物流方案的依据和

33、考核生产物流消耗的标准。 1生产物流供给方案的编制 企业生产物流方案按方案期的长短可分为年度生产物流方案、季度生产物流方案和月份生产物流方案。三者之中，年度生产物流方案是企业全年生产物流供给工作的依据和根底；季度生产物流方案是在年度方案的根底上编制的，是由年度到月度，由长期到短期的中间环节，由企业物资部门在季节到来之前10天左右时间编制；月份生产物流方案是季度方案的具体化，其任务是把年度、季度生产物流方案中规定的指标，按照月、旬具体地安排到车间、班组，层层落实，保证企业生产方案的完成。 年度生产物流方案的编制年度生产物流方案的编制 审核数据计算指标编制方案时，对有关的数据和资料要进行认真的审核

34、，特别要注意的是：生产部门的生产物资需求量是否合理，需要时间是否恰当，生产物料消耗定额是否先进可靠，预计期末库存、周转库存量是否合理，各种物资需要是否配套，生产物料所需资金是否超出资金定额指标等。 综合平衡生产物流方案和其它方案，如生产方案、运输方案、资金使用方案、库存方案等构成一个企业的方案管理体系，各方案之间存在着相互依存、相互制约的关系。因此，企业的生产物流方案与企业其它方案要进行综合平衡。 编制方案生产物流供给方案一般有三局部组成，即生产物流核算表、待购生产物流表和文字说明。生产物流部门在编制年度生产物流方案时，要考虑了一些不定因素的影响，虽不能预见到全年、全季度的所有变化，但这是必要

35、的，可以增强方案抗突发事件的能力。在生产物流方案的实施过程中，会出现某些不确定的偶然事件，从而破坏年度和季度生产物流方案中原有的平衡。这时，就通过月份生产物流方案来进行调整，月份方案就是从长期到短期，从概括到具体，积极应变，实现组织供需平衡的过程。2生产物流方案的执行与检查 生产物流方案的执行执行生产物流方案的方法主要有二种：A.内部经济合同。企业内部采取生产物料供给部门与用料单位签订内部经济合同的方法，明确双方的经济责任。方案范围内的供给不到或不及时，由生产物流供给部门负经济责任；用料部门用料方案不准或方案外用料，由用料部门承担经济责任，以加强生产物流方案的严肃性。B.定额承包。生产物料供给

36、部门可以对生产用主要原料、燃料和材料，按消耗定额承包给生产单位。在完成生产任务的前提下，如果节约留用，那么按规定提取奖金；如果超出消耗定额，那么按规定扣发奖金。以此来促使生产部门关心生产物流的节约，降低消耗，提高经济效益。 生产物流方案的检查在生产物流方案执行的过程中，要不时对方案的执行情况进行检查，主要检查的内容有：方案需用量与实际耗用量的比照；生产物料到货衔接情况、供货合同执行进度和情况；生产物料消耗定额执行情况；生产物料节约使用等情况等。相应地，检查的方法有全面检查与专题检查，经常检查与定期检查，统计资料比照与现场分析，以及在方案期结束后进行的生产物料核销检查等等。 生产物流方案的修订生

37、产物流供给方案在执行过程中，要根据执行的情况和外部条件的变化而进行相应的调整。一般方案调整的原因有：生产方案的变动；设计变动；工艺变动；由于生产物流方案本身的不准确性而需要进行的修订等。对生产物流供给方案进行修订时，通常采用的方法有：A.定期修订。多在订货前修订。B.经常修订。指对随时可能发生的变化进行的局部性的、较小的修订。C.专项修订。指当实际进程与原方案任务相差较大时进行的修订。4.3.3 4.3.3 生产物流控制理论生产物流控制理论 在实际的生产物流系统中，由于受系统内部和外部各种因素的影响，方案与实际之间会产生偏差，为了保证方案的完成，必须对物流活动进行有效控制。因此，物流控制是物流

38、管理的重要内容，也是物流管理的重要职能。1控制系统的组成要素控制系统的组成要素如下： 控制对象。控制对象是由人、设备组成的一个系统单元，通过施加某种控制或指令，能完成某种变化。在生产物流系统中物流过程是主要控制对象。 控制目标。控制目标是系统预先确定的力争到达的目的，控制的职能就是随时或定期对控制对象进行检查，发现偏差，进行调整，以利于目标的实现。 控制主体。在一个控制系统里，目标已定，收集控制信息的渠道也已畅通，就需要一个机构来比较当前系统的状态与目标值的差距，如果差距超过容许的范围，那么制定纠正措施，下达控制指令。这样的控制机构成为控制主体。2生产物流控制的方式生产物流有两种根本的控制方式

39、：负反响控制方式和前馈控制方式。控制对象控制目标控制主体信息收集输入随机干扰输出控制对象控制目标控制主体输入随机干扰输出图4-6 负反馈过程示意图图4-7 前反馈过程示意图2. 生产物流控制的内容和程序生产物流控制的内容和程序1控制内容生产物流控制的具体内容有： 进度控制。物流控制的核心是进度控制，即物流在生产过程中的流入、流出的控制以及物流量的控制。 在制品管理。再生产过程中对在制品进行动态、静态以及占有量的控制。在制品控制包括实物控制、信息控制。有效控制在制品对及时完成作业方案和减少在制品积压有重要意义。 偏差的测定及处理。在生产过程中按预定时间及顺序检查方案执行的结果，掌握方案量与实际量

40、的差距，根据发生的原因、差距的内容及严重程度，采取不同的处理方法。首先要根据预测差距的发生，事先规划消除差距的措施，如动用库存、组织外协等；为了及时调整产生差距后的生产方案，要及时将差距向生产方案部门反响；另外为了使本期方案不作或少作修改，也将差距向生产方案部门反响，作为下一方案的依据。2控制程序物流控制的程序对不同类型的生产方式来说，根本上是一样的。与控制的内容相适应，物流控制程序一般包括以下几个步骤： 制定期量标准。期量标准要合理与先进，并随着生产条件的变化不断修正。 制定方案。依据生产方案制定相应的物流方案。 物流信息的收集、传送、处理。 短期调整。为了保证生产正常进行，及时调整偏差，确

41、保方案的顺利完成。 长期调整。为了保证生产及其有效性的评估。3. 3. 生产物流控制原理生产物流控制原理 在生产物流系统中，物流协调和减少各个环节生产和库存水平的变化是很重要的。在这样的系统中，系统的稳定与所采用的控制原理有关。下面介绍两种典型的控制原理。1物流推进型控制原理 根据最终产品的需求结构，计算出各个生产工序的物料需求量，再考虑各生产工序的生产提前期滞后，向各工序发出物流指令生产方案指令。推进型控制的特点是集中控制，每个阶段物流活动都要服从集中控制指令。但各阶段没有考虑影响本阶段的局部库存因素，因此这种控制原理不能使各阶段的库存水平都保持在期望水平。广泛应用的MRP系统控制实质上就是推进型控制。2物流拉动型控制原理根据最终产品的需求结构，计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供给要求。以此类推，各生产工序都接受后工序的物流需求。从指令方式上不难看出，由于各个工序独立发出指令，所以实际上是一种单一阶段的重复。推进型控制的特点是分散控制，每一阶段的物流控制目标都是满足局部需求，通过这种控制方式，使局部生产到达最优要求。但各阶段的物流控制目标难以考虑系统的总体的控制目标，因此这种控制原理不能使总费用水平和库存水平保持在期望水平。广泛应用的“看板管理系统控制实质上就是拉动型控制。4.3