让顾客满意等于“零” (原创)

1、让顾客满意等于“零” （原创）                                                &#

2、160;                               让顾客满意等于“零”随述；    “让顾客满意”被无数企业奉为金科玉律，殊不知这种观念正是阻碍企业快速成长的重要根源。仅仅做到顾客满意是不够的，不了解“120顾客期望法则”，企业只能在市场“红海”里继

3、续苦战。一位知名企业老总坦言：我们的企业文化中，“视顾客为恩人、视合作方为贵人、视企业员工为亲人”，您这种观点，扰乱军心、恕难同意。其二是职业经理人。经受多年西方管理思想的“洗脑”，他们把“顾客满意”视若天条。有MBA出身的高手会质疑：经典的“营销4C理论”，其核心即为顾客满意，脱离此原则企业工作将变成一盘散沙。您此类言论，大言欺人、离经叛道。不少人一定茫然：我们的饭碗是老板给的，老板的饭碗是顾客给的。看不起我们老板的“老板”，您说话经不经过大脑？总之，与上述三种人为敌，基本上就可以算作“全民公敌”了。这很需要勇气。      

4、60; 当时他去商场购物，发现墙上赫然写着“优秀售货员”的评选标准，其中第一条就是“不打骂顾客”。正百思不得其解，售货员见其呆傻的样子，不耐烦地猛一瞪眼，这哥们儿只觉阵阵寒意袭来，于是落荒而逃，多年不敢再踏上这片土地。那时候到商店，你能看到售货员的人影儿就算是好的。赶不巧时看到柜台上有一双皮鞋，伸手一拿被踹了一脚，仔细一看，原来那是穿在售货员脚上的，人家正跷着腿睡觉。彼时，顾客如果见到服务人员展颜一笑，恐怕当场就会感激得痛哭流涕。什么叫主观？就是“顾客说你行，你就行，不行也行”。在不同时期、不同环境，顾客满意的标准迥异。过去满意的事，将来就未必满意。什么叫相对？就是“你比别人好，就是好，不好也

5、好”。在特定时期、特定环境，顾客满意取决于比较。要达到满意，不在于企业做了什么，而在于比别的企业多做了什么。我们可以看到：顾客满意背后隐含着顾客期望，而顾客期望背后隐含着他们对社会平均服务水平的大致判断。在交易过程中，顾客远没有“灰太狼”那样可怕，却有“喜羊羊”般善良，他们口里唱着“我要的不多”，心里想着“及格就不错”。如果某个企业连社会平均服务水平都达不到，拿不及格的东西来糊弄顾客，顾客当然会“用脚投票”。其结果是企业自身的中长期利益大损。顾客满意只是达到了顾客期望，那么“一个付出五八，一个得到四十”。顾客挥挥手走人，大家各不相欠，双方公平交易，企业并不会因此而增加后续交易的可能性。经济学上

6、，叫做边际效益为0。通俗讲就是企业固然没吃亏，可也没占到最应该占到的便宜。这也就是“顾客满意论”最大的遗憾，把不增值的事当成目标，最后“求其中，得其下”，不少企业离顾客满意还尚有差距。近年来有一家很火爆的火锅企业，他们的菜品也不见得如何出色，但就是顾客盈门，晚上10点，依然很多人排队等位。这在北方实不多见。企业行为：在入口处设等位专区，水果、虾片、小吃、豆浆等一应俱全，全部免费。企业行为：等位时有棋牌伺候，有专人为女士美甲、为男士擦鞋，分文不取。（顾客心理：等位而已，搞出这么大排场，咱只是来吃顿饭，真是受之有愧。）企业行为：就餐时所有食品都可以点半份，给长发女士提供发带，为粗心男士提供手机护套

7、，为近视眼同学提供擦镜布，就餐期间热毛巾最少上三次，饮料无限续杯。从中可以看出的是，这家企业早已不把“顾客满意”当成目的，他们以远超越行业平均水平的服务，击垮了顾客原本“怀春少女”般矜持、犹豫的心理，迎来热情似火的回报。它超越顾客满意的结果，最终是转化为企业巨大的增值收益。在现实中无独有偶，我们可以发现许多这样的例子。其实，海尔等大企业的崛起，背后莫不与其“曾经”超前的服务理念息息相关。市场竞争的严峻性告诉我们，如果一家企业止步于顾客满意，那么在发展速度上也必然“泯然众人矣”。这里面有一个“120法则”，简单讲，就是如果把顾客对服务的期望值设定为100分，那么企业就应该做到120分的水平。只有

8、这样，才能用最小的投入换取最大的企业回报。这不难理解。假设你是一名参加百米跨栏的运动员，费尽心力、十年苦功，跑到12秒88可能也没什么用。但只要再提高0.01秒，你就是世界冠军。而冠军的收益是获得多少次亚军、季军都无法比拟的。市场竞争中也是如此，企业在达到行业平均服务水平之后，只要再追加一点点精力与成本，其收益就会有天壤之别。当行业中大多数企业已经开始要求清理现场垃圾时，那些能顺手把顾客家中生活垃圾带到楼下的企业，就会又一次脱颖而出。优秀的企业，早已学会把售后服务作为销售利器。针对行业的服务现状，企业只增加简单的几项举措，看起来都微不足道，但同样会带给顾客“足够强” 的感动，都可以瞬间放大企业

9、回报。其成本可能是几分钱、几角钱，甚至是完全不必增加投入的举手之劳，但产出却可能是百万、千万。由于其来源于对顾客期望而高于顾客期望，所以也可以叫做“120顾客期望法则”。现实中，我们看到一些企业的做法与这项法则不谋而合，他们或早或晚会成为行业中真正的王者。因为档次还要提高一下，改几个字就好“感动是标准，重复是目标。”只有让顾客感动，才能形成新的、源源不断的回头交易，才能带来销售业绩的提升。仍以餐饮企业为例，感动是冬天为顾客奉上的一碗热姜汤，感动是平日为顾客特意烹制的一份家乡菜，感动是雨季迎出门外几十米为顾客撑伞，感动是夏日临别时赠送顾客的一把折扇。别人有的你也有，这会形成顾客满意；但你有的别人

10、没有，这就形成了感动的来源，就会形成差异竞争的能力。而一次次的感动，最终必然形成顾客对企业的“思念”，这可以转换为忠诚度、转介绍、口碑效应等超值回报。现实中，许多管理工具，如客户关系管理体系、关爱宾客计划等，脱离了“120法则”，效果就会大打折扣。管理有两重性，一是有效性，二是经济性。达到有效即可，增加富余配置其实并不增加额外效应。其三是在一套手段没有发挥出全部效应之前，同时使用另一套手段是浪费的，而企业的服务创新也毕竟不可能无限。明确了这一点，我们就可以看出前述的那家优秀火锅企业，实际上也有不足之处。他们在超值服务上，走得过快、过远。调查表明，其净利润增长始终落后于销售额增长，企业偏离了最佳产出效率，开始出现过犹不及的问题。毕竟，你既然以“服务好”而著称，顾客多次光顾，却没有“更好”的服务，大家看惯了三板斧，也不稀罕了。总体而言，笔者用“120法则”，试图明确优秀企业与顾客之间的关