面向我国企业ERP系统建设的管理咨询服务

1、面向我国企业ERP系统建设的管理咨询服务杨 溢（辽宁师范大学管理学院，辽宁 大连 116029）摘 要 本文在分析我国企业ERP系统建设概况和失败原因的基础上，指出管理咨询公司在我国企业ERP系统建设中可充当企业的导师、ERP厂商的助手和企业与ERP厂商之间沟通的桥梁的角色，进而详细分析了管理咨询公司在规划制定、软件选型、业务流程调整和技术实施四个阶段的业务重点，并用案例分析的方法加以验证。关键词 ERP 管理咨询服务 ERP选型 业务流程优化 The Management Consulting Service Facing Enterprises Construction of ERP Sy

2、stem in Our CountryYang Yi(School of Management, Liaoning Normal University, Liaoning, Dalian, 116029)Abstract Based on the analyze of the general situation and failures cause of enterprises construction of ERP system in our country, the paper points out that management consulting company can be the

3、 tutor of enterprise, the assistant of ERP enterprise and the communication bridge between enterprise and ERP enterprise. Then the paper particularly analyzes management consulting companys operation emphases in four phrases that is layout making, ERPs selection, business process adjusting and techn

4、ique implement. The paper also uses the method of case study to validate it. Keywords ERP, Management consulting company, ERPs selection, Business process optimization1管理咨询在我国企业ERP系统建设中的作用1.1我国企业ERP系统建设概况及失败原因1.1.1我国企业ERP系统建设概况目前，从企业数量上来看，已有36%的企业全部或部分实现了ERP、CIMS等综合性管理信息系统，1但在整个行业的大面积推广使用还很少。ERP的用户基

5、本为中国石化等国有大中型企业或上海大众等外资企业。私营企业和中小型企业是ERP系统建设的薄弱环节。 从ERP实施成功率上来看, 根据计世资讯的调查报告显示，中国ERP系统的实施满意率满意的只占6.7%，基本满意的占55.7%，而不满意的占到了37.6%。2提高ERP系统建设成功率是当前我国企业要重点解决的问题。1.1.2 我国企业ERP系统建设失败原因（1）技术因素我国企业信息化基础极其薄弱。据调查，我国企业信息化投入额仅占总资产的0.75%，企业信息技术人员只占企业员工总数的0.72。3而且我国企业信息化刚处于起步阶段，市场广阔，面对激烈的市场竞争，各ERP厂商往往夸大其ERP系统的功效，因

6、而我国企业在选择ERP产品时存在一定的盲目性，对ERP系统怀有不切实际的期望，往往实施中难以达到ERP厂商所承诺的功效，致使企业怨声载道。ERP系统建设中二次开发基本上不可避免。我国一些企业不愿再投入资金进行二次开发，而一些ERP厂商也不做或只做很少的二次开发工作，致使ERP系统在企业某些部门运行不畅。（2）管理因素我国企业管理现状不容乐观。首先是企业人员的观念问题。某些企业领导和员工求稳，害怕管理变革会危及其地位，对先进管理思想的引入持有一种抗拒心理，另外，各部门往往以我为主，进行ERP系统建设时相互配合十分困难。其次，国大多数企业管理人员特别是中层管理人员素质普遍较低。我国企业成功实施ER

7、P的前提是改变我国企业传统的管理模式，将其中所蕴含的先进的管理理念真正为企业各级领导和广大员工所接受，并贯彻到企业管理实践中去。在实施ERP工程时，往往要对企业进行业务流程调整，而ERP厂商以技术见长，对于业务流程调整往往不能把握得住。（3）项目实施因素ERP工程作为一项综合性工程，牵扯到企业的方方面面。这需要企业高层领导鼎力支持，企业各部门积极配合方可达到理想的效果。而在我国，企业领导往往视ERP工程为一般的信息系统工程，交由信息技术部门负责，自己则不闻不问；中层领导和下层员工往往对ERP不甚了解，在配合ERP厂商时不够默契，为ERP厂商建设ERP系统造成了不小的困难。因此，聘请第三方在项目

8、实施前和过程中对企业员工进行相应的培训，在项目进行中作为桥梁使企业和ERP厂商进行有效沟通，就非常必要。1.2 国外ERP管理咨询实施概况国外企业实施ERP时往往聘请管理咨询公司来帮助实施。据哈佛商学院麦克科特里介绍，2001年各企业对ERP的投资约为470亿，其中ERP软件的投资仅占40%，其他的则为硬件费用和实施咨询服务费。硬件、培训和实施服务费往往是软件费用的3到5倍。4国外ERP厂商往往和一些管理咨询公司联盟，各管理咨询公司也往往和几个ERP厂商建立联盟关系，共同为企业实施ERP工程。如SAP、Oracle、PeopleSoft、J. D. Edwards等和普华永道、德勤、埃森哲、安

9、达信等颇具实力的管理咨询公司结盟。 1.3管理咨询在我国企业ERP系统建设中的作用管理咨询公司在我国企业ERP系统建设中可充当如下角色。（1）企业的导师我国大多数企业不论从管理还是从技术力量来说都较薄弱，且对ERP市场状况不甚了解，对于ERP工程这种复杂工程往往难以控制，在ERP工程实施中往往处于弱势地位。管理咨询公司专长于企业的管理，对ERP系统和ERP市场状况也较为了解，且处于中立的第三方地位，正好可以从各个方面对企业加以指导，以推进ERP工程的顺利实施。（2）ERP厂商的助手ERP工程实施不仅涉及技术问题，更多的涉及管理问题，管理因素成为我国企业实施ERP的一大阻碍。不论是国外的还是国内

10、的ERP厂商在对我国企业实施ERP项目时对管理体制问题、业务流程调整问题等均感到难以着手，而这正是管理咨询公司的强项，他们参与ERP项目的实施能够为ERP厂商分担此类难题，发挥各自优势，提高我国企业ERP项目的成功率。（3）企业和ERP厂商之间沟通的桥梁实施ERP工程需要企业和ERP厂商密切配合才能成功，而企业和ERP厂商是不同的利益主体，在实施中必然会竭力维护其利益，而可能导致不愉快的事情发生。而作为中间人角色出现的管理咨询公司正好可以成为合适的协调人选。它既熟悉我国企业，又对ERP系统及ERP工程实施有一定的了解，高超的沟通技巧又是管理咨询顾问的必备技能之一，因此更能胜任这个角色。在管理咨

11、询公司的协调之下，企业和ERP厂商各自从全局出发，在维护其基本利益的前提下放弃一部分利益，推动ERP项目顺利并成功实施，从而实现双赢。总之，在我国企业ERP系统建设中引入管理咨询符合产业分工细化的原则，企业、ERP厂商、管理咨询公司各司其职，实现专业化发展，发挥各自优势，可有力推动ERP软件在我国企业应用的顺利进行。2 面向我国企业ERP系统建设的管理咨询服务的内容2.1制定企业信息系统战略规划ERP系统是综合性的管理信息系统，其建设理应纳入企业的信息系统战略规划。制定企业的信息系统战略规划，要综合考虑企业内、外部各种因素。我国企业习惯了过去的计划经济，自我规划、整体把握能力较差，因此聘请管理

12、咨询公司来帮助做规划不失为明智的选择。管理咨询公司在设计企业信息系统战略规划时，首先会从更客观的角度，调查企业信息化基础设施和信息技术人才现状，了解企业所处的信息化发展阶段；同时，审视信息系统技术发展现状和全国各企业和企业所处行业的各企业信息系统建设状况，从而确定企业需要建设的信息系统，并对各信息系统建设次序排序，安排各信息系统开发的轻重缓急。2.2参与ERP软件选型2.2.1 管理咨询在我国企业ERP软件选型中的作用在我国市场上，分布着众多的ERP品牌，即使是对ERP产品略懂一二的技术人员面对这些品牌也难免会产生眼花缭乱之感。我国企业在进行ERP软件选型时，难免会无所适从。而适合的ERP软件

13、对于一个企业的ERP工程实施的重要性是毋庸置疑的。因此，一个既懂得企业管理，又对ERP市场状况有所了解的帮手是我国企业所急需的，管理咨询公司可以担此重任。管理咨询顾问在我国企业ERP软件选型中可起到如下作用：1辅助企业进行管理需求分析。管理需求分析包括宏观需求分析和微观需求分析。宏观需求分析即全面考察企业的市场环境与生产特点、影响企业竞争力和节制企业发展的主要因素。微观需求分析对现有信息系统的使用调查、各部门需要处理的业务需求、企业业务报表需求和软件使用权限的设置等。2进行市场调研，搜集产品信息。即根据企业的管理需求，利用各种方式搜集几种与之基本相适应的ERP产品信息，供企业选择，以缩小企业的

14、视野、提高选择的准确性。3参与初选、复选。鉴于我国企业ERP选型经验的欠缺，不妨借鉴国外企业的经验吸收管理咨询公司代表加入选型小组，充分发挥管理咨询顾问的能力，以提高选型小组的工作效率。2.2.2 ESC公司和中服公司案例分析1996年初，ESC决定建设ERP系统。1996年十月召开高级规划会议，对ERP选型进行总体规划，并聘请安达信公司帮助进行ERP选型。首先ESC聘请Meta Group对市场上的财务模块较强的ERP产品进行调研，根据ESC制定的需求信息要求，推荐了7家ERP厂商，并进一步精简为5家。1997年1月，ESC向这五家ERP厂商发出了竞标邀请，每家厂商提供两个小时进行产品说明与

15、展示并提交建议请求（Request for proposal，RFP）。ESC和安达信管理咨询顾问随后按照事先拟定的标准对各产品进行了评估，并就某些需要澄清的问题提交各备选厂商，将其回答纳入评估范围，将名单范围缩小为两家：Oracle和PeopleSoft。这两家厂商又被邀请在ESC假定的场景下进行为期两天的系统展示，并且每家公司的展示过程都有ESC的50名员工参加。最后，综合各方意见，决定采用Oracle的产品。5中国服装外贸总公司（以下简称中服）1999年4月21日，中服与德华咨询公司签订项目协议书，约定德华自4月23日起用五周时间完成该遴选项目。德华派出以林立为经理的4人项目小组，首先分

16、成两个小组分别通过对中服总裁、副总裁和各业务部门员工进行访谈分析了中服的总体需求和详细功能需求，并从业务管理、财务管理、人事管理、技术、成本、供应商信誉六个方面设定了ERP产品的评估指标。然后根据此指标对七家候选厂商的ERP产品进行了评估，筛选出ABC和WALK两家公司作为首选演示软件商。5月23日，ABC和WALK公司在德华项目组给定的模拟环境下进行了系统演示。德华在对系统演示结果和两家ERP厂商的回答进行综合评估的基础上，于5月26日举行“中服ERP选型报告会”，向中服MIS建设小组作了中服ERP系统的评估和选择报告，建议中服选择ABC的ERP产品。6在ESC的案例中，需求分析和评估指标的

17、制订都是由ESC公司自己完成的，由Meta Group负责市场调研，确定初选名单。安达信咨询公司的管理咨询顾问全程参与初选和复选，提出相应的建议，供ESC参考。而在中服公司的案例中，德华咨询公司从头到尾起到了主导作用，从需求分析、评估指标制定、主持初选和复选到提出最终建议，提供了全方位的服务。比较两个案例可以看出，管理咨询公司所起的作用的大小与企业的经验和能力是成反比的，我国大多数企业状况和中服公司类似，可见管理咨询公司在我国企业ERP软件选型中的作用不可低估。2.3 优化企业业务流程2.3.1 面向我国企业的业务流程优化业务流程是动态的跨越部门界限的活动集合，在国外业务流程重组成为各企业管理

18、变革的首选，强调将传统的组织分工界限和层级管理体制彻底打破，重新梳理。我国企业必须结合我国国情和本企业实际情况，借鉴国外企业的成功经验，吸收其理论精髓，探索我国企业独特的业务流程优化模式。我国管理咨询公司可基于积极的变革需要稳定的基础的原则，从以下几点入手对我国企业进行业务流程优化：1关注业务流程的支持要素，包括企业的战略模式、管理体制及运行机制、人员素质、人员观念、企业文化及信息化水平等。2“关停并转”微利甚至不盈利的流程，保留具有竞争力的流程。73使用适当的变革技巧。约翰科特总结了管理变革的8个步骤，8其中增强企业员工的紧迫感、同员工有效沟通愿景、创造短期成效以争取企业领导支持、不放松并巩

19、固变革成果这几个步骤对于承受风险能力相对低下的我国企业来说是非常适用的。2.3.2 许继集团和实达电脑案例比较分析许继集团1998年初与美国Symix公司签订合同实施ERP工程，到同年7月份，一直很顺利。然而到了1998年8月，许继内部为了适应市场变化，开始重大的机构调整。许继将各零件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。企业经营结构变了，而当时所用得ERP软件流程却已定死了，Symix也无能为力，许继不得不暂停项目。Symix的ERP现在只是在许继的一些分公司的某一些功能上还在运行。9从2000年2月到2000年11月，实达在汉普的协助下实施了ERP工程。在项目实施过程中，汉普为实达成功地实施了

20、BPR，确保了ERP项目的成功实施。在实施BPR过程中，汉普坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到“为了改进而改变，而不是为了改变而改变”。汉普主要采取如下举措：1实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方。2强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。3要求业务流程之间尽量实现单点接触。4先设计流程，而后依流程建立"扁平化"的新型组织。5在建立新型&qu

21、ot;扁平化"组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。10比较许继集团和实达电脑的案例，我们可以看出，许继集团先建设ERP系统，后进行非常大的经营结构调整，颠倒了两者之间的次序。实达建设ERP系统时，首先进行了业务流程重组，汉普针对实达业务流程的不足之处，制定了切实可行的重组方案和工作计划，并严格执行计划，确保了BPR和ERP的成功。2.4 辅助ERP工程技术实施2.4.1 我国企业ERP工程技术实施模式的选择目前国内外ERP工程技术实施大约有三种模式：1由ERP厂商直接进行ERP工程技术实施。2由ERP厂商和管理咨询公司联合进行ERP工程

22、技术实施。3ERP厂商对管理咨询公司充分授权，由管理咨询公司单独进行ERP工程技术实施。我国企业在管理水平、信息化基础等方面都比国外企业落后，而ERP厂商以技术见长，不一定能够处理好我国企业复杂的情况，第一种模式不可取；由管理咨询公司来单独进行ERP工程技术实施对管理咨询公司的技术要求较高，德勤等公司是经过几十年发展才达到这种水平的。我国管理咨询公司至多不过十几年历史，要达到此境地尚需磨练。而德勤等国外著名公司又咨询费用高昂，是我国大部分企业请不起的。因此，第二种模式才是我国目前应大力发展的模式。2.4.2 管理咨询在我国企业ERP工程技术实施中的地位管理咨询公司作为中立的第三方，主要是帮助企

23、业和ERP厂商做些辅助性工作，辅助者应是我国管理咨询公司的准确定位。具体来说，管理咨询公司主要从事如下辅助工作：1指导企业进行项目前期准备工作，包括准备基础数据、选拔合适业务骨干和技术人员参与项目实施等。2辅助ERP厂商制定并严格执行项目实施计划。ERP厂商可在方法论的指导下，科学制定项目实施规划。对于二次开发的幅度，ERP厂商可参考主持企业业务流程优化的管理咨询顾问的意见，使之局限在企业和ERP厂商都可接受的范围之内。管理咨询顾问以中立的第三方身份，更能看出项目实施中会影响项目如期完成的因素，并督促企业或ERP厂商想办法及时改正。3协调企业和ERP厂商之间的矛盾。4提供全方位培训。管理咨询公

24、司可提供ERP理念、ERP管理模式、ERP管理技术及具体业务流程等课程的培训，提高企业人员的掌握和运用相关知识的能力，以提高项目实施的成功率。5ERP应用后的管理持续改善工作。管理咨询顾问可帮助企业设计一套企业管理绩效变化动态监控报表体系和定制一套指标体系，以便及时发现管理中存在的问题，并及时调整管理策略。2.4.3 Astra药业有限公司和联想集团案例分析Astra药业有限公司决定实施ERP工程，并聘请埃森哲咨询公司全程辅导。1997年决定采用SAP R/3系统。1998年3月启动工程，项目小组由Astra公司的15名业务骨干和埃森哲的11名专职咨询顾问组成，并由埃森哲的伦敦办事处提供额外支

25、援。经过两个月的调研，项目小组确定了公司业务流程方面的需求，并决定了SAP R/3的具体模块选择。埃森哲采用了他们的设计、建设、运行（Design、Build、Run）方法论制定工程规划，建议在一年内完成工程。项目小组首先在Corby建设ERP系统进行试点，1998年11月初，开始在整个Astra公司建设ERP系统，并在12月份对操作系统的企业员工进行了培训。项目小组人数也相应增加，包括21名Astra公司的业务骨干和16名埃森哲的专职咨询顾问。1999年1月4日，项目成功完成，历时10个月。但埃森哲咨询顾问留下来直到1999年3月中旬系统稳定运行才移交给Astra公司技术人员，其伦敦办事处仍

26、与Astra保持联系并参与其系统的进一步扩展工作。11联想集团1998年11月9日正式启动ERP项目。11月24日，联想与德国SAP公司和德勤企业咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。刚开始，联想只以联想技术部门的员工为主导组成了项目组，把ERP项目当成了纯粹的IT项目。但在投入了上千万、项目进行了4个月后没什么成效。1999年4月，联想重组项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责。5月联想成立ERP项目业务流程重组小组，由常务副总裁李勤任组长，进行了业务流程重组。在系统实施前，德勤公司为联想作了项目的整体咨询，并提供了一套德勤的Fast

27、Track实施方法论和流程改造和设计模板。SAP也花了半年时间对联想的需求作了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。经过范围评估、目标确认、流程设置、系统配置和测试和交付使用五个阶段，2000年5月8日，联想ERP项目实施宣告完成。12埃森哲在为Astra公司提供咨询时，接受SAP委托，独立实施ERP项目。SAP公司选择这种ERP工程实施模式有二个原因：1埃森哲作为SAP的战略伙伴，多年来积累了丰富的经验。2英国的Astra公司管理水平较规范，并曾经建设过人力资源管理等系统，有一定的实施经验。而SAP公司为联想集团的ERP工程实施模式的选择原因有二：1德勤是其战略伙伴

28、，其FastTrack实施方法论和流程改造和设计模板有助于项目的顺利实施。2我国企业管理不够规范，状况较复杂，且我国企业信息化刚刚起步，缺乏实施经验。但即使这样，因为联想集团对ERP工程的认识偏差，导致联想集团首先投入几千万和4个月时间一事无成。可见，我国企业在进行ERP工程技术实施时，ERP厂商和管理咨询公司各司其职，企业也摆正位置，才能提高我国企业ERP项目的成功率。而且埃森哲在为Astra公司提供咨询时，在系统建成后仍观察两个月后才移交给企业技术人员，并派其伦敦办事处与其保持联系并提供长期服务，这在我国企业ERP工程实施时是没有采用过的，值得我国管理咨询公司仿效。参考文献1 国家信息中心、中国信息协会、中国信息年鉴编委会.中国信息年鉴2002.北京:中国信息年鉴期刊社,2002.263.2 支点网.“863”拖出新一轮ERP轮廓.http: /www. topoint. /new /readi