国企母子公司管控中的治理难题

1、国有企业母子公司管控中的治理难题一 目前国有企业母子公司管控中主要存在的问题1目前国有企业母子公司管控存在的主要问题我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。（1）集团内部的连结纽带脆弱相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理

2、性，难以形成有效的治理机制。 （2）行政治理内部化内部化具体表现为：集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制；集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。政府

3、对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。（3）企业集团治理机制虚化由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。   (4) 集团战略规划不清晰许多集团公司仍然亿一个单体公司的身份来考虑集团战略规划。单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理

4、层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+12的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。（5）集团财务管理不健全在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。而目前一些国有企业在集团财务管理方面表现出具体表现为：母公司缺乏对子公司的投资及收益分配的最终决策权；母公司缺乏对子公司的会计规范权，子公司不执行母公司的统一的会计制度及会计政策；母公司缺乏对子公司的财务规

5、范权；母公司缺乏重大财务决策事项以外的其他财务规范事项的权力,如费用开支标准、资金调度等；母公司缺乏对子公司的完善的审计与考评权；母公司缺乏对其子公司投资的最终收益权；母公司按照其投资额及回报比例设定子公司的利润分配目标,并以目标利润为其依据加以控制,只对结果的进行控制,而对利润目标的实现过程是不闻不问；母公司只是对子公司资产处置进行最终审批。这种分散权力造成的结果就是，母公司在资本纽带这一唯一联系基础上，并没有实施自身得财务管控权利，最终沦落为子公司的提款银行。（6）集团人力资源管理不健康集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并

6、维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。目前一些国有企业集团公司在人力资源管理方面主要表现为以下几个问题：缺乏对分子公司经营层的考核与激励；不能对委派子公司人员的有效选拔与管控；集团公司没有集团人才梯队建设及继任计划；无法建立总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。 （7）集团供应链管理脱节供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的

7、时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）即“6R”，并使总成本最小。目前一些国有企业在供应链管理上普遍表现出管理脱节，主要表现为：无法在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要；无法在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本；无法在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。 (8) 集团研发管理不统一研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的

8、团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。目前不少国有企业集团公司在研发管理上相当的不统一主要表现为：研发管理缺少研发体系结构；无法按照体系结构组建高水平研发团队；无法设计合理高效的研发流程；无法借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作；无法用绩效管理调动研发团队的积极性；无法用风险管理控制研发风险；无法用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作；无法用项目管理确保研发项目的顺利进行；无法用知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。（9）集团营销管理混乱主要表现在：不能建立总部在营销管控的核心营销年度计划、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司

9、的意图和保障重心，如何结合子公司的思考，如何从制度上消除营销业绩的波动和失控；总部不能确定使用怎样的组织和管理手法来管理和控制子公司的营销行为；总部不能确定应该着重在哪些领域加强管控，而哪些领域是应该让权给一线的；不能保障总部的指挥和调控是创造价值的；不能保障总部的管控能力和相关的人力资源的打造；不能做到营销知识与能力的系统管理；不能用相应的流程和控制点来管控子公司的营销过程，不能从过程管控中进行干预和纠偏，不能保障制度成为核心竞争力的一部分；不能管理子公司，办事处的业绩，如何进行多层次营销业绩管控；不能打造营销团队和接班人计划；不能针对子公司和办事处进行营销知识剥离和集中管理，如何进行客户关

10、系管理；xi不能做到前后台信息畅通。（10）集团品牌管理无秩序在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定无法完成使命的。如果集团公司能够具备品牌管控的意识和能力，积极主动地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水。下属企业即便是一只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力对下属企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大降低。但是，目前一些国有企业集团公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以下一些问题：集团品牌的管理部门不能负责总体品牌的管控，从而整个集团缺乏品牌组合的管控、集团公

11、司品牌的管理以及对下属企业品牌的管控。因此无法通过品牌组合战略，实现强势品牌联合； 集团不能通过品牌组合的管控，从而无法实现品牌组合中的主品牌、子品牌、担保品牌、联合品牌和品牌延伸等的条理化，重塑公司的盈利能力。 进行品牌组合只是简单的拼凑，在品牌组合战略中，品牌之间差异程度不高。2国有企业母子管控解决的探索 （1）国有企业发展改革要求解决母子公司管控问题我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政

12、府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。对于国资委来说，在其极力打造的"国资委-集团公司-子公司"国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的"承上启下"的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业

13、很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。对于国有企业母子公司管控的发展要求，国资委副主任邵宁有以下观点：集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。可以这么说，解决国有企业母子公司关口问题刻不容缓。 （2）国资委积极探索国有企业母子管控问题的解决在央企母子公司管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议。在12月6日国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上，中国材料工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决母子公司管控难题上应该采取的措施。“集团公司应该成为三大职

14、能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。同时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。国资委副主任邵宁还透露，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。邵宁表示：根据一些央企的经验，企业要提高集团管控力，需要建立七大制度：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要内审，保证内部透明度；三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制；四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序；五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介入到企业各项

15、活动中；六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度；七是要真正履行出资人职权。 与此同时，国内母子公司管控专家华彩咨询在经过多年的母子公司管控咨询经验积累之后，也摸索出一套解决母子公司管控的方法论。二 国有企业母子公司管控问题的根源我们认为，引起国有企业母子公司管控问题的根源在于以下5个方面。1企业的管理模式依然停留在单体公司的管理层次集团化是中国社会最热的实践和话题，也是许多企业不断探索的方向。但由于缺乏理论和实践的指导，导致许多经理人用单体公司的管控手法去管控母子公司，把那种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法，条线式直接管理的手法，照搬来搞母子公司管控。但母子公司管控不仅研究管理，还要研究管

16、理的管理。子公司直接管理业务，但母公司通过设置各种规则和分配权力去支配或遥控子公司的管理行为。换言之，母公司就像一个平台，通过平台的运行，使得子集团，子公司的运行都受到平台的支配和源规则的影响。2. 母子公司管控平台的缺失母子公司的管控平台包括公司治理体系，集团战略，组织体系整合，以及由此形成的管控模式。（1）公司治理体系 众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。同时治理管控也是母子公司管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间

17、的职能制衡来进行集团公司管控运作。但是目前一些国有企业集团公司缺乏完善的公司治理体系，导致了集团战略的盲目。（2）集团战略规划集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。由于单体管理模式思维的禁锢，集团公司无法制定合理的集团战略，从而引发了集团组织体系的混乱。（3）公司组织体系公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。然而，影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境

18、、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。由于企业所处的生命周期不同，决定了各自战略目标之间的差异，这也势必要求相应的组织形式应该所改变。但是，不是所有企业都能作出正确的改变。如果无法作出正确的选择，那么也就意味着公司会选择一个不能适应公司发展的管控模式。（4）管控模式所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集

19、团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。管控模式的选择一般基于以下三点考虑：战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。 如果无法选择适合的管控模式，那么母子公司管控就失去最基础的平台。三 德隆系崩溃案例分析1德隆的战略德隆是以资本运作整合产业的思路，通过以下八个步骤达到其战略目标，其方法和步骤一定程度上是有可操作性的，是一种创新。（1）通过上市公司筹措资金，然后将资金注入产

20、业，整合产业，利用产业收益带动股价上升，然后再获取进一步股市融资的资格这种思路本身是值得借鉴的。（2）营造“俱乐部式”的企业文化氛围，融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚。通过消除集团各公司间的文化差异，提高集团内部凝聚力和外部竞争力。（3）通过资本运作获取资源：德隆通过并购和合作等方式，利用国内外企业成熟的营销网络进行集团的产品销售，不仅节省了营销成本，而且扩大了市场占有率，提高了集团的整体收益。（4）通过总部进行战略预算质询实现对子公司的战略管控（5）通过总部进行稽核与偏差分析建立对子公司的过程监控（6）通过企业家俱乐部形式输入人才（7）通过中企东方建立对子公司的行

21、业分析与竞争研究（8）通过强势输入管理模式和营销资源提升子公司效益换句话说，德隆模式成败的关键在于能否对子公司实现有效管控以达到预期目标。2德隆战略的问题所在事实上，德隆在实施该模式时，面对众多诱惑，贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期。更为重要的是，企业没有解决好短、中、长期的投资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力，而不得不进行的收缩银根又导致了德隆的产业发展失去了银行的资金支持，恶性循环，以至于德隆开始出现危机。德隆危机的实质是在公司高速扩张的时候，只有产业整合之名，没有产业整合之实。即：公司没有真正实现对整合行业的分子公司进行有效的管控

22、，或者这些管控只是流于形式，虽然有制度体系，也有经营计划和偏差分析，但并未产生利润， 德隆既缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，控股企业众多，但随后的母子公司有效管控却没有跟进植入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。四 母子公司管控的解决思路1解决的框架（1）对子公司的控制，主要是通过人事控制来越过法律上的治理结构障碍集团公司董事长不担任子公司董事长，子公司董事长由其它合适的人担任；子公司董事会中大多数董事为集团公司派出；子公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理；通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制子公司。 （2）对公司高级管理者监

23、督体系的设计中国公司监督制度的主要问题是机制不健全，因此我们应把主要精力放在完善各种制度上，借鉴国外的先进经验，为监督提供一个良好的平台。作者认为公司的监督体系应从内部监督和外部监督两个方面人手，其中内部监督是基础，是关键，外部监督是保障。同时融资结构是构建公司高层管理者监督模式的基础，有什么样的融资结构就会有什么样的公司监督模式。企业集团需要加强内部监督，包括完善监事会的职能、结构，确保监事会独立行使监督职能；另外，需要引入并购机制；还有就需要完善公司内部职工民主权益组织，充分发挥职工对公司发展和管理的知情权和参与权，加大对管理层的监督力度。 2具体的操作 （1）完善公司治理公司治理的含义和

24、要求公司治理一组规范公司相关各方的责,权,利的制度安排,是现代企业中最重要的制度架构.它包括公司经理层,董事会,股东和其他利害相关者之间的一整套关系.通过这个架构,公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定. 公司治理机制是现代企业制度中最重要的架构，一个现代公司能不能搞好，在很大程度上取决于它的治理机制是否有效。公司治理是一个动态平衡的过程。它包括股东与董事会之间的授权平衡，董事会与经营层之间的权利平衡，短期管理与长期管理之间的平衡，短期激励与长期激励之间的平衡。完善公司治理的要求我们发现一个的良好公司治理体系需要满足以下六点：股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定；股东通过总公司董事会

25、、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力；董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部组织架构；能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 ；能够及时、充分地进行重要信息的报告。完善公司治理的方法完善公司治理需要建立人力资本的价值评价和实现机制。这包括建立对技术资本和管理资本的评价体系以及建立对技术资本和管理资本的价值实现机制建立岗位评价制度。完善公司治理需要完善董事会的结构和监控，实现董事薪酬与管理层脱离。完善公司治理还需要实现股权治理方式的协调变动，也就是合理解决期权、期股问题，以及建立人力资本补偿制度，包

26、括过错补偿与追索、绩效追加。（2）改进管控能力管控能力的含义所谓管控，就是管理加控制。所谓管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团企业的管理能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。加强管控能力的方法集团公司提高管控力必须要走好主业选择、重组和整合以及清理退出这三步。主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和

27、整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。” 在此基础上，建立集团管控体系，主要包括项内容：减少管理层次，加强内部审计，建立财务和会计集中控制制度，防范投资风险，防范法律风险，建立目标考核奖惩体系，做好母子公司体系建设。（3）加强风险控制能力企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。  &#

28、160;      企业风险评估主要内容有： 筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业，可建立独立信用部门，管理信用活动、控制信用风险。合同风险评估，企业就建立合同起草、审批、

29、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验，必要时可聘请律师参与。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。3母子公司管控的预期结果 （1）强化集团的内部管理机制在组建母子关系体制过程中，应着重从建立良好的母子公司关系入手，澄清几个基本认识，达成双方的共识，从而才可能使母子公司均处于良好的和谐运行状态之中。i树立和谐共处的良好紧张观念。一方面，对于母子公司结构，有人曾作过这样的比喻：母公司是集团的头脑，子公司是身体，是所谓的手与脚，是行动的部分。如果行动的这一部分与头脑分离，不采取统一的行动就很难走路。采用母子公司

30、结构，带来了投资与经营的分离，所以作为集团的经营与身体一样，需要有清醒的头脑，应该能够将其方针明确地传达给子公司，这样整个系统才可能处于和谐状态。另一方面，母公司与子公司之间的关系不是对立关系而应该是良好意义上的紧张关系，双方在监督与平衡下进行合作，从而可能产生良好的效果。不具有监督与制约功能的组织，容易产生独断专行和自以为是的经营，无法对其进行阻止，直到破产。所以母公司保持投资者的姿态，子公司作为经营执行者保持与母公司的良好紧张状态是很重要的。即在母子公司之间建立起良好的紧张感，同时在母子公司之间建立起共存共荣的关系。ii完善母子公司的协调机制，形成一体化之路。主要可以从以下几方面进行工作：

31、加强思想沟通，增进相互的了解；加强信息交流，了解新技术新方式的信息，不落后于社会变化；注重集团内部的信息交流，了解其他公司的情况，从而有利于经营方式的改变，也使经营者开阔视野。通过以上三方面的努力可以使子公司提高对母公司经营方略的采用意识，并重新认识作为集团一员的价值，从而有利于培养一体化的意识。iii建立良好的信任关系。从我们研究的许多实际案例来看，企业所有与企业经营的关系是十分微妙的。而且从许多控股公司的实际运营情况来看，一般地，母公司是纯粹的经营者，它决定公司的方向。把现场某一公司的运营交给子公司经营者负责，要达到最好的效果最好的方法是对其予以信任。基于信任的充分的分权与授权，才有可能达到母子公司双赢的效果。（2）强化集团的竞争优势i人员优势。可以培养出真正的经营者。由于子公司是在自我承担风险的条件下运作的，再不能完全依靠总公司，若企业经营不善，随时有倒闭的可能，在这种条件下能够培养出真正意义的经营者。通过对已实行此结构形式的公司的观察，我们发现，子公司可以为未被作为资产认识的人重新被作为资产进行评价提供了一个绝好的机会，而这种被分离出去的子公司若能获得成功，就会真正为社会创造价值。!能够有效地避免患上大企业病，充分发挥员工的积极性与潜能。所谓大企业病，就是公司经营的应变能力越来越小、创新能力越来越少，下级只会按照