基站建设一体化施工管理模式探讨完整

1、基站建设一体化施工管理模式探讨完整（完整版资料，可直接使用可编辑，推荐下载）移动通信基站建设一体化施工管理探讨随着移动通信技术的不断发展 , 以及人们从原来单一的语音业 务需求到现在对语音、视频、高数据业务等全业务需求的变化，移 动业务运营商为了提供更高质量的网络服务及业务，都在不断地加 大网络建设投入， 无线基站的数量每年都在不断地增加 . 无线基站的 增加有效地提升了覆盖效果和网络质量， 满足了业务需求 , 但与此同 时，随着移动通信建设的不断深入，基站建设的高频度大大地增加 了工程建设管理难度。一、现行基站建设管理模式经过近年来大规模基站建设和经验积累，移动各地市级分公司 和合作单位（包

2、括设计、施工和监理）在传统管理模式的基础上进 行了许多新的突破和创新，推行一体化基站建设管理机制，例如监 理单位推行一体化监督管理机制，勘察设计单位也在进行一体化设 计，一体化机制的推行 , 能解决较多的实际问题。特别是一些已实行 一体化的合作单位内部的沟通协调问题，但各合作单位之间没有一 个一体化合作的管理机制，建设单位内部组织架构也没有做相应的 调整。因此 , 现行的基站建设管理模式也存在较多的不足。1）部分建设单位按照工程量衡量进行任务分配 , 而不是按区域分配 , 这与一体化机制一体化机制需要严格按 照区域进行分工相矛盾。 建设单位的工程管理部门要 同时面对来自不同区域的不同设计、施工

3、和监理企 业。管理的跨度大， 沟通渠道多，信息传递机制复杂。（2）合作单位之间没有成熟的信息沟通机制 , 涉及到各合作单位不同专业之间的协调时， 绝大部分的协调信息 需通过建设单位内部的各专业室之间进行传递。 各合 作单位不同专业之间直接进行的相互协调比较少， 基 本上属于间接配合关系。（3）设计、施工和监理各合作单位专业之间的信息传递路径经常不同，不同设计单位和施工单位的协调以及同 一合作单位不同专业之间需奥传递的信息繁多 , 信息 传递路径长，信息容易失真 .二、基站建设一体化施工管理模式 基站建设一体化施工管理模式的主要思路是：（1）强化各合作单位内部实现一体化管理， 特别是逐步推行监

4、理单位、施工单位、设计单位一体化机制。（2）基站建设各施工单位在建设单位主持、 监理单位组织下构 建一体化基站建设团队。（3）监理单位加强监督反馈 , 防范一体化基站建设实施后可能 出现的风险。（4）监理一套与一体化协同机制相适应的考核管理办法。(5) 建设单位工程主管部门内部组织架构实现从职能型向强矩阵型的调整2.1合作单位一体化协同管理模式分析合作单位一体化协同管理模式由三部分组成，分别是一体化协同组织管理机制、一体化协同信息传递机制、一体化协同绩效考核机制，一体化协同管理构建目标示意图如下图1所示最卜需iJki世讯JK.T疇ffi1 体优协同管理构崖目标示鬣昭4FIMU r41 1址只(

5、1) 合作单位一体化协同组织管理机制合作单位一体化协同机制是指施工单位和设计单位组建一体化 协同团队，监理单位负责整个机制的总协调。施工单位参与到施工图勘察与方案编制环节中，设计单位密切跟 踪施工反馈信息。设计、施工单位共同完成现场勘察，施工单位参与 初步技术方案编制 ,实现现场技术交底。 施工单位的一些合理化建议 能被设计单位所采用 , 提高施工图纸的准确性、可行性；施工单位也 更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度。设计单位对施工 过程中突发问题及时响应和指导，同时对应急工程进行处理 .设计、施工单位共同承担风险.按照合作单位一体化协同管理机制的规定，设计单位和施工单位共同完成勘察和施

6、工图的设计方案， 对施工过程中出现的突发问题，设计单位可以主动指导。当项目实 施出现具体问题时 , 由双方根据具体问题共同承担相应责任。监理单位监控的职能进一步强化。一方面，设计单位和施工单位 的合作基础减少了不必要的沟通障碍 , 监理单位可以从繁杂的监理 事务性工作重点转向施工过程控制；另一方面，监理单位要防范设 计、施工一体化协同模式可能出现的风险。因此，监理单位将担负 重要的监督管理职责 .一体化基站建设施工流程如下图2所示图2(2)合作单位一体化协同绩效考核机制要保证合作单位一体化协同组织管理机制的顺利实施及机制的有效性与实际操作性，需要监理一套与一体化协同机制相适应的绩效考 核机制。

7、绩效考核机制主要模块分为施工单位考核、设计单位考核、监 理单位考核、区域化合作单位一体化协同联合考核。合作单位一体化协同管理考核有两方面意思：一是加强项目之 间的计划实施管理；二是加强工程信息的准确性和工程实施的可控 性。合作单位一体化协同管理联合考核有如下作用：第一、 促进监理单位、设计单位与施工单位在工作上的互相监督,风险上共同分担，进一步巩固设计单位和施工 单位之间的合作。第二、 有利于建设方选择最匹配的设计单位和施工单位的 组合模式 ,形成有效的合作关系。第三、 可以保证合作单位一体化协同机制的顺利实现， 提高 工程建设效率。（3）建设单位工程管理部门内部组织架构调整 目前，各大运营商

8、工程建设部门内部组织架构还是职能型，例 如无线室、传输室、基建室 .在进行了合作单位一体化协同滞后 如果建设部门仍然按照职能划分参与管理，将无法适应基站工 程合作单位一体化协同机制，可能导致各专业室人员的重复沟 通，容易造成项目环节衔接不畅，增加管理复杂性，出现多头 管理和重复管理 ,增加了项目管理的难度。因此，在逐步实现合 作单位一体化协同管理的同时，要推进实施建设单位内部组织 的一体化协同管理 .但考虑到工程管理部门机构调整受建设单位 整体机构改革限制。因此 ,建议建设单位部门内部管理权限下沉 至各县级管理机制 ,虚拟合作单位驻点人员，构建管理团队的组 织结构调整。另外由于工程建设部门还有

9、大量其他网络层次建 设的任务，所以，不宜采用纯项目制的组织架构。 虚拟项目管理团队实行项目经理负责制 .项目组织拥有基站工程 项目重要事项的决策权和对虚拟项目管理团队成员选择权和主 要考核权。2。 2 基站工程一体化协同管理关键控制点 合作单位一体化协同机制的实施带来各种好处的同时， 也必将引 发新的风险，因此，对于一些关键控制点需要加以关注：（ 1）加强合作单位自身的管控能力。传统模式下参与工程 建设的合作单位比较多。个别合作单位发生意外事故 不会影响工程建设大局。二在一体化协同模式下，任 何单位的失误都将会影响工程建设的进度，合作单位 需要加强自身管控力度。（ 2）加强信息传递的管控力度。

10、传统模式下各合作单位独 立完成本单位的设计、施工、监理任务，各个专业的 信息和指令的传递时分散的 ,个别单位或者个别职能 的工作失误所造成的影响是局部的，所以风险也是分散的，实施了一体化协同管理之后，各种信息和指令 的传递借口将是一体化协同单位的总调控点，需要加强信息传递管控力度，故要求在每一基站建设的各阶 段，需要通过信息通报平台通报各专业相关信息，以 控制信息瓶颈问题，使基站建设各参见单位能掌握工 程信息，恰当安排施工。丄畀1*握悴 1厂厂图3:建设单位内部工程管理虚拟团队示意图（3）监理单位做好自己在一体化协同机制中的角色定位 在一体化协 同机制运行过程中，监理单位作为监督主控单位需加强

11、监督反馈， 防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。但由于设计单位的工 作专业性强，施工单位的工作环节多，要真正实现监理主控的母的， 要求监理人员具备高素质，对设计监理各个环节都比较熟悉并定期加 以监督但是，监理人员过渡干扰设计、施工这个闭环流程的开站，可能会导致设计、施工的自主能力不足。三、一体化基站建设管理模式的优点合作单位一体化基站建设管理模式实施后， 将给工程建设实施带 来很多好处 :（1）减 少了中间环节，加快了信息传递 ;（2）能 有效应对紧急工程， 可以快速地响应工程建设， 缩短处理流 程;（3）施 工单位参与勘察和初步技术方案环节 ,实现现场技术交底 ,施 工单位更容易理解设计

12、单位的技术意图 ,提高施工进度；施工 单位的一些合理化建议能够被设计单位采用， 提高施工图纸的 准确性。（4）设 计单位密切跟踪施工反馈的信息， 设计大为对施工过程中突 发问题及时响应和指导；（5）监 理单位有更多精力保证工程目标的实现 ,由于设计单位和施 工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍， 监理单位可以从 繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制盒施工过程 控制；同时、监理单位可以防范设计施工协同管理模式可能 出现的风险 ;（6）提 高建设方工程管理人员工作效率， 大大减少建设方工程管理 人员的工作量， 使其不必花费大量的精力协调设计、 施工与监 理之间的问题，有利于集中精力对项目重

13、大问题进行决策。大型建设集团应用施工总承包管理模式的探索摘要:文章在介绍大型项目上所采用的国际通行的MC模式及其对 MC单位的要求基础上，对我国大型建设集团应用MC模式时需要进一步完善的内容进行了分析。关键词：大型建设集团；施工总承包管理（MC）;总集成众所周知，传统的承发包模式一般都是先进行整个项目设计，待设计结束后再进行施 工招标，然后再进行施工，循序渐进”性的承发包模式曾广泛用于中小型建设项目。然而随着项目规模的不断扩大，以及项目内容的日益复杂化，传统的承发包模式逐渐显示出其设 计与施工分离的某些局限性即：设计者往往较少考虑设计的 经济性，使项目的造价突破投 资计划；设计者较少了解施工，

14、也较少考虑施工，使设计的可施工性差；在设计时不能结合施工单位的特点和能力进行设计，可能会引起设计修改；一般等施工图完成以后再发包施工，项目建设周期长等等但是在我国目前以及今后很长一段时间要做到设计+施工”的难度还很大，这主要是因为投资体制、承包商实力等原因。因此，要突破传统承发包模式的 局限性，采用MC管理模式是现阶段比较好的选择之一更重要的是，从目前国内一些大型项目实践来看，MC模式能够又好又快地实现项目目标。一、施工总承包管理模式施工总承包管理模式的 英文名称是“Managing Contractor"简称MC ,意为 管理型承包 "。它不同于施工总承包模式 （Gene

15、ral Contractor, GC）,采用该模式时，业主与某个具有丰富 施工总承包管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织与管理一般情况下，施工总承包管理单位（以下简称MC单位）不参与具体工程的施工 ，而再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完成。但有时也存在另一种 情况，即MC单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也可以参加这一部分工程分包招 标的投标。归纳起来 MC模式具有以下特点：第一，实现设计一部分，招标一部分，施工一部分，使设计、招标、施工三者充分搭接。使施工合同价也由传统的一次确定改变成分若 干次确定，施工合同价被化整为零，使得合同价的确

16、定较有依据，对业主方节约投资有利，同 时施工可以在尽可能早的时间开始，与传统模式相比之下，大大缩短了整个项目的建设周期。第二，MC单位需要早期介入，使设计人员在设计阶段可以获得有关施工成本、施工 方法等方面的建议，利于设计优化，减少设计变更。第三，实现了MC单位对所有分包商管理的全面覆盖，有利于在一个庞大而复杂的施工现场，形成以MC单位为中心的指挥协调系统和良好的现场秩序，减少业主协调工作量。二、MC模式对施工总承包管理单位的要求MC单位的工作总目标为：通过采用边设计、边施工的生产组织方式，进行项目实施的管理，协调设计，实现设计与施工的有效搭接，并直接指挥和控制施工活动，以缩短建设 周期，同时

17、以尽可能好的质量建成项目。在应用MC模式时，MC单位一般将承担下列工作:首先，为了缩短建设周期，MC单位应制定周密的相进度计划，实现设计和施工的相互搭接，使各项施工招标和施工单位的进场、设备、材料以及预制构件供应的招标、生产和到 货等各项工作得到妥善安排。其次，在施工阶段，MC单位则负责直接管理和指挥、协调各分包商，甚至直接从事未分包工程和零星工程的施工，最终使工程高质量地完成具体包括前期协调工作、设计协调、施工现场管理、工程进度控制、工程质量管理与控制、工程造 价管理与成本控制、设备材料组织供应等方面，当然其具体内容可以根据合同内容进行一 定的调整从MC单位所承担的职责中可以看出 ，MC单位

18、一方面要有协调和控制分包商的能力， 另一方面应该有一定的直接参与项目实施的施工力量。这对MC单位的设计协调能力、合同管理能力、现场施工管理协调能力等多方面提出了很高的要求。这也是施工总承包管理 单位与监理单位、 土建总承包单位等在职能上的差别之一 因此，不难看出MC单位其基本 属性是承包商，既区别于施工总承包，也不同于项目总承包，而是一种新型的承包商角色。三、大型建设集团应用 MC模式的探索目前，国内的大型建设集团正处在一个战略关键期，即处在一个投资资金多渠道、投资主体多元化、投资方向和投资结构发生重大调整的时期，一个建筑交易模式发生重大调整，由原来单一的工程施工承包向施工总承包管理、EPC等

19、工程总承包方式转变的时期。一方面，大型建设集团在站稳本地市场的同时积极参与海外建筑市场竞争、提升企业国际竞争力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的发展方式另一方面，从建筑行业的价值链分析中得出，大型建设集团要发展不可能一直在施工承包商这个链节上与其他的专业承包商、 劳务承包商进行恶性的价格竞争，没有任何优势，迟早会被市场所淘汰。MC模式作为一种国 际通行的模式在国内大型项目上得到一定的应用，在缩短建设周期、降低工程费用、提高 产品质量等方面显示其优越性。凭借大型建设集团在施工方面的突出优势，承担MC管理任务，通过对大型项目施工的综合管理，有利于进一步发挥大型建设集团的综合优势，也 是提升大型

20、集团管理能力的有效途径。但从应用MC模式，适应设计和施工的协调甚至两者一体化这一趋势出发， 在企业层面，大型建设企业应制定发展战略入手，提升服务理念，提高总集成以及总承包管理能力，主要应做到以下几个方面：（一）确定战略发展方向大型建设集团应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺，国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机，在做好做强大型建设项目的基础上，迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品开发能力， 实行纵向一体化和相关多元化，加强施工总承包管理的实践，建成国内一流世界知名的工程总承包企业.坚持市场导向，实施可持续发展的科技创新、管理创新、

21、经营创新战略站稳本 地市场的同时，进军国内市场、跻身海外市场。采用对内、对外两种方式：对外，坚持以诚信为本，加强联合与合作，以品牌与信誉的提 升抢占市场；大力强化科技开发功能、工程总承包功能、跨国经营功能、资本运作功能； 对内，坚持以人为本，苦练内功，以管理与技术的创新寻求发展，努力增强企业的综合实力和 市场的核心竞争力锻炼培养一批总承包的技术管理人才，积累施工总承包管理经验。这必 将对增强企业的核心竞争力和管理内涵，提升企业的市场定位，打下了一定的基础。（二）提高总承包管理能力不断加强总承包管理能力，并逐步向新的生产方式和生产经营管理模式过渡。是企业 转变经济 增长方式的重要内容，也是大型建

22、设企业必须追求的目标，是企业核心竞争力的 重要组成部分。从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理 能力，主要通过以下几个方面：1、提高设计协调能力，是提高施工总承包管理能力的必然要求。加强设计协调能力，把出现和存在的问题解决在深化设计中和图纸上,是提高专业集成和管理能级的重要环节，也是目前大型建设集团深化施工总承包管理的薄弱环节。2、形成技术创新体系， 为施工总承包管理的发展提供技术支撑。 关注新技术、 新材料、 新工艺在工程施工中的应用，加快有针对性的技术开发，加快成果转化，增强方案深化和 优化能力，提高施工总承包管理中的技术管理水平。3、提高合同管理水平和履约能力，

23、 是实现施工总承包管理的有力措施。 施工总承包管 理实践中，坚持以合同管理为龙头，促进项目的全面、有序管理,这就要求加强培育熟悉工程招投标及设备采购合同管理方面的人才。4、加强施工总承包的信息管理能力， 是实现施工总承包管理目标的重要环节。 应用各 种现代化管理手段和方法，发展 网络 技术，加强软件的开发应用 ,提高 电子商务能力，增强 与国际跨国公司竞争的工程总承包能力。（三）发挥总集成优势 施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调,而总集成正是施工总承包管理的根本， 是基础 ,没有总集成， 施工总承包管理很难在工程项目中得到顺利的实施。而建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企

24、业的各种资源，以集成管理为主线，在企 业内部形成点、面结合的专业化、网络化、系统化的快速反应和决策机制，才能大幅度的 提高企业管理水平，才能应对不断变化的外部市场。主要包括社会资源集成以及管理过程 参与方的综合集成、公司内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说，要求工程项 目建设各个参与方 （投资方、 管理方和实施方） 团队协作的观点和包括全过程 （可行性研究、 设计、采购、施工和试运行）管理集成和全方位（投资、质量、进度、合同和信息）管理 的集成的集成化观点 .通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的 集成优势 .大型建设集团在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优 势,提高自己的管理能级，满足社会各方面的业主的要求，提供优质服务。通过对资源、手 段等的集成管理 ,