论餐饮企业员工的激励——以海底捞为例

1、论餐饮企业员工的激励一一以海底捞为例一、激励理论概述（一）激励的含义在管理学心理学中，广义的激励就是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从心理学的内部状态来看， 积极是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态， 对行为有着强大的推动力量。然而，从人力资源的角度来看， 激励的核心作用是调动员工工作的积极性。员工的工作积极性是指员工工作的努力程度，表现为员工对工作任务的自觉性、主动性和创造性等方面， 也表现为员工对工作意义的认识及现实工作目标后可能带来的结果判断。只有充分调动了员工的工作积极性，才能取得理想的工作绩效，保证组织目标的实现。（二）激励理论的研究成果1、 马斯洛的需要层次论马斯洛认为

2、人的需要可以分为五种，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。生理需要是人最低层次的需要，是维持体内生理及生化平衡的需要。当一个人的生理需要得到了一定的满足之后，他就会有安全需要。所谓安全需要，就是在维持现状的的同时他还需要确保自己的身体免遭危险，需要确保已经获得的基本生理需要及其他一切不再被剥夺。当生理需要和安全需要得到相当的满足之后，社交需要便占据了主导地位。如， 希望得到别人的安慰；希望得到别人的认同、接受和支持，并成为群体的一员而感到自豪。 从而获得相应的归属感。当人们有了归属感以后，他们就不在满足仅仅做群体中普通的一员， 从而产生尊重需要。 尊重需呀包括内部的自我尊重

3、因素，也包括外在的社会尊重。 这种需要使人充满信心，体会到自己的生命价值。 知我实现需要是人类最高层次的需要。这种要求最充分地发挥人的潜力，实现个人的理想、抱负和目标。马斯洛的需求层次理论揭示了需要一激励一行为的关系，它还强调了人的内在需要是激励的主要诱因，强调了人的不同层次的需要对动机的激发和影响。2、 奥德弗的ERG理论这是美国心理学家奥德弗对于马斯洛的五个层次需要理论进行修正以后提出的更切合实际的理论。奥德弗通过大量的研究发现人最核心的需要不是五种，而只有三种。即生存、 关系和成长。生存是人类最基本的需要，包括多种生理和物质的欲望，如衣、食、住、行、 薪酬福利及物质条件等。 关系是希望与

4、人交往， 并维持人与人之间的和谐关系的愿望，包括获得友谊、爱、归属感和良好的人际关系等愿望。成长需要包括，个人能获得成长和发展， 在工作上能发挥才能，有所发明和创造等。3、 麦克利兰的成就需要理论美国管理心理学家麦克利兰将马斯洛和其他人的研究成果又向前推进了一步，他认为人的高层次需要是由权力需要、友谊需要和成就需要组成的。4、 赫茨伯格的双因素理论双因素理论是指调动人的积极性主要因素来自人的内部，员工从事的工作本身可以调动人的内在积极性。也就是说，工作对人的吸引力才是最主要的激励因素。双因素理论认为使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，是员工感到满意的因素则是由工作本身产生的。赫茨伯格

5、发现造成员工非常不满意的因素有：公司政策、行为管理、监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。这些因素改善了，只能消除员工的不满、怠工和对 抗，但不能使员工变得非常满意，他将这类因素称为保健因素。而使员工感到非常满意的原 因有：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大责任、在职 业上能得到发展等等， 这类因素者称之为激励因素。赫茨伯格认为，传统观点把满意的对立面定为不满意是不确切的。他认为产生工作不满意的因素和引起工作不满意的因素是有区别 的。5、 佛罗姆的期望理论佛罗姆期望理论其基本公式可表示为：激励力量=目标效价X期望值6、 亚当斯的公平理论公平理论的基本

6、观点是， 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。因此他会进行横向和纵向两种比较来确定自 己所获报酬是否合理，比较的结果则会直接影响今后的工作积极性。（三）激励理论对员工激励的作用激励理论是关于如何满足组织和个人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括和总结。激励的目的在于激发鼓励人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性， 以充分发挥人的潜能，做出最大的成绩。激励理论是将各种激励方法进行总结概括，从而对管理者进行员工激励和管理时提供参考和借鉴，是员工激励的理论指导。二、餐饮企业员工激励的现状（一）不了解员工的真正需求在餐饮企业中，管理

7、人员受传统管理理念的影响， 只是对员工进行工作任务的安排与检 查，往往不注与重员工进行沟通交流，无法了解员工在生活和心里上的困难，不了解员工的正真需要，不能做到以人为本，员工第一的要求。（二）基层员工工作内容单一、工作积极性不高在效率的驱使下，我国大多数餐饮企业接受了服务工业化的理念，采用了重在强调效率、标准化及等级控制的政策，但由于在岗位设定中基本没有员工的参与，导致员工长期高强度的在一个岗位上工作，工作任务简单化。从而导致员工在工作上长期处于单一的机械的劳动， 无法使员工提高工作积极性。（三）物质激励与精神激励双重不足行业整体工资水平较低，工资增长缓慢，福利待遇差，但同时相应的惩罚制度严格

8、， 没有 达到奖惩相等。精神激励在餐饮企业中几乎是不存在的，领导与员工之间没有沟通与交流， 不了解员工内心的渴求，也就不存在所谓的精神激励。（四）领导层不够重视员工的培训及职业生涯规划由于领导层不够重视，培训机会较少 ，几乎没有职业前景可言。我国餐饮业对于一线员 工的培训往往不重视，方式单一，时常是经过一次简单的岗前培训后就匆忙上岗。而且大部分餐饮企业的管理人才都是外聘 ，很少有一线员工能够参与决策 ，发展为企业的管理层。（五）没有良好的企业文化企业文化直接影响着企业员工价值观和职业操守,员工在企业中的行为受到企业所建设的企业文化的影响。 当前餐饮企业基本上存在着两种企业文化：一是“以老板为中

9、心” 的企 业文化；另一个是“以顾客为上帝”的企业文化。这两种思想培养出不同素质和理念的员工， 在工作中也会给顾客带来不同的感受。这两种思想都不能让员工积极主动地去给客人服务， 也无法提高员工的工作积极性。三、海底捞员工激励的成功经验（一）关注员工，理解并解决员工的困难践行“把员工当成家里人”的人本管理理念，实行体面劳动，提升员工幸福指数。 家是最能触动中国人神经的情愫， 是绝大多数中国人的精神归宿。家对那些离乡背井进城谋 生的农民工来说更是魂牵梦萦！因为他们常年不在家，所以特别渴望家，因此，一旦他们真切感受到企业像家一样温馨，就会从内心深处迸发出无限激情来爱护这个家、共建这个家。怎样才能让员

10、工把企业当成家呢，海底捞的答案很简单，就是要真心把员工当成家里人。海底捞许多员工的工装是上百元一套的好衣料，脚上的鞋子也是名牌运动鞋。为了让员工们吃得饱，吃得好，海底捞安排专门的厨师制定丰盈的食谱为员工服务，每天要管员工四顿饭， 周六周日还要加餐；员工们感觉从早到晚都是饱饱的，从无馋食挨饿之感。 住，海底捞规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓单元房，不允许给员工租住地下室，并且要求宿舍距离店面走路时间不得超过 20分钟；员工宿舍都安装了空调， 饮水机，可上网的电脑，并安排有 专职人员管理打扫，连员工的工作服也有专人来洗。如果夫妻在同一地海底捞店铺工作，还专门为他们提供单独的夫妻房间。为保障员

11、工安全，新员工上下班都有领班以上管理人员接送。员工生病的话，派专人照顾 ；员工想家人，一旦成为优秀员工，可以接亲人来探亲，交 通食宿费用公司报销。 那些成长起来的高层管理者， 如果想走出*海底捞"，谋求更好的工作 机会，企业还提供一笔不菲的发展资金。到餐饮企业一线工作的员工基本都是来自农村，学历不高，海底捞关注员工，让员 工在企业工作时有家的感觉，并为员工提供一系列的福利待遇，积极解决员工在衣、食、住、行上的困难。在马斯洛需求层次上，这就满足了员工的生理需要和安全需要，员工的工作积极性相应的得到了提高。（二）运用师徒制和奖惩制度，提高员工工作积极性在新员工试用期期间实行的导师制。每一

12、位员工会分配给一位经验丰富的师傅，然后学习业务操作流程，具体的工作方法。因为海底捞不仅劳动强度大（翻台次数差不多比同行高一倍，更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人，对服务的主动性和创造性要求高，这让很多新员工无所适从。导师制可以使新员工的实际操作技能在较短时间内迅速提高。海底捞在员工培训、员工宿舍、考勤、人事管理等方面有着严格的奖惩制度，轻则批评教育，重则扣除工 资奖金，以至于解聘。正是由于海底捞有着良好的奖惩制度，海底捞的员工在生活上没有后顾之忧，所以才会有着积极的工作热情。（三）物质激励与精神激励并行海底捞员工的食宿都由单位统一安排，按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两

13、三居室，而且距离店面走路不能超过20分钟，夫妻俩都在海底捞的还必须让他单独呆在一个房间。所有员工的房间都配有空调和可以上网的电脑。除了关怀员工外， 海底捞还会给每个店长父母发工资，其子女在海底捞做得越好他们父母拿的工资会越多。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。另外，从2003年7月起，海底捞实行了 “员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安 东五路作为第一个试点分店，规定一年以上员工享受出利润为3.5%的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股，并且经 公司董事会全体一致同意，从郑州三店开

14、始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励 计划店。（4） 员工培训及职业生涯规划培训系统拓展能力，提高个人绩效。海底捞的培训方式主要有两种 ：首先是企业内部办学 式培训。新员工的入职培训主要包括详细的服务流程和手册、企业文化、如何与顾客有效的沟通和微笑服务的强化练习。这种培训效率较高、效果较快，有利于较好、较快地提高一线员工的能力。其次更为最重要的是在新员工试用期期间实行的导师制。每一位员工会分配给一位经验丰富的师傅，然后学习业务操作流程，具体的工作方法。因为海底捞不仅劳动强度大 （翻台次数差不多比同行高一倍 ），更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人，对服务的主动性和创造性要求高，这让很多

15、新员工无所适从。导师制可以使新员工的实际操作技能在较短 时间内迅速提高。海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞只有财务总监和采购总监是从外部招聘，其他所有的干部，都是从最基层服务员培养起来的。每个员工都是从摘菜、服务员、洗碗、传菜等最基 层的工作做起。因此，海底捞的培训师就说：“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。除了营造公平的竞争环境之外，海底捞还建立了一套比较独特的晋升模式。在岗位的晋升上，每个人只要在一个岗位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就正式上任。同时，海底捞也注意普通员工的激励

16、。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的接近“必升”的环境下，大部分员工才愿意坚持下来。（5） 有着良好的企业文化崇尚双手改变命运的企业文化。 海底捞把“双手改变命运”的文化理念深深根植于 员工心中，绘成员工的愿景、梦想和目标，激励着员工的职业成长。更重要的是海底捞不是“坐而论道”，而是“作而行之”。它用大量真实的事例让员工们相信了，在海底捞干，靠自 己的双手能改变命运；如果干的好，自己也会成为优秀员工、领班、经理，也会有属于自己 的美好明天。

17、董事袁华强的成长历程即是海底捞许多通过双手改变命运员工中极富代表性的 典范。1980年出生在四川农村的袁华强家境贫寒，1999年中专毕业后招进海底捞，干的第一份工作是洗碗。后来由简阳店被派到西安店，从传菜员到门童、会计，再到领班、大堂经 理、店经理、片区经理等等，儿乎干过所有的职务。这个勤快、踏实、肯干的小伙子由于表 现突出，一路升迁。2009年公司改制，他拿到部分股份，现在已任公司董事，年薪百万。四、餐饮企业员工激励发展的对策（一）时时与员工沟通交流，了解员工需求基层的一线员工主要是在生活上的困难，由于他们学历程度不高， 迫于家庭及生活上的压力，不得不外出务工。这就要求领导者要放下身段，时时

18、与员工进行沟通交流，了解员工在生活上的困难，并积极解决这些员工的困难。针对不同的员工要采取不同的方式， 并不能对所有的员工都采取千篇一律的解决办法。（二）进行工作轮换，调动员工工作积极性员工工作积极性不高，主要原因是由于工作类容单一。在餐饮企业中，一线员工的主要工作有切墩、配菜、传菜、点菜、收银等，每天都从事相对简单单一的工作，消磨了员工的 工作热情。这就要求企业在员工的职位安排上做出灵活的处理，并且在员工上岗培训时要做到全岗位培训，这样员工就可以定期调换工作内容，保持员工对各项工作的新鲜感；同时， 不想调换工作岗位的员工可以不用调换工作岗位。（三）提高基层员工薪酬福利，并实行精神激励员工薪酬

19、和福利是员工从事劳动的物质报酬，也是对员工激励的主要体现。提高员工的薪酬福利对员工有重要的激励作用。首先，合理的有一定吸引力的薪酬福利能够调动员工的工作积极性，激发他们的潜力， 提高他们的工作效率。其次，较高的薪酬福利可以吸引企业所需要的各方面人才来为企业工作，扩大企业的人力资本存量。 再次，有效的企业薪酬福利系统可以通过各类薪酬福利的合理构成来增强企业的凝聚力和吸引力，增强员工对企业的归属感，保留人才，用好人才。精神激励的效用虽然没有物质激励快，但是它的作用是持久的、 根本的、随着人员素质的提高，激励的重点应以精神激励为主。（四）对员工进行在职培训，帮助进行职业生涯规划大多数企业只是对员工进

20、行上岗培训，却往往忽视员工的在职培训。随着时代的发展变化，往往上岗培训的类容跟不上时代的要求，这就要求企业要对员工进行在职培训。在职培训不仅仅只是对管理人员进行培训，还要对一线员工和各方面的技术人员进行培训，以保证他们在未来的工作中有更好的适应性和发展潜力。在员工上岗适应以后，并对自己的个性、价值观、知识技能和组织环境有了充分了解后， 制定相关的职业生涯目标并规划职业发展道路。通过职业生涯规划，员工可以了解自身的优势和劣势，增加对企业的认知，明确自己在职业发展的各个阶段所需要的知识和技能，对自己的现在和未来有一个全面、系统的规划，从而增加自己职业成功的概率。（五）加强企业文化建设，增强员工凝聚力企业文化是指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范总称，是企业在经营过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有