施工进度控制的理论与方法

1、第一章本文研究的意义工程项目进度管理是工程项目管理的重要组成部分，也是工程项目管理工作中矛盾比较突出的问题。工程项目计划与进度管理是工程项目管理的重要组成部分。工程项目建设的特 点是规模巨大、投资多、建设周期长。此外，影响工程项目建设的不确定因素也特别多。在 工程项目建设中，计划与进度管理对一个项目的成功起着举足轻重的作用。一项工程能否在预定的竣工日期建成，对实现业主的经济利益关系巨大。正是由于工程的进度和工期与经济利益的密切关系，在当前的工程建设中出现了一种忽视工程质量和不顾工程成本的片面追求进度的不良倾向，因而造成工程质量下降，施工期间出现重大的安全事故，甚至成为危险建筑的后果。因此，在工

2、程项目的进度管理中，应该既要看到缩短工期给业主带来的巨大经济 效益，又要看到片面追求进度给工程带来的严重不良后果。为了争取前者，避免后者的出现，必须以科学的态度确定合理的工期、安排合理的进度，并在工程项目实施的过程中严格进行控制，不能拖延工期，也不能随意地赶进度。那种片面认为工期越短越好的思想是十分有害 的，因为工程进度与工程质量、工程成本是相互制约的，三者之间是对立统一的关系。质量图L1进度、威本、质量关系第二章 工程项目施工进度控制相关理论2.1 进度控制的概念及目标工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程

3、中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分 析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实 现。2.2 进度控制的特点1）建设项目进度计划具备一定的风险性由于建设项目组成复杂，建设周期长，影响因素多，建设项目进度计划编制和实施都会遇到很大风险。2）工程项目建设进度目标的可分性和进度控制的多层性工程项目建设进度目标可以按建设程序阶段分解为建设前期工作进度目标、设计进度目标和施工进度目标；也可以按工程项目组成划分为建设项目进度目标（即建设工期目标）和单位工程施工进度目标（即施工工期目标），由于工程项目建设进度目标具有可分性和多层性，使

4、工程项目建设进度管理与进度控制称为可能。3）各项建设任务活动时间对工程项目建设进度目标的影响程度不同建设工期目标或施工工期目标都要受到完成各项建设工作（或任务）的活动持续时间的影响。取T为建设工期或施工工期，Ti为完成第i项建设工作（或任务）的活动持续时间，则有T = T| - T2 - T n由于各项活动持续时间Ti为随机变量，则建设工期或施工工期T也是随机变量，其概率分布可以用各活动时 间的频率来表示。设第i项活动持续时间的频率fi为式中：ti为第i项活动持续时间；t为建设工期或施工工期计划值；fi为第i项活动持续时间对工期的影响程度。4）工程项目建设进度与投资和质量的关系确定建设工期应根

5、据工期定额、综合资金利用效果（即资金供应与需求）、资源条件、以便保持工期、费用和质量三大建设目标的项目组成、功能要求及技术复杂性等方面进行综合分析, 协调统一。一般说来，追求最佳工期存在着一定的困难，但寻求使工期、成本、质 量三者之间达到相对满意的目标工 期是可以实现的。2.3 进度控制的原则1）工程项目建设进度目标的分解原则由于工程项目组成复杂，参与建设的各方主体较多，为了有利于各方 建设主体制定不同类型的工程项目建设进度计划和对建设进度目标控制，必须将建设项目总进度目标进行分 解，建 立工程项目建设进度目标体系。2）工程项目建设进度目标分级控制原则工程项目建设进度目标分级控制就是按不同建设

6、活动所需要的活动时间 对建设总工期（或施工工期）的不同影响程度进行分级控制。工程项目建设进度目标的分级，可采用ABC分类 法。（附录ABC分类法）3）建设进度与投资和质量的协调控制原则如前所述，工程项目建设进度与投资和质量有着密切的相互关系。对工程项目建设进度实施控制时，必须兼顾建设投资目标和质量目标。只有当对建设进度目标、建设投资目标和 建设质量目标进行统 筹协调时，才有可能实现以最少的资源投入（投资）、最快的建设速度（进度）和最佳的产出效果（质量），多快 好省地完成工程项目建设任务。2.4 进度控制的指标1）基本：实际费用（ AC ）、己完成工作实际费用（ACWP ）、已完成工作预算费用（

7、BCWP ）、计划工作预算费用（BCWS ）、挣值（EV）、计划价值（PV） 实际费用Actual Cost （AC）：在给定时间内为完成工作而发生的并记录在案的总费用。已完成工作实际费用Actual Cost of Work Performed （ACWP）:请见“实际费用”已完成工作预算费用Budgeted Cost of Work Performed （BCWP）:请见“挣值”。计划工作预算费用Budgeted Cost of Work Scheduled （BCWS）:请见“计戈U价值”。 挣值Earned Value （EV）：己完成工作的价值，用该部分工作的预算价值表示。又被称为“

8、已完成工作的预算费用（BCWP）© 计划价值Planned Value （PV）：经批准的分配给待完成计划工作的预算，也被称为计划工作的预 算费用（BCWS） o2）偏差：进度偏差（SV）、费用偏差（CV ）、完工偏差（VAC ） 进度偏差ScheduleVariance （SV）：用来对项目的进度绩效进行测量，其值为挣值（EV）与计划 价值（PV）之差，即SV=EV-PV 。 费用偏差Cost Variance （CV）:用来项目的费用绩效进行测量。其值为其值为挣 值（EV）与实际费用（AC ）之差，即CV=EV-AC。当CV为正时，表示项目的费用绩效较理想；当CV为负 时，则表示

9、项目的费用绩效不佳。完工偏差Variance at Completion （VAC）：分配给项目的总预算（BAC ）与总的完成时估算（EAC ）之差，即VAC=BAC-EAC ,表示预估的费用超支量或费用结余量。3）指数：进度绩效指数（SPI）、费用绩效指数（CPI）、完工尚需绩效指数（TCPI） 进度绩效指数Schedule Performanee Index （SPI）:用来对项目进度的完成效率进行测量，其值为挣值（EV）与计划价值（PV）之商，即SPI=EV/PV。当SPI土 1时，表示项目进度良好；当 SPI<1时，表示项目进度滞后。 费用绩效指数Cost Performance

10、 Index （CPI）:用来对项目费用的使用效率进行测量。其值 为挣值（EV）与实际费用（AC ）之商，即CPI=EV/AC o当CPI仝1时，表示项目的费用使用效率较理想；当 CPI<1时，则表示项目的费用使用效率偏低。 完工尚需绩效指数To-Complete Performance Index （TCPI）:为了实现某个特定的目标，在剩余项目工作中必须达到的费用绩效指数。 ）预测：完成时预算（BAC ）、完成时估算（EAC ）、完成尚需绩效指数（ETC） 完成时预算Budget at Completion （BAC）：为项目工作所制定的所有预算的总和，也就是项 目总的计划价值。 完

11、成时估算Estimate at Completion （EAC）:预计项目工作完成时的总费用，其 值为实际费用（AC ）与所有剩余工作的完成尚需估算（ETC）之和。EAC既可以根据项目至今为止的绩效水平进行计算，也可以由项目组织根据其他各种因素进行估算。 完成尚需估算Estimate to Complete （ETC）:估算的为完成剩余工作所需的费用。2.5进度控制的原理进度控制的原理主要有：系统控制原理、动态控制原理、信息反馈原理、弹性原理1）系统控制原理（1）施工项目计划系统为做好项目施工进度控制工作，必须根据项目施工进度控制目标要求，制定出项目施工进度计划系统。其中有总进度计划、单位工程

12、进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月（旬）作业计划， 这些计划组成进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。（2）施工项目进度实施组织系统施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理，落实和完成各自任务。施工组织各级负责人，包括项目经理、施工队 长、班组长及其所属全体成员组成了施工 项目实施的完整组织系统。（3）施工项目进度控制组织系统为了保证施工项目进度实施还要有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经 理，一直到作业班组 都设有专门职能部门或

13、人员负责检查汇报，整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析进而进行调整。不同 层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，保证计划按期实施。2）动态循环控制原理施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程，全过程可分为计划、执行、检 查、调整、再计划，即从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比 较和分析实际进度的信息，分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施， 再修改原时度计划，形成了 一个封闭循环而又不断上升的系统。只不过，需要注意的是必须改变不科学的理念和做 法，转动第一轮进度管理戴明环，其操作步

14、骤如下： 制定计划阶段（Plan ）：不科学合理的项目计划导致戴明环原地徘徊制定计划是管理项目和提升项目管理的基石一个科学合理的计划至少具备以下两个条件：进度计划编制能力是 编制计划的前提；必须是科学合理具有操作性的计划。执行计划阶段（D。）：没有彻底执行进度计划导致戴明环停滞运转有了科学合理具有操作性的计划，执行该计划是戴明环前进的动力，否则戴明环就会停滞不前。执行进度计 划管理戴明环至少做好两件事：各个项目参与方要按照计划要求努力开展工作；定期对计划执行情况进行收集整 理。检查分析阶段（Check）：对比分析找出影响戴明环前进的阻力由于项目外界条件的诸多变化，不论当初多么科学合理的计划，总

15、会有很多工作不能按计划完成，有些工作 的安排也不再符合项目的当前实际。因此，我们必须承认这一客观现实，不要刻意责备计划经理编制计划的质量， 而是要分析研究最佳处理措施，保障项目计划后期目标的实现。如果计划管理的Plan和Check这两个环节做到 如上所述，计划没能按期完 成的原因会自然浮出水面，很容易找出。 调整计划阶段（Action ）：执行整改措施扫除进度戴明环前进的障碍从进度计划管理技术上来讲一般有如下三种措施:原计划目前还基本合理，通过压缩紧后儿道工作的工期，制定赶工措施；原计划需要微调，对不合理的工作部分调整，并制定整改方案；原计划已经 不符合当前项目的实际，或者通过整改措施也不可能

16、完成计划的关键节 点，重新制定项目计划。控制工程项目工期。一般至少一个月就要对进度计划进行一次PDCA循环分析，及时总结进度执行中的经验 和教训，接着就进入下一阶段的循环。周而复始，严格管理程序，即控制了项目进度，又提升了进度计划管理的 能力。相当长时间对进度失去监控是进度管理失败根源之一，距离合同竣工之日时间越短，进度整改措施方案可 选择性就越小，增加额外项目成本也就越多。3）信息反馈原理信息反馈是施工项目进度控制的主要环节。施工的实际进度是通过信息反馈给基层施工 项目进度控制的工作人 员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室。主控制室整理统计各方面的信 息，

17、经比较分析作出决策，调整进度计划，使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理不断地进行信息反馈， 则无法进行计划控制。4）弹性原理施工项目进度计划工期长，影响进度的原因多，在确定进度目标时，应进行实现目标的风险分析。编制施 工项目进度计划时应留有余地，使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可利用这些弹性，缩短 有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使拖延了的工期，通过缩短剩余计划工方法，仍然达到预期的计划 目标。第三章 工程项目施工进度控制方法3.1进度控制表法（横道图）1）进度控制表的格式（1）决策型进度控制表本表是为建设项目决策层提供制定对建设进度目标控制的决策时参考。

18、在决策型进度 控制表中应包含主要的控制活动或重要的控制事件，并用横道图来表示。横道图上分别绘出控制时间的实际完成 进度的控制线和目标进度控制线，两条控制线的偏离表示出建设进度的偏差。（2）管理型进度控制表（进度前锋线P3）本表是为项目管理层（项目经理）制定建设进度计划实施措施，调整控制对象的工序逻 辑关系，以保证建 设进度目标的实现。因其一般常用时标网络图来反映进度的动态情况，故称前锋线检查法，又称实际进度前锋 线，它是在网络计划执行中的某一时刻正在进行的各活动的实际进度前锋的连线，一般有时间坐标轴开始自上而下 依次连接各线路的实际进度前锋，即形成一条波折线，这条波折线就是前锋线，如图中的波折

19、线。实际进度前锋线的功能包括2个方面：分析当前进度和预测未来进度。分析当前进度以表示检查时刻的日期为基准，前锋线可以看成描述实际进度的波折线。处于波峰上的线路，其进度相对于 相邻线路超前，处于波谷上的线路，其进度相对于相邻线路落后。在基准线前面的线路比原计划超前，在基准线 后面的线路比原计划落后。按一定时间间隔检查进度计划，并画出每次检查时的使劲进度前锋线，可形象地描述实 际进度与计划进度的差异。检查时间间隔愈短，描述愈精确。预测未来进度通过对当前时刻和过去时刻2条前锋线的分析比较，可根据过去和目前情况，在一定范围对工程未来的进度变 化趋势作出预测。可引进进度比概念进行定量预测。（3）操作型进

20、度控制表本表适用于基层管理人员对工序进度控制。该表用双横道分别表示工序目标进度和工序 实际完成进度，两横道 长度差异即可表示工序实际进度与工序目标进度的偏差。2）进度控制表的编制（1）收集信息分别记载各项目开工口期及根据工程项目建设进度计划和对计划实施检查的跟踪控制,完成口期；实际开工日期及完成日期；项目计划完成工时数、实际完成工时数及尚未完成工 时数；项目计划完成工 程量（以投资或实物量）、实际完成工程量及尚未完成工程量等。（2 ）计算进度计算公式为工时进度率项目实际完成工时数项目计划完成工时数,丁产.济盛宣项目实际完成的投资或JL不王里lit度举项目计划完成的投资（3）计算进度偏差进度偏差

21、二项目计划完成总工时数（1 工时进度率）或进度偏差二项目计划完成总投资额（1-工程量进度率）计算结果，若进度偏差为正值，则表示工期延迟；反之，则表示工期提前。（4）计算综合进度由于施工过程中各工种完成的工程量其计量单位不同，为了表示整个工程的综合进度，一般都是以工程项目的投资额来表示。（5 ）绘制进度控制表按不同控制层级分别绘制决策型、管理型和操作型进度控制表。（6）撰写进度报告按工程项目建设进度控制周期（年、季、月、旬、周）编制进度报告。3.2进度控制的曲线比较法1） S曲线比较法S形曲线能直观反映工程实际进度与计划进度所存在的偏差，并对后期工程进度进行有效的预测。工作量的具体表达方式可以采

22、用实物工程量、工时消耗、费用支出额或相应的百分比来表示，并按工程 建设进度计划绘出计划进度的S形曲线。随着建设进度定期检查计划实际完成程度，并绘制实际进度的S形曲线。S形曲线比较法的使用说明：工程实际进度状态分析：如果工程实际进度绘制的点落在计划进度的S形曲线左侧，表明此时刻实际进度比计划进度超前，如图中的a点；反之，如果按实际进度描绘的点在计划进度S形曲线的右侧，表明此时刻实际进度比计划进度拖延，如图中的b点。 进度偏差分析：在S形曲线比较图中可以直接读出进度偏差值。 ta表示ta时刻比原计划进度超前的时 间， ya表示此时刻超额完成的工程量； tb表示在tb时刻进度已拖延的时间，yb表示此

23、时刻已拖欠的工程量, 如图所示。 预测总工期分析，以实际进度的S形曲线提供的进度信息，采用时间序列预测方法，可以预测出对未来不同的进度时间所应完成的工作量，可以作出实际进度的S形曲线，如图中虚线所示。求出工程建设项目进度的预测工期，与原计划工期比较，即可以判断工期的提 前或延误的可能时 间，图中的 T表示工期延误时间。 选择不同的检查口期，用S形曲线比较法可以实现对工程项目建设进度的动态跟踪控制。2） “香蕉”曲线比较法“香蕉”曲线是由两条具有同一开始和同一结束时间的S形曲线组成，如图所示。一条曲线是按原网络进度计划的最早开始时间安排的进度绘制，称为ES曲线，另一条曲线是按愿望进度计划的最迟开

24、始时间安排的进度绘制，称为LS曲线。然后，按实际进度绘出实际进度曲线，即R曲线。一般情况下，工程建设进度可能出现下列三种情况：实际进度曲线R落在“香蕉”曲线的范围之内，表示工程进度正常，属理想状态；实际进度曲线R在ES曲 线的上方，则表示工程实际进度超前元计划进度；实际进度曲线R在LS曲线的下方，则表示工程实际进度落后原计划进度。“香蕉”曲线比较法控制工程建设进度的使用说明：采用“香蕉”曲线比较法，不仅可以判断工程实际进度的执行状态，而且还可以按实际进度曲线R所提供的进度信息，来预测未来实际进度的发展趋势，如图所示，由实际进度曲线采用趋势预测法所 获得的预测进度曲线（虚线所示）“香蕉”曲线比较法，不仅可以定性地判断实际进度的执行状态，而且可以反映出进度的偏差值，为进度控制提供决策信息。如图中，ta表示在检查口期建设进度提前完成的时间或 ya表示在检查日期建设进度提前完成工程量的百分比。选择不同的进度控制时点ta,可以跟踪判断建设进度不同执行状态，是提前还是延后。利用“香蕉”曲线的终点与预测实际进度曲线终点的横坐标的相差值，可以估计实际进度未来完成状态，即工期是提前或是工期延后，图中的T表示工期偏差，又称为整体偏差。3）挣值分析法挣值管