竞聘上岗工作经验交流以改革创新精神推进招聘竞争上岗

1、以改革创新精神推进招聘竞争上岗以优秀团队引领公司又好又快发展 公司党委（ 年 月 日）公司是盐行业 企业，近几年来，我们在国资委的领导下，大力推进公开招聘竞争上岗工作，吸引了一批优秀的企业管理和专业技术人才，促进了企业快速发展。我们的主要做法是：一、全体起立再坐下，激发总部活力2010年，我司党委决定从选人用人机制入手，自我变革，公开招聘，竞争上岗，走出一条人才兴企、人才强企的新路。经过精心准备，2010年1月我司总部率先行动，“全体起立、竞争上岗”，员工“全体出去再进来，全体起立再坐下”。这种“抽掉板凳、全员竞聘”的做法引起强烈反响，各个职位的竞争非常激烈。中层正职有26人申报，23人具备竞

2、聘资格，30人次竞聘13个岗位。竞聘成功的只有11位，12人落聘。竞聘完之后，有5位原中层正职人员、14位原中层副职人员调整了岗位。这次改革比较彻底地改变了总部的工作架构，总公司总部机构设置从17个部门减少到13个，8个部门撤并，取消了所有的总经理助理和3个副总师。总部设置岗位58个，形成从业务科员到中层正职的6级序列。人员配备新老结合，部门负责人新上任5位，10个内设机构有3人留任，部门副职新上5位。年龄结构形成梯度，中层正职平均年龄46岁，中层副职平均年龄38岁，12位副职中70年代出生的有4位。专业知识结构优化，中层正职和副职都是大学本科以上学历，其中硕士研究生2人，经济管理专业人员占1

3、/3强，专业技术人才占1/4。二、公开招聘能者上，广揽管理精英过去，我司是一家行政性公司，主要是为行业服务，靠收取管理费生存。成为中央企业后，向经营性公司转型，向市场竞争要效益，如何形成一个卓越的领导团队是实现公司成功转型的重要条件。我们将内部竞聘赛马机制广泛运用于公开招聘，定期在媒体发布招聘广告，招揽各类优秀经营管理人才。 年5月和2010年5月，我们先后两次参加国务院国资委组织的面向海内外公开招聘高级经营管理者活动，择优选聘了两位年轻同志担任公司副总经理和总会计师。2005年，我们组织10户二级企业面向社会公开招聘10个总会计师，经过严格筛选，最终有5名同志落户我司有关企业。年底，我们通过

4、市场“猎取”的方式招聘北京、上海两个全资子公司的经理，11月又面向全国公开招聘1名分管销售的副总经理。为延长产业链、提高产品附加值、培育新的经济增长点，我们选择进入完全市场化的人造板领域，大胆聘用了一位懂技术、会管理、善经营的民营企业高管人员任企业总经理。此人尽管文化程度不高，但市场经验丰富，上任后发挥了很好的作用。此外，近年来，我们陆续面向社会公开选聘多达25名各类经营管理人才，改善了人才结构，注入了生机活力，缓解了发展之急需，加强了总部管控能力。三、大局稳定小调整，促进人才合理流动我司总部机构设置与人员配置始终根据总公司发展的需要作出灵活的调整。 设立改制办公室、资金管理中心， 年4月完成

5、了第二个聘期聘任工作，撤销研究策划部，进一步明确安全环保部、资金管理部职能，企业发展部进一步加强。同时坚持“双向流动”，注重一方面从总部选派经营管理人员到二级企业任职。 先后向下属公司选派总经理、副总经理，向新成立的我司 选派总会计师，向我司江西选派总经理，向我司银港选派副总经理。另一方面，坚持从二级企业抽掉专业技术人员到总部任职。二级企业经营管理人员横向流动也不断加快。通过二级企业领导班子的横向流动带动技术、管理和人才的流动。有的技术领先企业中层管理人员、技术人员流动到需要加强管理、技术的企业担任中层负责人。经营管理人员的合理、有序流动，使人力资源管理由静止的“水库”变成了运动的“河流”，不

6、仅增加了社会价值，也提升了个人的自身价值。大局稳定小调整，符合总公司长远利益，也考虑到现实的情况。近几年，总公司改革发展较好， “全体起立”大面积调整后，总公司重组扩张力度加大，总部选派了一批业务骨干到基层挑大梁。新进总部的一批年轻同志对工作还有一个熟悉过程，有的刚刚上手，独挡一面的能力还有欠缺，还需进一步培养、锻炼。只有在稳定中调整，在调整中稳定，企业才能和谐发展。公开招聘和竞争上岗，为企业发展注入了强劲的动力。第一、抓住发展机遇，取得了长足的发展。首先，我们抓住了行业联合的机遇。一大批盐业公司和制盐企业与我司联合在一起，我司成功实现低成本扩张，在盐品生产销售方面的控制力和影响力大大增强。其

7、次，我们抓住了做大做强的机遇。在资产重组政策引导下，国内重要的海湖盐企业、大型化工企业纷纷加盟我司，摆脱了制盐企业不断被下游氯碱企业兼并的局面；再次，我们抓住了环保节约的机遇。按照国家保护森林资源的要求，我们大力发展人造板，培育了效益可观的新兴业务。抓住机遇，促进了发展。 年提前实现第一步发展目标，进入中国企业500强，成为亚洲最大盐业企业。 年开始实施第二步发展战略，三大业务板块各领风骚，并驾齐驱，各项主要经济指标都创下了历史最好的水平。销售收入快速增长，全年实现销售收入 亿元。经济效益大幅提高，实现利税15亿元。在保证全国合格碘盐供应前提下，产业和产品结构实现重大突破，基本上改变了以盐为主

8、的单一产业发展局面，盐化工和人造板等非盐业务从无到有，从小到大，形成了盐、盐化工、硫磷化工、芒硝化工、人造板材等多个产品系列，品种逾百个。金属钠、纯碱、烧碱、PVC、芒硝、氯酸钠、钛白粉等主要化工产品全年产量总吨位超过150万吨。第二、打造了一支懂经营、会管理、敢打敢拼的团队。通过竞聘招聘，使经营管理人员转变了观念，抛弃了因循守旧思想，增强了市场经济的竞争意识，提高了竞争能力和自身素质。新的经营管理团队能较好地适应了形势发展需要和公司战略发展要求，素质好、活力强、年龄结构合理，是一支懂经营、会管理、敢打敢拼的团队。在经营管理者的构成上，年轻化、职业化有新突破。我们以选拔优秀年轻人和推进任职资格

9、证明为切入点，加快企业经营管理队伍年轻化、职业化进程，努力把调整配备的重点放到选拔40岁左右的人才上，放到先期获得中高级任职资格的后备人才上。将企业后备人员培养使用作为决定企业将来发展的关键，作为改善经营管理者结构的关键，抓紧抓好。加大挖掘人才资源，建立企业经营管理人才库，满足企业发展的人才需求。截至年末，我司企业达到36家（不包括总部企业），共有二级企业班子成员172人，平均职数4.8人，平均年龄48.2岁；博士、硕士、本科占总数的52.3%，高学历人员比例增加。高级职称占总数的44.1%，专业技术水平明显提高。第三、形成了一套企业经营管理人员选拔聘用的长效机制。一是党管干部原则与法人治理结

10、构依法行使用人权相结合的分层管理、下管一级的选人机制。在对企业董事会和经营班子的管理中，始终坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者相结合，实行企业经营管理人员分层管理、下管一级的管理体制。二是组织考核、推荐与引入市场机制、公开招聘相结合的竞聘机制。在组织考核、推荐的基础上，发挥企业在推进人才资源向人才资本转变中的主体作用，落实用人单位的自主权，在企业广泛推行经营管理人员聘用制。除应由出资人管理和法定程序产生或更换的企业经营管理人员外，企业内部中高级管理人员及各职能管理机构的工作人员实行聘用制。坚持公开、公平、公正的原则，按照选聘职位要求和评价标准，打破单位、地域、身份、所有制界限，面向社会

11、，面向市场，公开竞争，择优聘用。三是任期聘用制和契约化管理的能上能下机制。我们对聘用人员实行任期聘用制和合同化管理，按合同实行定量考核与定性评价相结合的考评制度，考评结果记入企业经营管理人员业绩档案，作为奖励、续聘、解聘的依据。聘用的高级管理人员，还应根据纪检、民主管理、厂务公开等规定，建立定期述职报告制度。对任期内考评成绩优秀的经营管理人员，按合同规定或另行予以表彰和重用，有多位同志因表现突出破格提拔；对达不到合同要求的，按合同规定、管理权限予以警示、处罚或提前解聘，个别企业领导班子成员因经营管理不善受到相应处罚。这样就从机制上建立了企业经营管理人员的能上能下规则。四是管理要素与技术要素、资

12、本要素相结合的薪酬激励机制。将管理要素与技术要素、资本要素相结合，参与分配，实行形式多样、公平灵活的分配方式和激励措施。通过对不同职务、不同岗位的聘用人员分别实行按岗定薪，按任务、业绩定酬的薪酬分配制度，对有突出贡献者实行重奖等，合理拉开收入差距。灵活多样的薪酬激励方式，较好地调动了企业经营管理人员的积极性，基本形成了人才创新创业所需要的激励环境。公开招聘、竞争上岗实际上就是要使想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有位子、不干事的人有危机，对人才的自身成长来说有着深刻的、重要的意义。公开选拔、竞争择优很大程度上是凭能力业绩竞争上岗，通过“赛马”方式，把那些综合素质好、业务能力强、业绩突出、群众认可的优秀人才及时地选拔到相应的岗位上，用当其时、用当其长、用当其位。实行公开招聘、竞争上岗，重点是在管理对象上，要彻底破除身份界限和论资排辈；关键是在管理方式上，要由过去相对封闭的内部管理机制向有序开放的公开竞争机制转变，建立有利于优秀人才脱颖而出的新机制。参加竞聘者要接受群众的选择，获得大多数群众的认可，充分体现对群众负责。要做