企业一级人力资源管理师公文筐答案(齐全版)

1、一、关于用工形式的调整1、肯定稳定用工的重要性和必要性，同意将目前雇用形式逐渐调整为我们直接雇用的形式。2、对于原有劳务派遣公司合作法律协议做出调研，搞清楚后续合作的可行方案。3、根据企业战略、业务需要和原有情况，制定大客户效劳中心的人员定编。4、根据大客户效劳中心内部岗位的分布，进行全面的工作评价。5、评估并建立大客户效劳中心的雇佣形式的多种结构组合模式，以非固定劳动合同形式为主， 满足稳定雇佣的需要。6、制定大客户效劳中心岗位胜任特征模型， 将多方面的任务完成能力固化到模型中， 以实现标 准化保证。7、制定相应的绩效考评体系，包括客户满意率，确保大客户效劳中心总体业绩及战略完成水平。8、根

2、据集团战略，对于大客户效劳中心长远用工策略与规划提出系统的可行分析和对策。1暂时保存原来与劳务派遣公司合作，到期再商议。A、提前编制未来规划，同时制定现实冋题解决方案。B、提示劳务派遣公司，本集团未来将调整合作策略，以求今后合作理解和互助。C、做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。2按照需要，局部与劳务派遣公司合作。A、在多种雇佣形式中，注意不同性质人员的文化、制度协调和各方面融合。B、在多种雇佣形式中，编制不同性质人员的管理方法。C、做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。3终止劳务派遣公司合作。A、集团内部讨论并做出方案，预测和核算各种解除影响及应对策略。B、 与劳务

3、派遣公司谈判，协商解决。 如谈判成功，无损失及无大影响下做好工作。做好内部 培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。 如谈判不成功，承受损失和补救方法，确保原 有工作进行。做好内部培训方案和监控预案，确保调整后实施效果。9、制定集团用工方式的法规性文件，以确保长远工作有法规保证。10、针对用工方式，做出必要的监控和防控机制。包括纠纷处理预案等。二、关于新的管理模式的设计1、肯定话应经营开展需要而设计创新的管理模式的重要性和开展方向的准确。2、授权下属调查目前分公司经营中的工作效率、 顾客效劳和人力本钱等方面的问题和提高途径。3、以具体问题的根底上，探讨集团在组织结构、管理体制及公司治理结构方

4、面的问题。4、 结合整体经营管理问题，研究创新的模式，并进行相关的论证。5、确立集团围绕经营需 要的总体战略调整，特别是涉及管理体制及人力资源体制方面的总体策略。6、在管理体制方面，落实集团与分公司及下属的三级管理体制方针性指导政策及意见。7、就人力资源方面的体制改革及承包模式做风险评估。8、在三级管理体制中，确立承包模式的三级体制整体方案。9、对新的承包模式做试点性探讨和实验，分别采用全承包、半承包、有条件下的承包三种方案试验。1全承包模式试验。A、制定全承包模式总体方案。B、制定全承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C制定全承包中人力资源管理评估方案。2半承包模式试验。A、制定半承包模式

5、总体方案。B、制定半承包中人力资源管理风险预 防机制及预案。C制定半承包中人力资源管理评估方案。3有条件下的承包模式试验。A、制定有条件的承包模式总体方案。B、制定有条件的承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C、制定有条件的承包中人力资源管理评估方案。10、试验结束，做出选择。三、并购后的高层派遣与股票期权1、 从产权的角度，标准已经完成对光速航空的绝对控股后的一系列体制。完成改制2、从公司法人治理结构的角度，建立公司法人治理结构体系，标准董事会与总裁班子的关系， 包括任命。3、在绝对控股的根底上，规定董事会对于总经理与副总经理的任命权限。4、建立高管的胜任特征模型，协助高管的考核等。5、建

6、立集团与子公司的管理体制，确认集团与子公司集权与分权，从而确定高管的权限范围。6、配合控股子公司，确认并建立集团实行事业部制的组织结构模式，。7、结合子公司高管控股的指示，建立股票期权，即制订股票期权赠与方案。8、股票期权主要对象是公司的经理，也可以扩大到公司决策成员和科技人员。9、股票期权的行权期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年。赠与时机一般在受聘、升职和 每年一次的业绩评定的情况下，授予数量通常在受聘与升职时较多。10、制订集团长期鼓励标准性制度及与国家及社会公认性的法律关系四、绩效考核指标问题1、从战略性绩效管理的角度扩展对于原有绩效考核体系的认识和改良，以追溯原因，寻求从 根本

7、上解决原有指标体系的局限性，科学分析，适应新的开展需求。2、 授权下属深入调查原来绩效考核指标体系的延伸、 扩展追溯因素，如本体之外的关联因素， 从中寻找其主要影响因素，女口：对于资料中介绍的指标的分析，业绩指标如提货及时率、妥投率、 返款及时率、丢货率。3、授权下属调查客户满意度的多方面相关因素， 深入分析，寻找改良该指标的科学途径和手段。4、运用SMAF原那么明确性原那么、可测性原那么、可达成原那么、相关性原那么、时限性原那么，检 验原来指标中的可能问题，并深入分析原因。5、从绩效棱镜战略的角度利益相关者的满意、利益相关者的奉献、战略、流程、能力分析 次问题的战略涉及问题。6、在与企业战略

8、及企业文化的适应性角度， 分析多种方法的可行性。即在原有考核方法的根底 上，增加对于目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡的方法来分析、 扩展对于绩效考核的指标体 系。7、引进平衡计分卡的方法，在考核体系里边，从内部流程、客户类类角度调整、修正原来指标， 从财务类角度充实利润之外的其他指标， 从学习与成长的角度，增加相应的考核指标。再次根底 上，统筹排列考核指标体系的变化。8、从内部流程角度，改良原来的业务考核指标体系，其中，并从数量指标、质量指标、本钱指 标、时限指标等原始理论性指标类别来衡量。9、 制定其他人力资源管理职能对于绩效考核的影响和作用，包括招聘、培训、薪酬、职工关心、 规划对于绩效

9、考核的影响。 10、制定考核体系的效度评价体系或机制，构成检验和调整考核指标的实际效果对照、检验机制五、关于产业上下游一体化战略调整1、 企业总体战略上，建议明确实行快递行业上下游整体产业开展的一体化战略格局，便于人力 资源管理及人才管理综合及前期准备。2、我们人力资源部根据企业整体战略设想，做好人力资源方面前期战略调研，从人力资源内外 部及各国开展史分析等方面做好充分的、科学的论证和准备工作。3、在具体战略分析方面，我们试图引进波特的竞争五要素理论对企业内外相关因素做出总体分 析，中间再参加 SWO模式分析方法，力图较为全面、准确地分析形势。4、 建议在明确产权关系后，对于相关的公司治理结构

10、做出进一步的设计，我们部门将提供人力 资源管理方面的资料和建议。5、建议在明确一系列公司治理结构后， 再明确管理体制及集团管控要求。 并建议采取新的事业 部的模式开展新的工程推进。6、建议在企业创新战略的根底上，实施人力资源的投资策略，并设计对应的具体关联的各模块 的实施方案。7、建议采取技术开发的创新模式，以提高与各方面在电子商务方面的创新实力， 有力支撑企业 整体战略。8、建议在管理体制方面实施独立型的模式， 引进国际人力资源管理新型组织体制， 特别是在激 励方式等方面。9、从人力资本方面进一步论证和编制投资与收益的分析整体分析及其方案，准确把握服从于、 支持于整体投资的全方位调控，并完整

11、推进人才管理。10、上述设想和准备，形成分析报告，会前与您部及相关部门做好充分沟通，并希望得到您部 门的审查认同后，再行正式报会议筹备组。六、关于英语水平低能力低1、 此类问题不完全是培训问题， 涉及人员素质在整体上如何适应企业开展的需要的问题，即涉 及人员招聘、培训、绩效和薪酬等综合问题。2、深入研究企业总体战略对于岗位胜任能力的具体需求， 调研现有情况的进步可能性及市场人 才开展态势，准确估计我们的形势和对策。3、建议确立企业文化及其培训文化的基调，以指导对于岗位人员要求的软性需求，有利于具体、 准确地定位对于岗位管理的整体布局。4、 建议考虑从组织设置方面先期解决此类问题，如设置涉外效劳

12、部和VIP客户部，对干高档顾 客和外宾实施专门效劳，借此组织水平高的专门人才给予专门效劳。5、编制新的绩效考核体系，指导整体的工作衡量和前期的招聘、培训工作，把岗位管理建立在 准确的绩效定位的根底上。6、制定新的快递和客服人员的岗位胜任特征模型，以适应、指导和监督新的开展的需求。7、建议招聘工作包括人员储藏方面落实岗位整体管理筹划的方案，为人员管理把好第一道关。8、 建议培训的组织体系采取设立企业大学与网络培训结合的方式，以适应集团统一培训与远程 培训的需要，适应战略性培训的高度需求。9、建议采取学习型组织的模式，把培训工作引入适应战略的高水平指导下的组织体系开展轨道。10、鉴于急需技能和实用

13、性，要注意培训的转换机制，使得培训成效真正落到实处，并就此提 前做出整体的包括培训在内的岗位评估机制，形成良好的监控和常态机制。七、关于招聘规划不能满足企业需求1、根据企业开展战略，调整人力资源开展战略及招聘规划。2、根据新的招聘需求指导，重新作出定岗定编定员定额根底工作。3、依据专业技术人员等的工作价值评估，编制新的工作岗位说明书。4、依据绩效标准，编制增加招聘人员的胜任特征模型。5、深入调查招聘市场情况，认真分析各类人员行业竞争事态和人工本钱状况。6、深入调查招聘需求、市场状况及匹配可能，更新招聘方案。7、在原有招聘方法的根底上，非常有必要增加测评、评价中心等先进的招聘方法。8、在招聘实施

14、中，严格控制好利用决策、反响和评估各环节。9、做好专业人员及其他重要岗位的薪酬管理体系， 引进先进的薪酬模式，适应骨干人员的需求。10、注意对于招聘人员的有效培训，确保招聘工作有效实施，也可以引进外部专家指导。八、关于子女上学1、首先应该确立此类问题，不仅仅是本单位子女入学的问题， 也是一个企业的社会责任的问题总体高度丨。2、 作为企业问题，不止是子女入学的问题，也是企业文化和职工职业开展的问题 内部高度。3、在企业人力资源方面，应该从综合和总体的角度，全面解决、把控种类问题。4、进一步全面调查、了解国家教育政策、地方教育政策及对于企业外地职工子女入学的具体政J策o5、进一步深入调查、了解职工

15、子女在入学等的具体问题及其困难， 也了解优秀子女的特别需求。6、 进一步调查、了解与教育部门包括学校的可能合作的需求及洽谈条件，为后期合作做好前期 准备工作。7、总部确立职工子女入学问题的集团公司的总体政策和基调，以指导具体的工作。8、寻求与教育机构和学校间的合作或赞助工程， 完善、妥善把处理子女入学与社会责任结合好。9、与职工签订一系歹U支持与效劳的关系书面契约， 把企业的社会奉献，与落实给职工的福利与 奉献的与职工在单位直接效劳关系明确与确定。10、注意对于干部开展社会责任方面的培训和引导，以提高干部们完成社会责任的工作水平及 职业素养。九、关于设计人员薪酬1、授权下属，做好设计人员的岗位

16、工作分析和评价，为整体薪酬分析奠立根底。2、授权下属，做好薪酬调杳工作，为整体薪酬筹划做好充分准备。3、从薪酬管理战略角度确立 薪酬战略目标：效率、公平、合法。4、从薪酬管理战略角度确立 薪酬战略结构：内部一致性、外部竞争力、职工奉献率、薪酬体 系管理。5、从具体的薪酬政策和策略确实立：应该是在着眼于对外具有竞争力的根底上，薪酬取决于 市场的供需情况。具体说市场供应缺乏，设计人员的薪酬可能较一般人员的薪酬更高： 特别是在 鼓励措施上可以给予开发奖金或一定的利润分享。6、在具体的薪酬模式上，应该实行“较高的工资加科技成果转化提成制。7、在具体薪酬方向的根底上，进一步完善鼓励机制和设计人员职业开展

17、规划，做好绩效管理 和其他相关准备。8、 同时，从薪酬制度评价的角度修正和完善原来的薪酬体系管理，从实体上实现薪酬战略。9、同时，引进新型的长期鼓励薪酬形式，完善整体的薪酬管理形式的体系。10、同时，对于设计人员的福利方面有所适应和创新，充分配合整体的薪酬机制。 十、关于劳务公司合作1、对于以前合作情况及其成效做出客观、全面的评估，以利于总体的分析和新策略的准备。2、根据新的法规，重新验证劳务派遣公司的合法合规性及其开展前景和效劳质量。3、在整体劳务市场的多家公司中全面考察，重新评估适合我集团的劳务派遣公司。4、 重新评价和修改客户呼叫中心和大客户效劳中心的岗位说明书和胜任特征模型，为全面管理

18、 和委托管理提供准备。5、 重新修改客户呼叫中心和大客户效劳中心的绩效考评体系，为新的多方合作和验证提供准备。6、 重新验证和分析在集团战略下，客户呼叫中心和大客户效劳中心的战略新格局，及其对于人 员管理第三方的需求变化。7、对于新的招聘市场中客户呼叫中心和大客户效劳中心的岗位的情况做出全面客观的分析。8、 对于客户呼叫中心和大客户效劳中心的方面的关键人才是否做给第三方，重新做出评判，确 保关键人才的把握。9、 重新审核原合同，既补充缺乏，又适应新的战略需求，修订成新的合同模本。10、对于如果委托第三方所涉及的培训、绩效等的问题再重新反思，降低在新形势下可能出现 问题的可能性，来确保平安性和对

19、于战略的充分有利。十一、用工紧缺，到岗率低1、解决用工紧缺的问题，不仅仅局限在我们人事专业人员之间的范围讨论，应该扩大到直线部 门及相关部门和上级领导，甚至是社会相关方面一同讨论、分析、解决。2、对已有数据要进一步充实、加工，注意连续时间的纵向和部门公司间横线比拟的系统统计分 析，注意与社会同行业、同规模、同阶段、似文化之间的比拟。3、对于薪酬方面的调杳，特别是从薪酬战略的公平性方面调杳，应该在对外公平性的根底上，再注意对内公平性、职工自身公平性及程序的公平性等方面调查。同时，注意薪酬战略目标的其他方面和薪酬战略构成的方面等调杳。4、 对于到岗率的其他职位及其他相关指标也应该进一步调查。即薪酬

20、之外还会有许多原因的可 能，如：新岗位工作内容的意义、晋升时机、工作时间弹性、上司支持工作程度、工作环境等。5、对于当地在外来务工政策、法规、市场等方面做一些调查，探索一下外部用工环境有何问题 所在？6、劳务市场公共关系制度含体制等方面。7、如果内外困境大，应该考虑人力资源开发策略和措施人力资源策略中的与企业战略创新策 略匹配的投资策略。一个是单位自己筹建外地的招聘基地或专门的培训基地来直接空运人员，第二个是从现有基层岗位加大培养晋升。&加大企业吸引力的全方位建设。如：职业规划体系、企业文化气氛体系职工关心体系等。9、在薪酬调整提升方面，掌握根本的双重原那么。即即吸引和留住职工，也控制好人工本

21、钱。学习文档仅供参考10、 对于现有用工超负荷问题突出切实的解决方法。 不能再委屈了能干的职工包括工作压力问 题及解决方法EAP，再使这些职工流失。11、把职工流失、招聘等工作问题，作为管理人员的重要考核指标，参加其胜任特征指标及绩 效考评指标之中。12、建立人员流失及工作需求的警戒线制度，建立与企业经营与效益相关的风险控制机制，完 善企业用工体系。十二、流程再造1、此问题不单是 雇佣更多的外卖送餐人员的问题，涉及由于 点餐 送餐软件而带来的一 系列问题，所以，应该从整体再造的角度来重新设计运营系统， 即从由此带来的问题属于战略调 整及设计。2、先从流程再造的角度，分析和确定各环节业务量，由此

22、估算各环节业务量用人需求和体制的 适应需求。3、从再造业务量等方面，再造整体结构性问题，涉及组织结构的改变与再造。并由此追溯管理 体制、治理结构即产权关系等方面的连带问题。4、从上述再造，需要在企业战略方面做出相应的调整。即检查原有是否有企业战略？如果有是 否适合现在新的业务需要？如何设计新的适合需要的企业战略？5、在企业战略的根底上，设计新的人力资源策略，包括相关的各方面人力资源模块的策略。6、设计人力资源管理体系与机制，对于人力资源管理实务工作给予相应的全面的设计，包括体 系、制度、流程、方法等。7、编制人力资源预测体系，对于需求与供应作出系统的分析和预测，然后作出规划与方案，不 仅仅是数

23、量方面的，也应该有质量和结构方面的。8编制招聘规划与方案，特别是开发性地开拓新的招聘渠道和方式等模式包括志愿者、实习 者，创新地解决雇佣更多的外卖送餐人员同时，对于配套的招聘环境体系也要设计好。9 做好相应的培训方案、绩效考评体系和薪酬体系，全面配合增加人员的新情况、新问题、新 措施。10、 比雇佣外卖送餐人员更重要的是设计更多、更佳位置的新连锁店网点，来满足由于软件 带来的业务量扩大。做好市场调查和全面分析布局。11、 伴随新网点的投入资金，可能会涉及新的投资来源及其引进新投资的合作方式，还有集团化 运作的方略。12、 做好所有扩展或投资及其运营中的标准和风险防范体系及其机制，包括集团化管控

24、及上市的 整体设想，还有企业社会责任体系等的全面设计。十三、培训引起的管理体制的改变1、此件不仅仅是培训本身问题，涉及管理体制。应该首先界定管理体制中集权与分权的管理体 制的模式。即集团总部与分子公司的权利分配关系。2、鉴于企业开展到现在状况，应该考虑企业集团管控问题，选择适合企业开展的管控模式。3、鉴于连锁店的模式，实行统一培训以成为必然、必须，不是是否适合的讨论了，只是根据管 控模式再细化了。4、根据不同企业战略、企业文化模式选择不同的人力资源策略和企业培训文化，同时，辅助企 业文化开展阶段更好地判断本企业的适合方式。5、应该考虑到职工的职业生涯开展需求，兼顾组织职业规划的需求，设计在职业

25、规划指导下的 培训与开发体系。6、在制度层、资源层、运营层搭建培训模型，在培训需求分析、培训方案制订、培训活动组织 实施以及培训效果评估环节完整的构建培训一系列程序步骤。7、 以企业大学模式开展整体设计，关注企业大学的企业性、战略性、自主性和针对性，从内向型转向外向型的创办定位，从指导型向战略综合型的开展组织模式。8从学习型组织的角度，构建五项修炼的重要因素，并注意组织学习力的构建，从实际效果把 握企业大学的实质。9、注意依据岗位职责和胜任特征来构建学习内容。并以培训各种制度将培训工作及管理方面固 化下来。10、注重培训成果转化，全面设计和把控培训成果的应用方案、实施、监控，注意各方面辅助在

26、转化中的作用。11、注意与招聘、绩效等方面的一体化相关，符合总体要求，全面提升招人、育人、管人的流程、 方法一体化。12、 注重人力资本理论及实践在人力资源实务中的作用，发挥人力资本的各方面作用，提高人力 资本存量和增量。十四、绩效与薪酬反响出管理标准化差1、这些调查说明该集团人力资源管理的标准化还较差，不是单纯局部调整的问题。还应该结合 根本的标准化进行更加全面系统的调查，以确定标准化整体部署。2、鉴于集团公司开展目标的需要，单纯标准化还远远不够，单就绩效和薪酬两方面也应该从战 略角度规划整体开展需要，并应该结合其他模块的相关性规划全面性战略。3、效和薪酬的制度评价等方面。4、 绩效和薪酬问

27、题，不仅仅是奖勤罚懒的问题，涉及到内在的整体鼓励问题。而整体鼓励问题， 又不仅仅只有通过绩效和薪酬实现和设计的，还要结合到企业文化等多方面构建整体的鼓励体系，全面地、有机地搭建由鼓励机制引导的完善的企业开展和职工关心体系。5、绩效管理的根底工作需要优先加强后，再实施或规划具体的设想。根底工作主要是工作分析 方面的工作说明书，而结合企业战略性问题，应该建立岗位胜任特征模型体系。6、建立普通全面的鼓励模式，包括内外鼓励，物质与精神鼓励，个人与组织鼓励等方面。普通 鼓励模式的关键是动机分析。7、 设计战略性的鼓励模式；主体上要关注长期的薪酬鼓励模式。引i井经营者年薪制、股票 期权、期股制度、职工持股

28、方案等方式。8设计具体的鼓励模式要考虑各个鼓励主体的特点，尤其要考虑各种团队绩效与薪酬建设工作。做好不同类型团队的绩效和薪酬，包括跨国团队的战略性绩效与薪酬鼓励体系。9、 设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜和 KPI原那么角度作为指导，运用目标管理MBO、 关键绩效指标KPI、平衡计分卡BSC等方法，重点关注绩效指标设计的问题。10、在细节的绩效指标体系中，应该完整切实地引入战略性绩效指标体系，如：关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、岗位胜任特征指标PCI、工作态度指标WAI和否决指标NNI等。11、结合集团开展需要，应该在长期薪酬鼓励的根底上，设计弹性福利方案，提升福利方面对于 整体鼓励

29、和企业文化的辅助作用。12、在绩效及薪酬的主体设计构思中，应该注意与招聘、培训等模块的相关整体联系，包括涉及 企业社会责任问题的提出。十五、家族性企业中高管家族人才调整问题1、这是一个普遍性问题，即家族性企业转型问题中高管家族人才调整问题。应该从整个集团战 略性开展的思路和布局来解决人才难题。2、 我先给您准备或介绍可供参考的同类家族企业的经验和教训，提供可以参考的一些有益指导， 寻求一些借鉴思路。3、首先应该构建符合家族企业的企业文化， 这是解决高管人事调整、使用的软实力和先决前提、 条件。4、从集团整体战略角度分解提炼人力资源策略，根据人力资源策略要求，分析高管人才对于人 力资源策略的适合

30、度，再决定对于高管人才的策略。即不能一概否认家族高管人才的作用。5、高管人才管理的根本点，是产权与治理结构问题。即首先建议所有权与经营权别离，然后， 构建新的公司治理结构。6、在新的治理结构下设计新的管理体制，把高管人才置于体制之下，寻求适合的角色和时机。7、 高管人才问题的根底性工作是工作说明书和岗位胜任特征模型，由此发挥在规划、招聘、培 训和绩效管理方面的作用。8高管人才的管理要从人力资本的高度来设计，注意人力资源的存量和增量，发挥所有高存量 人力资本范围人员的作用。9、在新的体系下，应该构建集团管控体系，寻求人力资源管控的适合模式，在其中找到高管人 才发挥作用的基地。10、家族式高管人才

31、，尤其特殊性，应该特别注意培训方面的磨练，尤其是从新型企业培训文化 的角度，实施学习型组织，注重学习成果转化。11、在绩效管理方面，应该建立衡量高管人才团队管理能力，应该建立 战略性绩效管理的体系。12、 在薪酬方面实施经营者年薪制，同时布局长期鼓励薪酬体系，用有效的方法带着一批好的 团队经营好家族企业。十六、集权与分权程度1、此问题取决于与管理体制和信息化程度。即集权与分权的程度及其模式，决定了延伸到基层 的管理方式和程度，即信息化的高效系统能够协助管理力度到什么程度。2、这里一个首要的直接问题是先要检验下属门店和其他机构设置是否合理。判断与企业战略、 布局是否有矛盾。3、 在管理体制的根底

32、上，要注意集团管控模式对于组织结构的影响。在财务管控型、战略管控 型、运营管控型之间合理选择。4、实行专业中心，不等于确认其他的职能管理方式，还应该进一步确定是依托型，还是独立型 的职能机构管理方式。5、注意组织结构设计的前提。如社会科技变化、行业变化、业务及销售变化、内部管理变化、 并购等变化等等。6、注意集团组织结构的定位。衡量其持续增长能力核心资产能力、维系关系能力、利用资源能 力等7、先设计好集团顶层组织结构。这些涉及到集团总部职能机构的再造问题。具体涉及到职能设 计、流程设计和系统设计。8组织设计的根底要素，是工作分析与评价。应该深入调查、分解各分方面任务、工作、岗位、 班组、部门等

33、组织的职责、价值等，掌握第一手素材，进而划分好组织体系，找出关键部门。9、制度体系要健全完善，不能单纯理解组织结构问题，没有制度支撑，组织结构就是一个虚架 子。10、 注意组织运行的反响。关注组织有效运行的考前须知。如：功能检查、效率评定、协调关 系监督等。11、还要从人力资源管理的其他模块角度检验组织结构的可行性。包括：招聘的方便程度、培训 的组织可行、绩效的衡量可行、薪酬的支付本钱、纠纷与关心的辐射程度等。12、展望或开拓新的前景。如：效劳功能外包、战略功能强化、总部影响力增强等。开发性设计 新的组织结构及其运行机制。十七、核心技术人才跳槽现象1、不要急于考虑特殊政策，先对于整体的用人政策

34、做一个通盘的检查，特别是从集团战略的角 度做出适应战略的检查，鉴别根本标准及深度机制。2、同时，对外部人才市场和同行业人才管理方面做出全面深入的调查，从多方面的考察人才机 制与外部环境，准确判断竞争力。3、应该提升观念，从人力资本的角度通盘考虑核心人才的筛选和管理，也包括挖掘人才，系统 地构建人力资本存量与增量的体系。4、应该从鼓励角度通盘筹划对于人才的鼓励机制。包括鼓励机制的内外鼓励、物质与精神的激 励等。5、应该从企业文化的总体辐射的角度，搭建人才施展的心理满足和发育的空间，营造师徒关系 的特殊的培养机制与体系，充分挖掘人才心理契约机制。6、在团队管理方面，充分信任留有空间，让核心人才发挥

35、作用。同时，可以构成人才晋升机制， 锻炼和挖掘专业人才的管理才华。7、建立专业人才的测评体系，在工作价值评价、人员素质评价等方面，在工作说明书、岗位胜 任特征模型方面，系统构建完善的标准体系。8、和方法。9、在薪酬管理方面，除了专门的薪酬政策和模式外；还可以考虑弹性福利方案等方式来支持对 于核心人才的关心和支持。10、 对于核心人才的支持，包括工作之外的关心，也包括工作压力的舒缓，包括运用EAP方法解 决各方面问题。11、在核心人才关联的其他具体方面，应该扩大范围，深入分析感化因素及程度，如：对于家属 的关心或调动。12、在专业技术人员竞限方面加强全方位的筹划和布局，确保各种专业技术，带有全程

36、的管控， 也是多方面的的利益驱动。十八、企业经营战略广开分店1、我们建议贵部门战略开展部先提出一个集团总体的战略设想。关于开设新店问题，不止学习文档仅供参考是数量上和资金上的问题，还有投资模式、管理模式、营销模式等的辐射和制约。2、集团人力资源规划，涉及企业整体布局。涉及大的问题指企业战略、企业文化；涉及具体的 问题包括产权关系有无变化包括被动或主动引入资金、公司治理结构的变化、管理体制的再 造、组织结构的再造，都会直接影响人力资源规划。3、在观念上，在集团层面要做决定性的表态。即由人力资源管理提升到人力资本的观念咼度， 由人力资源职能性管理提升到人力资源管控的根本指导思想上。由此统领人力资源

37、体系的再造。4、财务部门如果在贵部门战略性规划指导意见之下做出总体设计，对于人力资源费用控制方面会有直接的约定意义，对于高端人才及整体薪酬战略特别是长期鼓励设计会有非常大的帮助作 用。5、我们理解魏总的不要过于冒进有两层意思，一个是整体进度把控要谨慎，第二个是准备要 充分。其中，进度，包括设计与实施的进度，也包括采取一些试点方法；准备包括根本条件的准 备，也包括环境气氛的营造。6、关于产权问题，对于人力资源规划具有直接决定关系。即：从集团开展来说，应该实行所有权与经营权的别离，也就是把董事会与总经理班子的职能和任选分开。同时，如果涉及引资兼并等问题，也需要提供一定的产权合伙等相关制度，而制度又

38、直接涉及高端人才及其整体薪酬政策。7、关于公司治理结构的问题，直接涉及整个集团管理的决定权体制，也涉及到各方面决策人的 人选，更涉及经理领导班子高管人员的选拔，涉及以后分店扩张的负责人及决策整体机制。8关于管理体制，也直接关系到对于扩张问题的具体集权与分权的规定。即在管理体制确定后，分店扩张的布局中还要涉及权利程度及其相关方面，这些问题直接说明不止是扩张数量的问题。9、在管理体制下，涉及如果断定采取集团管控的模式，其后具体的分店扩张都要在其管控模式 之下操作。10、关于集团组织结构方面，也直接涉及分店设置的相关规定， 包括职能部门与其关系及管理权 力、责任、义务关系等。11、在企业战略、企业文

39、化模式确定后，还要确认人力资源策略和人力资本策略，以此指导整体 人力资源管理体系及其工作的开展，直接涉及分店人力资源工作的指导制度。12、 具体落实人力资源管理各模块的总部与分店的体制与制度规定，对于整体分店扩张做出谨慎 的开展进度控制及风险控制预案。十九、客户岗位设置显现出企业优质竞争战略1、此题不仅在于客户岗位的设立问题方面，已经显现出企业总体战略上应该提升到优质竞争战略的高度，人力资源战略提升到参与策略的高度。即文中所言：不同的细分客户有不同的价值 追求，有的客户那么更关注效劳质量。最终帮助风华摆脱价格竞争而进入价值竞争。2、此岗位的招聘，关键在工作说明书和岗位胜任特征模型。目前，对于这

40、新设立的岗位，只能 参考其他行业或单位的岗位特点，并结合我们的要求和关系。3、岗位胜任特征模式建立和评价的关键是针对绩效的标准的吻合性，与绩效管理联动，并认真模拟岗位的行为事件访谈性判断，以准确、客观地确定模型。4、注意岗位胜任特征模型在规划、招聘、培训和绩效等方面的应用，从人力资源管理整体系统 的角度解决这个问题，即不是单纯的招聘问题 。5、在该岗位招聘中，建议在工作分析和岗位胜任特征模型的根底上，对申请表、行为面试、背 景调查等方面做出分别有效的运作。6、在该岗位招聘中，建议采取心理测评的先进方法，同时，特别注意心理测评的一些禁忌方面。7、对于该岗位招聘前，还要深入调查和分析劳动力市场的境

41、况，及其国家、行业、地区的一系 列法规、政策。8应该结合该岗位招聘，事先涉及有效的培训体系，便于新职工上岗后的有效培训及其继续教 育活动的有准备地开展。9、注意从战略角度建立该岗位的绩效考评体系 。即从绩效棱镜和KPI原那么角度作为指导，运用 目标管理MBO关键绩效指标KPI平衡计分卡BSC等方法，重点关注绩效指标设计 的问题。10、同时，构造新的具有符合战略需要的企业文化体系，选择适合的企业文化模式，形成有效的 内化体系，配合该岗位的有效招聘和留人。11、注意从岗位职业开展生涯规划的角度，设计组织的职业开展规划，与个人职业生涯规划 结合好，提供良好的开展空间，到达长期留人的作用。12、关于

42、价值竞争，不仅局限在狭义客户角度，更应该注意广义的营销角度，这些涉及之后对 于人力资源管理价值的界定和发挥作用。 在人力资源方面，注意工作岗位价值评价和人力资本价 值的评价体系建设。二十、小灶台离职率低是否值得借鉴？流职率问题1、小灶台公司的离职率低的经验对于集团及其其他分公司是否有借鉴意义，还需要认定；而他 们的经验是否能够成为或替代集团流失的根本解决方法也是一个需要认真探讨的问题。2、离职率低的情况，有主观努力，也有客观时机，还要偶发巧合，所以不能够单凭结果来说明 过程和行为中的经验，应该深入分析、筛选确实的经验和借鉴内容再推广。这两点和上一点 是一个效度的问题。3、做好流失率的计算。即如

43、：职工总流动率二某时期内职工流动的总数/同期的职工平均人数X100 %;职工流失率=某时期内某类别流出职工数/同期期初职工总数X100 %。4、 细化深入分析流失率。即如：按照流动原因和具体类型计算的流动率，通常有以下几种：1主动辞职率=某时期内主动辞职的职工总数/同期的职工平均人数X100 %2被动离职率=某时期内被动离职的职工总数/同期的职工平均人数X100 %3职工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的职工数/同期的职工平均人数X100 %4职工留存率二某时期内某类别在职职工数/同期期初职工总数X100 %或者：职工留存率二1 一职工流失率5、编制职工流动率定期调查表。如：1企业工作条件和环

44、境方面的因素。2职工家庭生活方面的影响因素。3职工个人开展 方面的影响因素。4其他影响职工流动的因素。上述四个方面所涉及的各种因素，通过适当的 归纳概括，可以构成影响企业职工流动率的根本变量，成为企业定期进行统计调查的主要依据。6、注重职工变动率主要变量的测量与分析。如：(1) 对职工工作满意度的测量与分析评价(2) 职工对其在企业内未来开展的预期和评价(3) 职工对企业外其他工作时机的预期和评价(4) 非工作影响因素及其对工作行为的影响(5) 职工流动的行为倾向7、注重职工流动率的其他分析方法对自愿流出者的访谈及跟踪调查(2) 群体批次分析法(3) 本钱收益分析法(4) 职工流动后果分析8事

45、实上，有许多远比职工的薪酬结构和水平更能影响企业职工流动的变量，这是因为薪酬并不是留住职工的最根本条件。在现实条件下，企业职工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更 有意义、晋升时机更多、工作时间更有弹性、上司更支持职工工作，以及拥有更好的工作环境等。9、在招聘、流失等问题上，既要看到吸引留住人才的角度，也要注意人工本钱的界限，掌握好 二者的平衡。10、构建一个良好的企业文化环境和气氛，是减少流失，增强招聘竞争力的有效手段。要在文化 融合等深层次开发新方法举措。11、 注意直接性的职工关心工作，特别在减少一个工作压力，使用EAP等方法上面多下功夫。12、从职工的个人和组织的职业开展规划方面更加稳定

46、地、长久地设计企业人力资源管理体系， 并且从人力资本角度深化职工管理的整体筹划。一、 工资分配调整1、肯定XXX的分配方案建议这样有利于鼓励 XXX的工作积极性2、建议做方案时，广泛征求职工的意见，并拟定方案3、安排薪酬主管进一步与 XXX磋商，协助工作4、拟定方案时要注意防止“平均主义5、建立职工上诉通道6、方案试行时要注意相关信息的反响。如有必要，应及时作出相应的调整7、做好方案推行的总结工作8、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市 场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精 神鼓励方式留人。9、基于部门范

47、围的鼓励薪酬方案：基于部门范围的鼓励薪酬方案一般具有如下优点：有利于激发职工参与公司的管理工作： 有利于激发职工参与工作程序的改良； 有利于促进职工的合作水平； 相对于个体和团队的奖励方案， 其 实施起来更容易。其缺点有：庇护低绩效者：职工参与使管理者产牛权力旁落的威胁感：奖励的 关键指标和标准较难确定。其比拟话宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，职工努力和部 门绩效联系明显：有令人信服历史资料证明方案能够得到有效贯彻：产品或效劳市场相对稳定。10、基于公司范围的鼓励薪酬方案1利润分享方案现金支付/延迟支付2职工持股方案：基于公司范围的鼓励薪酬方案具有以下优点： 研究开发人员的工作决定着企

48、业技术产品是否能够 适应市场竞争的需要，是企业长远目标的有力保证和企业开展的后劲所在。二十一、职工开展问题1、针对职工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。2、进行职业生涯开展需求分 析。3、进行培训需求分析。4、制定针对性的培训方案5、对职工的进步和改变予以认可和鼓励6、定期进行观察和辅导二十二、职工职业生涯规划问题1确定企业的人力资源的需求及预测 2、将人力资源方案于企业目标相结合 3、根据企业需求 及特性，拟定企业人才培养方案，提升人员素质4、拟定企业晋升及轮调方案 5、将人员配置与工作评价相结合6、增加职工对公司的忠诚度及向心力，降低职工离职率7、展现企业持续开展的经营理念&

49、协助职工发现自己的潜质，把握时机 9、有效运用职工潜能促进组织开展 二十三、职工培训问题1注意选择适合的培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作2、确定培训方式。3、做好培训方案、预算，确保培训如期完成。4、在做费用预算时，考虑一些突发事件5、建立培训长效机制系统培训、与其它模块的衔接6、做好培训过程监控，及时评估，确保培训效果7、指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之忧8、争取上级领导支持，召开部门协调会议，获得相关部门配合和支持9、建议在团队内分享培训成果，持续地进行沟通10、和职工商量，先由个人支付，工程结束后作为合格者奖励返还11今后，加强企业根本技能的日常

50、培训12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审 13、关注国家有关规 定和发放标准的新变化14、关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题 二十三、外部邀请函1、 决定派最相关人员或自己参加理由如下：1会议内容正是我们公司正在实施的相关措施。2可以学习同行业工作经验，吸取专家经验3可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象4可以发现专业人才，扩大人才信息库资源5可以鼓励我公司与会人员的工作热情和积极性6可提高我公司专业人员的专业工作水平7可以节约资金2、 做好培训迁移工作3、做好培训成果的分享工作4、如涉及收费的培训邀请函1根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否

51、参加2考虑可否用其他低本钱的培训方式代替这次培训的效果3确认培训机构的质量，和这次培训内容与企 业工作的相关性4这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要， 选择参加一局部培训工程5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法6指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。二十四、与培训公司合同问题1、要求下属提供详细的书面调查报告同，围绕合同内容，提出具体的解决方案2、了解培训未能进行的原因3、听取相关部门的意见，修改预案，采取必要措施，保证该工程的顺利完成4、要求下属完成工程合同中未尽事宜5、如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时，应按合同提出对策并做好谈判的准备6

52、、注意公司形象，考虑到与该公司长期合作的可能性，与对方保持 良好的合作关系 二十五、职工跳槽、离职问题1、指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定解决方案2、建立长效留人机制(1)加强企业社会形象宣传，吸引人才(2)给有才华有能力的职工有效授权，委以重任，留住 人才.(3 )培养有潜质职工，让职工感受到工作的成就感.(4)营造尊重人才的良好企业文化.(5)建立企业人才梯队方案3、与离职职工面谈，了解离职原因。对离职做出快速反响，留住高级人才。4、与离职职工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立职工申诉通道5、从战略角度出发，制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做

53、好人岗匹配.6、分析职工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排.7、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出 的奉献，消除负面影响.8、建立职工沟通平台.9、撰写分析报告，分析教训，总结经验10、采取必要措施，防止对组织中其他成员产生不利的影响二十六、招聘问题1、扩大招聘范围，尝试其他招聘方式。2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求方案。3、指派招聘主管依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格， 进行岗位分析和胜任特征分析， 制定岗位说明书。4、安排招聘主管拟定招聘方案，并做出 招聘 预算。5、请用人部门协助对应聘人员的面试。6、安排招聘主管协助用人部门进

54、行岗位配置。7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。&安排招聘主管做出招聘评估报告。9、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合 二十七、内部调动回复职工1、肯定职工成绩，希望留在原有部门带着一批新职工。2、建议与该上司沟通此事，听听意见。3、以书面方式申请。4、通过公司正常的内部转岗竞聘程序二十八、人员大量流失问题1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶 段性。2、人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理根底平台，明确人力资源管理的理念， 体系，各种制度和规划。3、尽快制定企业的中长期人才规划。从企业的战略出发，构建未来的 人才需求蓝图

55、和相应的规划：如吸引、培育、鼓励、整合、开发、控制的人才管理规划 二十九、人员配置问题1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告。 2、安排相关人员提供后备人员名单， 及其绩效考 评情况优劣势分析。3、提供后备人员的花名册、档案和资料。4、提供后备人员的人力资源规划5、做好人才需求方案 &提供各部门相关人员任职资格和素质模型 7、给上级汇报时，准备好汇 报提纲，明确提出建议 &如果有必要，可以和中层沟通，了解后备人员的个人职业规划。9、准备人员选拔方案和有关测试，包括 情景模拟，心理测试，角色扮演 等。10、根据岗位设置的 根本原那么“数量最低尽量少设管理人员岗位11、确实需要补充管理人员的，优

56、先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。12、今后：加强职工的职业生涯规划管理和公司人力资源规划工作三十、绩效考核问题1、指派绩效主管认真分析大局部部门未完成绩效任务的真正原因，并提出书面报告2、 做好宣传发开工作。1争取高层领导的大力支持2做好部门经理的思想工作，使其理解 企业的绩效管理制度和目标。 绩效管理的目的是促进企业和职工的共同成长。3帮助部门经理 做好基层职工的思想认识，获得企业职工的全面理解和支持。3、 做好相关培训工作1对即得经验和方法进行推广宣传2对未完成任务部门提供支持和 技术指导4、催促各部门按方案完成任务5、做好相关制度保证工作，在绩效管理制度中明确各机构的责任。6、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。7、加强沟通与反响8 绩效监控1观察工作过程2阅读书面报告3查看绩效