整理的流程再造范文

1、企业流程再造和业务流程重组是同义词业务流程重组最早由美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出，在 20 世纪 90 年代达到 了全盛的一种管理思想。 强调以业务流程为改造对象和中心、 以关心客户的需求和满意度为 目标、 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计， 利用先进的制造技术、 信息技 术以及现代的管理手段、 最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成， 以打破传 统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、 服务 和速度等方面的巨大改善。业务流程重组BPR(Bus in ess Process Reengin e

2、eri ng/Bus in ess Process Re-e ngin eeri ng,业务流程重组 ) 也译为： 业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR 理论是于1990 年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出,美国的一些大公司,如IBM 、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施 BPR 以后,取得了巨大成功。关于 BPR 的定义有较多的提法, 比如有的观点认为 BPR 就是对组织中及组织间的工作 流程与程序的分析和设计；有的观点认为 BPR 是使用信息技术从根本上改变企业流程以达 成主要企业目标

3、的方法性程序； 也有的观点认为 BPR 是对企业流程的基本分析与重新设计, 以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同,但它们的内涵是相似的,即BPR 得实质是一个全新的企业经营过程 (这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的 一系列逻辑) ,这个过程要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式 来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重组。因此,较全面的 BPR 定义应是指通过资源整合、资源优化,最大限度地满足企业和供 应链管理体系高速发展需要的一种方法, 它更多地体现为一种管理思想, 已经远远超出了管 理工具的价值, 其目的是在成本、质

4、量、 服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最 大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代切经营环境。编辑本段产生背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20 世纪 60、 70 年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化, 而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争 日益激烈,企业面临着严峻挑战。有些管理专家用 3C 理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客( Customer) 买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商 品有了更大的选择余地； 随着生活水平的不断提高, 顾客对各种产品和服务也有了更高的要 求。(2) 竞争( Competition ) 技术

5、进步使竞争的方式和手段不断发展,发生了根本性的 变化。越来越多的跨国公司越出国界, 在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争, 美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。变化(Change)市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由年”趋于月”技术进步使企业的生产、 服务系统经常变化, 这种变化已经成为持续不断的事情。 因此在大量 生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战, 企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新,才能在低速增长时代增强自身的竞争力。在 BPR 定义中,根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。 根本性根

6、本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题,如“我们为什么要做现在这项工作 ”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作 ”、“我们为什么必须由我们而不是别 人来做这份工作 ”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考,企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。 彻底性彻底性彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善， 而是抛弃所有的陈规陋习， 并且不需要考虑一切已 规定好的结构与过程，创新完成工作的方法， 重新构建企业业务流程， 而不是改良、增强或 调整。戏剧性戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意

7、义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。业务流程业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节 一一业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程， 提升企业的核心竞争力， 在业务流程重组过 程中的工作重点，

8、就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。1清除应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、 不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格 式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。2简化在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、 沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。3整合经过化简的任务需要进一步整合， 以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面 向订单的单点接触的全程服务， 由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效等。优质地满足顾客需要

9、， 组建单个成员无法承担的系列任务的团队； 整合顾客和供应商的资源4自动化台匕 冃匕，在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功 实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。在企业内部业务流程重组过程中，主要存在以下几种基本的流程改进原理：1消除浪费;2减少浪费；3简化流程；4需要时可能组合流程步骤；5设计具有可选路径的流程；6.并行思考；7在数据源收集数据；8应用信息技术改进流程；9让用户参与流程重组。其中 较为重要的就是简化流程”。重新构建企业的组织机构，重新规划设计企业的业务流程企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企

10、业生产流程再造和 质量控制 系 统再造。工程的主要程序1. 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。2. 设计新的流程改进方案，并进行评估。3、 制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。4、组织实施与持续改善案例海尔的企业再造海尔面对的挑战1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施 国际化战略，但是，海尔同国际大公 司之间还存在很大的差距。 这种差距集中表现在海尔的 客户满意度、速度和差错率不优秀， 企业员工对市场压 力的感知程度不高。海尔的再造方案在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设

11、六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业 部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、 财务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对 原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。(1) 同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、 两块基石”。海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、米购、 销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。 将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程 3R( R&亠研发、HR-人力资源开发、CR-客户管理)， 和保证定单实施完成的基础支持流程3T (TCM-全面预TPMTPM管理 TPM management TPM管理一、设备维修 体制简介1、事后维修-BM(BreakdownMaintenance )这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。2更多>>全面设备管理、TQM-全面质量管理)。(2) 流程运转的主动力：“市场链”。推动整体 业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令， 而是把 市场经济中的利益调节机制引入企业内部， 将业务关系 转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部 市场定单转变为一系列的内部市场定单。毕，日清日高)管理模式。海尔再造的成效交货时间降低了 32%到货及时率从95%提高到98 %出口创