绩效管理修订版课件

1、绩效管理修订版绩 效 管 理安粮地产培训绩效管理修订版主题目录A.绩效与绩效管理绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理绩效管理修订版A.绩效的含义n功劳？苦劳？疲劳？n绩效是经过组织认可和评定的工作行为表现与工作结果。n组织绩效：组织在一定时期完成组织任务的数量、质量、效率及赢利状况。n员工绩效：员工在一定时期的工作态度、行为和结果的总和。绩效管理修订版组织绩效与员工绩效的关系 员工素质提升员工素质提升关键绩效指标关键绩效指标（管理者任免配置）（管理者任免配置）公司公司战略战略员工绩效考核评价员工绩效考核评价组织发展的牵引力组织发展的牵引力部门或管理者行为的牵引力部门或管理者

2、行为的牵引力公司战略目标实现的驱动力公司战略目标实现的驱动力组织发展的长久驱动组织发展的长久驱动力力牵引力牵引力驱动力驱动力组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效绩效管理修订版绩效管理：概念 绩效管理绩效管理是将公司的是将公司的战略、资源、业务战略、资源、业务和和行动行动有机有机地结合起来，构成一个完整的管理体系地结合起来，构成一个完整的管理体系绩效管理修订版绩效管理是公司经营目标实现的工具绩效管理修订版绩效管理与传统绩效考核的区别 绩效管理修订版A.绩效管理的导向n业绩导向 有好的态度、能力，更要有业绩n结果导向 有好的工作表现，更要抓结果n成长导向 通过整改，不断进步，超越自我绩效管理修订版绩效

3、管理流程图绩效计划绩效考核绩效实施绩效反馈与面谈绩效改进与导入绩效管理岗位职责组织目标结果应用：通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等绩效管理修订版绩效管理流程绩效管理修订版主题目录A.绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理绩效管理修订版B.绩效考核的常见问题1）没有与企业战略、企业文化保持一致2）考核重点不突出，面面俱到3）考核指标千人一面，缺乏差别4）考核标准没有细化，量化界限不清5）考核人选择不适当，有人为因素6）准备工作未做好，草率从事7）考核重形式，走过场8）考核结果未进行有效反馈沟通9）考核不与奖酬挂钩10）观念误区：“

4、员工不喜欢考核”绩效管理修订版有效考核体系的价值与作用个人素质潜能个人素质潜能个人工作能力个人工作能力员工考核体系员工考核体系考核结果考核结果员工职业发展员工职业发展考核沟通和培训考核沟通和培训岗位调整岗位调整辞退辞退晋升晋升组织人力资源优化组织人力资源优化考核结果强化考核结果强化绩效管理修订版B.绩效考核方案框架n考核目标（经营效益、组织管理、人员素质）n考核主体（上级）n考核对象（部门、员工个人）n考核依据（目标任务、岗位职责）n考核指标（数量、权重、标准）n考核方法（定量、定性）n考核周期（月度、季度、年度）n考核结果（评分等级、强制分布）n结果运用（票子、面子、位子）绩效管理修订版绩效

5、考核的基本原则系统原则系统原则考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；考核内容：综合指标而不是某些方面的指标考核内容：综合指标而不是某些方面的指标 透明原则透明原则考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。 客观原则客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。因素影响考核结果的客

6、观性。 沟通原则沟通原则考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。时效原则时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。成果来代替整个考核期的业绩。 对等原

7、则对等原则考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。可行原则可行原则考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。绩效管理修订版房地产项目节点及基准周期管理购买土地购买土地开工开工付款付款售房售房收到房款收到房款进住进住应收款天数应收款天数现金到现金周期现金到现金周期应付款天数应付

8、款天数开盘开盘重点是在战略目标的要求下调配节点的分布和合理安排工作绩效管理修订版顺驰、金地项目周期统计表：区区项目名称项目名称占地面积占地面积( (平方米平方米) )规划建面规划建面( (平方米平方米) )土地获取土地获取时间时间A A开工时间开工时间B B开盘时间开盘时间C CB BA A天天C CA A天天顺驰顺驰蓝湾87,92580,78703.09.2304.02.0104.06.19131270滨江奥城181,942约300,00003.11.0404.02.2204.07.10110249顺驰领海308,700413,60003.12.0804.02.1004.06.1264187

9、奥林匹克04.604.804.10 60120城市艺墅160,300200,90003.11.1404.03.0604.05.15113183第一大街753,700600,00004.04.2204.04.0104.10.16177第一大街205,754估205,75404.04.2504.07.0104.09.0167129金地格林春岸03.103.803.12210210330330格林春晓02.803.703.11330330450450三林03.304.1005.4570570750750云湖05.106.306.8420420570570武汉小城A03.804.804.1133033

10、0390390万科：拿地到开盘：多层项目9个月（约270天）；高层项目12个月（约360天）； 万科、顺驰、金地项目开发节点对比万科、顺驰、金地项目开发节点对比绩效管理修订版某公司对项目开发关键控制点的部门考核项目关注的14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95 不影响上述14个关键节点，各职能部门可自行调整计划，只需将结果抄送公司；影响上述14个节点中（1）、（7）、（10

11、）、（12）、（13）节点，各职能部门必要上报公司，公司严格考核项目关键节点的按时达成率。试问：各部门如何确定与项目开发关键控制点的工作计划、职能履行，进而设定部门级与员工级的考核指标？绩效管理修订版B.绩效考核设计的关键问题n指标的选择n指标的权重n指标的标准n指标的分解n根据公司文件：（一）季度工作计划考核（权重60%）: 1.关键绩效指标：对年度经营目标的分解； 2.关联性阐述：与各项目年度经营目标实现和年度 重点工作任务的关联性； 3.季度工作计划列项：关键绩效指标的保证性措施。（二）岗位职责考核（权重40%）: 1.岗位职责履行情况； 2.岗位承担主要管理职能； 3.关键绩效输出成果

12、描述。（三）具体要求1.上述两项所列举事项不得重复表述；2.上述两项各自不得超过5项，总体不超过10项；3. 部门负责人将考核指标与计划分解至 部门所有员工。绩效管理修订版绩效指标绩效指标与绩效标准绩效标准考核等级季度销售额（RMB）优秀100万以上良好80100万及格60100万需要改进60万一下:定性标准定量标准q绩效指标：解决“评估什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。q绩效标准：揭示绩效表现的程度如：优、良、中、差、需改进等。绩效管理修订版集团3-5年战略规划集团考核指标集团本部考核指标*公司考核指标*公司考核指标*公司考核指标*公司考核指标物业公司考核指标*可操作指标*可操作指标

13、*可操作指标*可操作指标物业可操作指标项目1考核指标职能部门考核指标集团及各公司考核指标体系示意图本部可操作指标。项目N考核指标4、再分解至部门和项目2、分解至各公司3、理解，细化成可操作指标1、翻译自上而下的翻译、分解过程绩效管理修订版确定公司层面指标（1）示例示例方方 面面编号编号目目 标标指指 标标财务F1提高资金运作效率净资产收益率F2提升经营利润净利润 应收款回收率F3加大企业运营规模总产值 收入 房地产开发项目投资客户/市场C1树立以客户为中心的企业文化客户综合满意度绩效管理修订版公司层面指标2示例示例方方 面面编号编号目目 标标指指 标标内部管理M1加强成本控制 成本偏差率 成本

14、管理体系的建立M2 加强房地产市场研究、储备土地开发项目前期项目研究和项目决策能力的提升M3资本市场融资项目融资计划完成 筹备企业融资M4加强规划能力优质战略合作伙伴关系的建立和维护 规划、设计进度偏差率 设计质量合格率 投资控制M5加强项目管理优质战略合作伙伴关系的建立和维护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 安全文明施工M6提高核心员工队伍素质符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平） 员工责任心加强（通过绩效考核和访谈调查）M7加强执行力建设规章、流程的执行情况满意度绩效管理修订版公司年度经营指标对各部门的相应分解成 本 管 理 组综 合 计 划 组投 资 发

15、展 组F1销 售 收 入F2利 润 总 额F3可 控 管 理 费 用F4销 售 毛 利 率C1客 户 满 意 度C2投 诉 处 理C3准 时 交 付 率M 1目 标 成 本 变 动 率M 2土 地 储 备 量M 3融 资 计 划M 4项 目 整 体 进 度 偏 差 率M 5工 程 质 量 合 格 率M 6安 全 事 故M 7设 计 创 新L1员 工 综 合 满 意 度L2员 工 培 养 计 划行 政 人 事 部财 务 部客 户 /市 场营 销 策 划 部产 品 研 究 部客 户 服 务 部项 目 部维 度编 号 关 键 考 核 目 标能 力财 务流 程工 程 技 术 部运 营 中 心部门绩效指

16、标向部门内全体员工分解的方式同上绩效管理修订版根据部门职能，定义各部门的关键业绩指标指指标标名名称称定定义义所所属属部部门门数数据据采采集集/ /考考核核部部门门备备注注营销费用比率营销费用/销售收入100营销策划部财务部不超过2.5%，每超过0.2个百分点，扣20营销信息的准确及时性及时准确的汇总销售信息，主要是销售报表和单套销售价格表营销策划部营销总监、总经理定性指标营销策划质量项目策划、营销策划报告的质量营销策划部产品研究部营销进度延误率（实际进度计划进度）/计划进度100营销策划部计划管理组项目工程目标成本达成率以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本100 项目部成本管理

17、组工程施工质量检查得分工程技术部对现场检查次数的平均分项目部工程技术部安全事故项目部项目主管领导出现一次一般安全事故，扣此项分数的20，出现重大安全事故，本项不计分项目阶段计划完成率完成的实际工作/按计划应该完成的工作项目部计划管理组整体项目协调程度各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调项目部总经理验收一次合格率总验收的一次合格项/总验收项项目部工程技术部出现一次验收不合格扣10项目督导（对项目、监理、承包商的检查） 每月组织检查次数并提供完整报告工程技术部工程技术部每月不少于2次工程供方评估体系的建立对各类工程供方建立评估标准，建立供方信息库工程技术部工程主管领导定性指标工程报批报建的及

18、时性（实际进度计划进度）/计划进度100工程技术部计划管理组工程采购及时率（包括招标、议标等）（实际进度计划进度）/计划进度100工程技术部计划管理组工程管理标准化建设建立工程管理标准体系工程技术部计划管理组定性指标对设计管理的配合程度工程对设计的支持程度工程技术部产品研究部定性指标设计成本达成率预算成本/限额设计成本100产品研究部成本管理组不能超过105，每超过2扣20设计变更成本增加率因图纸不完善引起的成本增加/预算成本100产品研究部成本管理组不能超过2，每增加1扣20产品的设计创新性设计创新对产品品牌价值的提升作用产品研究部营销策划部每个项目要求2个创新点，少一个扣20产品设计的顾客

19、投诉次数顾客因对设计不满意提出的投诉次数，一项问题算一次产品研究部客户服务部不超过3次，每超过1项扣10项目配合满意度设计对项目的支持和配合程度产品研究部项目部定性指标设计计划完成率（实际进度计划进度）/计划进度100产品研究部计划管理组绩效管理修订版在此基础上，形成部门经理绩效目标责任书权 重销 售 收 入 指 标10%利 润 指 标10%销 售 毛 利 率10%部 门 可 控 性 管 理 费 用 指 标10%营 运 40重 点 工 作 目 标 评 价40%客 户 5外 部 客 户 满 意 度5%员 工 综 合 满 意 度7.5%员 工 培 养 计 划7.5%一 季 度二 季 度三 季 度四

20、 季 度1成 本 目 标 准 确 率30%2项 目 成 本 分 析 完 成 率25%3成 本 信 息 数 据 库 有 效 性15%4成 本 标 准 化 研 究20%5部 门 间 协 作 满 意 度10%672006年 中 航 地 产 KPI指 标成 本 经 理 目 标 责 任 书指 标年 度目 标财 务 402006年 中 航 地 产 KPI指 标2006年 中 航 地 产 KPI指 标2006年 中 航 地 产 KPI指 标重 点 工 作 目 标阶 段 目 标 考 核权 重2006年 中 航 地 产 KPI指 标见 下2006年 中 航 地 产 KPI指 标能 力 152006年 中 航 地

21、 产 KPI指 标示意示意绩效管理修订版B.绩效考核的标准n标准多元化： 数量、质量 效率、效益 n定量标准与 定性标准n相对标准与 绝对标准员工员工年度考核总分为：季度考核汇总平均*60%+年度综合考核*40%综合考核分四级评定：A： 100-90分，创造性地、超出预期地完成目标和任务；B： 89-80分，比较全面地完成目标和任务；C： 79-60分，基本完成目标和任务，但有不足；D： 60分以下与目标和任务完成存在较大差距。年度考核实行分类排序：部门正职（含主持工作的部门副职）为一个序列， 其它人员为一个序列。在两个序列中分别依据从前至后的顺序将人员分为A、B、C、D四档，各类人员比例分别

22、为：5、45、45、5。绩效管理修订版绩效标准基本与卓越n基本标准基本标准：考核合格水平，评估结果主要用于非激励性人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。n卓越标准卓越标准：优秀绩效水平，评估结果主要用于激励性的人事待遇，如奖金、红利、升职等。举例职举例职位位基本标准基本标准卓越标准卓越标准司机司机 按时、准确、安全地将乘客送到目的地 遵守交通规则 随时保持车辆性能与车内卫生 不运送与工作无关的乘客或货物n在几种可选择的行车路线中选择最佳路线n在紧急情况下能采取有效措施n在旅途中播放音乐或放置一些刊物n较高的乘车率打字员打字员n速度不低于100字/分钟n版式、字体等符合要求n无文字及标点错误n提供美

23、观、节省纸张的版面设置n主动纠正原文中的错别字销售代表销售代表n正确介绍产品服务n达成承诺的销售目标n回款及时n不收礼品或礼金n对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析n为市场部门提供有效的客户需求信息n维持长期稳定客户群绩效管理修订版B.绩效考核的事实依据n记录要求：准确 及时 完整n记录保存：文字 电子n审核证明： 须经上级主管或相关部门核实绩效管理修订版从哪些方面评价员工？n工作态度：认真负责 务实勤奋 好学肯钻n工作能力：学习能力 操作能力 创新能力 n工作表现：遵章守纪 吃苦耐劳 团结合作n工作绩效：工作数量 工作质量 工作效率绩效管理修订版如何正确评价员工？n全面性：要对态度、能力

24、、表现和绩效全面考察n长期性：不能只看一时一事，要看一贯表现，关注发展进步n深入性：不能只看表面现象，要了解思想动机，分析内因n具体性：不能千人一面搞一刀切，要重视个性特点n客观性：不能凭感觉情绪用事，要有事实根据绩效管理修订版主题目录A.绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理如何推进绩效管理绩效管理修订版绩效管理修订版C.绩效不是考出来的，是管出来的 绩效管理的认识误区n重计划，轻执行n重控制，轻参与n重结果，轻过程n重考核，轻整改n重高层，轻基层n重奖惩，轻培养绩效管理修订版1设立总目标.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划3.执行目标管理计

25、 划的各项工作6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象4.考核执行成果绩效管理修订版理想目标设定要点1）通过充分沟通使员工认同、接受并愿意实现；2）目标有一定难度，但可以通过努力实现；（限定目标与挑战目标，相当于绩效合格水平和绩效优秀水平）3）目标应以履行岗位职责为基础，以完成阶段性工作任务为重点；4）目标应符合SMART原则： Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力可完成 Result Oriented 结果导向 Time Bound 有时效绩效管理修订版理想目标设定要点5）目标

26、要具体化、数量化。如保证产品质量，达到合格品率达到95%，优质品率为90%以上。比如，预算达成率（销售量与销售额、利润、成本、费用），实绩增长率（新客户增加、销售量和销售额增长、利润率提高），成本节约率（人员费用、办公费用、差旅费用、储运费用等）、劳动纪律（出勤率、缺勤率）、工作效率（人均销售额、每日工效）绩效管理修订版理想目标设定要点6）以程序方式，加上定性目标。在难以用数量指标反映的情况下，将工作分解到具体时间段，在每个时间节点上确定具体的进度要求和成果形式。 比如“完善人事培训制度”，可以分解成组织内外调研（收集资料，写出调查报告），形成初步改革设想（撰写改革方案），进行试点研究（选择试

27、点单位，开展试点工作，收集和分析试点经验和资料，形成试点研究报告），编制制度文件，组织论证评审，（形成评审意见）制度文件修改定稿，正式下发。 绩效管理修订版理想目标设定要件7）目标不宜过多，浓缩在5项之内8）目标上下左右衔接配合，符合整体目标9）目标排序，确定重点，体现权重分配的思想绩效管理修订版目标管理应注意的问题1）目标管理强调结果，需要加强过程管理加强过程管理，比如监督检查、指导培训、反馈调整，如果目标到期才去考核目标实现与否，可能有很大的损失，甚至难以纠正；2）目标管理追求绩效，但可能对绩效形成的原因分析不够客观全面，有“以成败论英雄”的倾向，可能对目标责任部门和责任人的评价与待遇有失偏颇，造成赏罚不公的结果，所以既要考核绩效，也要分析绩效原因分析绩效原因；绩效管理修订版目标管理应注意的问题3）目标管理偏重刚性管理，目标一经确定，只有贯彻执行