绩效面谈技巧和方法课件

1、盛高项目组盛高项目组20082008年年4 4月月9 9日日绩效面谈的技巧和方法培训绩效面谈的技巧和方法培训 目目 录录绩效管理概念与意义回顾绩效管理概念与意义回顾绩效面谈的目的、步骤和原则绩效面谈的目的、步骤和原则绩效面谈的技巧和方法绩效面谈的技巧和方法绩效面谈情景剧及现场演练绩效面谈情景剧及现场演练关于价值观与理念的探讨关于价值观与理念的探讨你认为特步公司的发展前景如何？你认为特步公司的发展前景如何？特步公司的发展是靠丁总一个人或几个人能够实现的吗？特步公司的发展是靠丁总一个人或几个人能够实现的吗？你在特步公司工作是为了当前的这份工资还是看中公司的发展前景？你在特步公司工作是为了当前的这份

2、工资还是看中公司的发展前景？你认为我们怎么做才能特步公司得到更好的发展？你认为我们怎么做才能特步公司得到更好的发展？特步公司发展需要的几个关键要素特步公司发展需要的几个关键要素公司战略得到有效落实和实施公司战略得到有效落实和实施公司管理水平和运作效率不断得到提高公司管理水平和运作效率不断得到提高员工能力不断提升员工能力不断提升每位员工与公司目标一致，共同致力于公司发展每位员工与公司目标一致，共同致力于公司发展公司中的问题得到有效解决和改善公司中的问题得到有效解决和改善通过绩效管通过绩效管理得以实现理得以实现 绩效管理是指企业管理者通过建立合理的绩绩效管理是指企业管理者通过建立合理的绩效衡量系统

3、，将企业愿景效衡量系统，将企业愿景(Vision)(Vision)和战略和战略(Strategy)(Strategy)分解为易理解、可操作的具体指标，分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核，以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够与企业的战略目标保持一致的一系列管理活动的与企业的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称。总称。绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核首先让我们回顾一下绩效管理的内容，什么是绩效管理首先让我们回顾一下绩效管理的内容，什么是绩效管理高效的绩效管理体系是企业实

4、现高效的绩效管理体系是企业实现战略目标战略目标的重要工具的重要工具绩效管理体系的意义之一：确保公司战略和经营目标的实现绩效管理体系的意义之一：确保公司战略和经营目标的实现战略规划战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划经营目标与计划以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨经营检讨对年度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键绩效指标、关键项目达成共识执行绩效监控与检查月度、季度、年度诊断项目周期诊断战略重点战略重点管控重点管控重点财务目标市场份额和客户满意度健康永续的经营能力员工激励和满意度绩效管

5、理程序绩效管理程序组织自上而下的联动，经营压力有机的下传经营目标年度=季度=月度的分解和实施过程检讨，通过过程管控确保结果的实现目标、计划、预算联动，确保资源的有效配置和利用，支撑经营目标的实现 绩效管理首先是对绩效计划的管理，在计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与特步公司的发展相协同，促进公司目标的达成 通过健全绩效实施阶段的管理体系，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理； 在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。 绩效管理制度的严肃性强迫部

6、门主管必须制定工作目标和计划、对员工的工作做出评价、与下属充分的讨论工作绩效、帮助下属提高绩效；通过制度化方法来规范每一位管理者行为，有效提升管理者管理技能。 绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到其管理改善的方向，持续的提升企业的管理水平。 绩效管理与目标管理相结合，通过确定特步公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化特步公司的聚焦能力聚焦能力和执行能力执行能力，并进而提高公司整体快速反应能

7、力快速反应能力。 提升计划管理提升计划管理的有效性的有效性提升管理者的提升管理者的管理水平管理水平强化公司三大强化公司三大能力能力改善公司管理改善公司管理中的问题中的问题绩效体系的意义之二：绩效管理是提升管理水平的有效手段绩效体系的意义之二：绩效管理是提升管理水平的有效手段提升能力提升能力说明说明价值创造价值创造价值分配价值分配价值评估价值评估绩效管理通过对价值创造的准确评价，绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性和公平性。价值分配的客观性和公平性。 绩效管理体系的意义之三：绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理体系的意

8、义之三：绩效管理是企业价值分配的基础绩效计划绩效计划绩效绩效实施实施与管与管控控绩效考评绩效考评绩效面绩效面谈与述谈与述职职绩效管理循环绩效管理循环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施与管与管控控绩效绩效考评考评绩效面谈绩效面谈与述职与述职绩效改善循环绩效改善循环绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力公司层面公司层面n 引导员工实现公司目标n 提升公司绩效水平员工层面员工层面n 上级帮助下级提升绩效n 下级提高管理技能和管理水平 目目 录录绩效管理概念与意义回顾绩效管理

9、概念与意义回顾绩效面谈的目的、步骤和原则绩效面谈的目的、步骤和原则绩效面谈的技巧和方法绩效面谈的技巧和方法绩效面谈情景剧及现场演练绩效面谈情景剧及现场演练一个小故事：王经理的绩效考评工作完成真正完成了吗一个小故事：王经理的绩效考评工作完成真正完成了吗 又到财政年的年末，又到财政年的年末，A A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 王经理直接管着王经理直接管着1616名员工，因此他又将忙于填写名员工，因此他又将忙于填写

10、1616份内容相差不多的绩效考核表份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催周一又要接到人事经理的催“债债”电话了。电话了。 他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意

11、，于是每个人都结束表演回到了事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作现实的工作”中中去。去。 忙碌一时的绩效考评工作就这样忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成完成”了。了。 王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你会对他王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出色。的这些表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出色。 王经理的问题出在什么地方王经理的问题出在什么地方没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到

12、了上级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作情绪；级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作情绪；考评工作缺少绩效反馈面谈的环节考评工作缺少绩效反馈面谈的环节没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工的不足，没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。 没有绩效反馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到没有绩效反馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；了作用，对继续进行考评没有信心；无

13、法实无法实现绩效现绩效管理提管理提高绩效高绩效水平的水平的目的目的完整的绩效管理循环完整的绩效管理循环活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效计划绩效计划活动：主管就评估的结果与员工讨论、述职会时间：绩效期间结束时绩效面谈与述职绩效面谈与述职活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效实施与监控绩效实施与监控活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期间绩效评估绩效评估员工发展计划、人事变动，薪酬调整、奖金发放、培训绩效提升绩效提升绩效指标体系建设绩效指标体系建设前前期期中中期期后后期期绩效反馈面谈的目的绩效反馈面谈的目的准确评估员工工作业绩准确评估员工

14、工作业绩通过沟通达成共识，避免偏差通过沟通达成共识，避免偏差1 1客观评价员工工作表现及能力客观评价员工工作表现及能力肯定员工成绩，更好激励员工肯定员工成绩，更好激励员工2 2指出不足之处并提供改进建议指出不足之处并提供改进建议共同分析失败原因，提升绩效共同分析失败原因，提升绩效3 3提供教育培训等职业发展的计划提供教育培训等职业发展的计划促使员工持续进步、长远发展促使员工持续进步、长远发展4 4指导制定下一周期绩效目标指导制定下一周期绩效目标帮助员工明确下一步目标和方向帮助员工明确下一步目标和方向5 5面谈前的准备面谈前的准备主管人员：选择适主管人员：选择适宜的时间，并征得宜的时间，并征得员

15、工的同意；选择员工的同意；选择适宜的场地；准备适宜的场地；准备面谈的资料（包括面谈的资料（包括绩效考核表、员工绩效考核表、员工日 常 工 作 表 现 记日 常 工 作 表 现 记录）；计划好面谈录）；计划好面谈的具体程序的具体程序员工：准备表明自员工：准备表明自己绩效的资料和证己绩效的资料和证据；准备好提出问据；准备好提出问题。题。绩效面谈的实施步骤绩效面谈的实施步骤面谈中的内容面谈中的内容面谈后的工作面谈后的工作 员工对上阶段工作进行汇报总结员工对上阶段工作进行汇报总结 员工绩效目标完成情况逐项进行分析员工绩效目标完成情况逐项进行分析 主管人员与员工沟通达成一致并打出分数主管人员与员工沟通达

16、成一致并打出分数 共同对上阶段存在的问题进行分析，并提共同对上阶段存在的问题进行分析，并提出解决方法或改进建议出解决方法或改进建议 主管人员提出下一阶段工作对员工的期望主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导；并指出可以从主管处得到的支持和指导； 根据上阶段工作情况对下阶段绩效指标及根据上阶段工作情况对下阶段绩效指标及目标进行调整和改进，双方签字确认下阶目标进行调整和改进，双方签字确认下阶段绩效合同段绩效合同 整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，交整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，交人力资源部备案。人力资源部备案。员工：根据面谈结员工：根据面谈结果对执行绩效计划果对

17、执行绩效计划和改进措施。和改进措施。主管人员：对新一主管人员：对新一期绩效目标执行情期绩效目标执行情况进行监督，并提况进行监督，并提供相应指导。供相应指导。绩效反馈面谈前主管人员应做的准备绩效反馈面谈前主管人员应做的准备主管人员主管人员应做的准备应做的准备选择适当的时间选择适当的时间和员工商定一个双方都比较空闲和员工商定一个双方都比较空闲的时间。例如：的时间。例如：不要选择接近下班的时间计划好面谈将要花费的时间计划好面谈将要花费的时间 有利于把握面谈反馈的进度和双方工作安排选择适当的地点选择适当的地点主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。距离太近，造

18、成压抑感，距离太远，沟通双方无法清晰地获得信息准备面谈的评估资料准备面谈的评估资料充分了解被面谈员工过去和现在的情充分了解被面谈员工过去和现在的情况。况。包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点、职务以及业绩情况等其他面谈所需的各种资料。其他面谈所需的各种资料。包括对员工的绩效进行评估的表格、员工日常工作表现的记录等。计划好面谈的程序计划好面谈的程序计划好如何开始。计划好如何开始。采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境计划好面谈的过程。计划好面谈的过程。先谈什么，后谈什么，要达到何种目的，运用什么技巧计划好在什么时候结束面谈以及如何计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。结束面谈。1

19、 12 23 34 41 12 23 34 4面谈员工面谈员工应做的准备应做的准备回顾上一绩效周期的表现与回顾上一绩效周期的表现与业绩，准备一些表明自己绩业绩，准备一些表明自己绩效状况的事实效状况的事实对自己的职业发展有一个初对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。以便点和有待提高的能力。以便和主管一起制定改进计划和主管一起制定改进计划面谈是个双向交流的过程，面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提问的问题，准备好向管理者提问的问题，解决自己工作过程中的疑惑解决自己工作过程中的疑惑和障碍和障碍事先安排好工作时间，避开事先安排好工作时间，避开重

20、要和紧急的事情重要和紧急的事情绩效反馈面谈前员工应做的准备绩效反馈面谈前员工应做的准备回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现对员工做出评估对员工做出评估主管向员工提出工作建议或意见主管向员工提出工作建议或意见讨论对员工的要求或期望讨论对员工的要求或期望讨论可以从主管那里得到的支持和指导讨论可以从主管那里得到的支持和指导讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方

21、法讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法主管阐述本部门中短期目标及做法主管阐述本部门中短期目标及做法员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施绩效反馈面谈的主要内容绩效反馈面谈的主要内容绩效考核卡绩效考核卡绩效评估表绩效评估表部门部门面谈日期面谈日

22、期姓名姓名职位职位工作中成功的方面工作中成功的方面工作中需要改进的方面工作中需要改进的方面员工需要接受培训的方面员工需要接受培训的方面本人认为自己的工作在部门本人认为自己的工作在部门和全公司中处于什么状况和全公司中处于什么状况员工对考核的意见员工对考核的意见希望部门领导或公司提供什希望部门领导或公司提供什么帮助么帮助下一步工作绩效改进的方向下一步工作绩效改进的方向考核者签名：考核者签名：被考核者签名：被考核者签名：考核日期：考核日期：备注：备注：对绩效反馈的结果应及时记录对绩效反馈的结果应及时记录员工姓名：员工姓名： 职位：职位：主管姓名：主管姓名： 职位：职位：确认工作目标和任务（讨论目标计

23、划完成情况及效果，目标实现与否；双方确认工作目标和任务（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否；双方阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致，提出工作建议或意见）阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致，提出工作建议或意见）工作评估（对工作进展情况、工作态度、工作方法提出评价，什么做得好，工作评估（对工作进展情况、工作态度、工作方法提出评价，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题）什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题）改进措施：（讨论工作优缺点、在此基础上提出改进措施、解决办法及个人改进措施：（讨论工作优缺点、在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议）发展建议）补充内容：补充

24、内容：主管签名：主管签名： 员工签名：员工签名：盛高盛高举例举例绩效面谈的绩效面谈的SMARTSMART原则原则为了解决主管与员工之间存在的信息不为了解决主管与员工之间存在的信息不对称的情况，需要遵循对称的情况，需要遵循原则来原则来经常、及时的进行反馈沟通经常、及时的进行反馈沟通S SMMA AR RT T面谈交流要直接而具体，不能面谈交流要直接而具体，不能作泛泛、抽象、一般性评价作泛泛、抽象、一般性评价应鼓励员工应鼓励员工多说话，充分表达自己的观点多说话，充分表达自己的观点面谈涉及的是工作的事实表现面谈涉及的是工作的事实表现不应讨论员工的个人性格不应讨论员工的个人性格面谈需要指出不足之处，面

25、谈需要指出不足之处，找出原因找出原因没有信任，面谈会没有信任，面谈会充满冷漠、敌意充满冷漠、敌意SMARTSMART原则原则SspecificSspecific：面谈应是直接具：面谈应是直接具体，而非泛泛、一般性评价体，而非泛泛、一般性评价MmotivateMmotivate：面谈是双向沟通面谈是双向沟通AactionAaction：对事不对人对事不对人RreasonRreason：分析绩效未达成原分析绩效未达成原因因TtrustTtrust：没有信任就没有交流没有信任就没有交流指标确定的指标确定的SMARTSMART原则原则具体的（具体的（SpecificSpecific）目标是否具体？目标

26、是否具体？可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）目标是否可衡量？目标是否可衡量？可达到的（可达到的（AttainableAttainable）目标是否遥不可及？目标是否遥不可及？相关的（相关的（RelevantRelevant）目标与工作是否紧密相关？目标与工作是否紧密相关？基于时间的（基于时间的（Time-basedTime-based）有无明确的时间要求？有无明确的时间要求？ 目目 录录绩效管理概念与意义回顾绩效管理概念与意义回顾绩效面谈的目的、步骤和原则绩效面谈的目的、步骤和原则绩效面谈的技巧和方法绩效面谈的技巧和方法绩效面谈情景剧及现场演练绩效面谈情景剧及现场演

27、练在进行绩效沟通时要多说在进行绩效沟通时要多说请请你讲的有道理你讲的有道理上个月在。方面做的不错上个月在。方面做的不错我理解你，如果是我，可能也会这么做的我理解你，如果是我，可能也会这么做的让我们想想，有没有更好的方法呢让我们想想，有没有更好的方法呢这样做，会不会更好一点呢这样做，会不会更好一点呢我相信你一定可以取得更好的成绩的我相信你一定可以取得更好的成绩的选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一绩效面谈中如何正确的运用语言绩效面谈中如何正确的运用语言经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀! !经理：小王，一个

28、月，你迟到十三次，能解释一下原因吗？经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下原因吗？经理：小李，你的工作不错！经理：小李，你的工作不错！经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天的时间，提高了公司的工作效率。的时间，提高了公司的工作效率。经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通能力需要加强，在

29、责任感方面还需要加强，对客户绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职业形象，不要让客户觉得你不专业！绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职业形象，不要让客户觉得你不专业！ 一忌一忌 无证据无数据的胡说。无证据无数据的胡说。 二忌二忌 指手划脚教训人。指手划脚教训人。 三忌三忌 做好好先生。做好好先生。 四忌四忌 听不进下属的意见。听不进下属的意见。 五忌五忌 毫无建设性和指导性的废话。毫无建设性和指导性的废话。 六忌六忌 反馈笼统模糊不知所云。反馈笼统模糊不知所云。 七忌七忌 牵扯与工作无关的评价。牵扯与工作无关的评价。 八忌八忌 只只“泼冷水泼冷水”。 九忌九忌 无重点随意沟通。无

30、重点随意沟通。 十忌十忌 选择不适合的环境。选择不适合的环境。绩效面谈过程中的禁忌绩效面谈过程中的禁忌绩效面谈过程中的体语忌讳绩效面谈过程中的体语忌讳1.1.避免翘起二郎腿避免翘起二郎腿2.2.避免打哈欠避免打哈欠, ,伸懒腰伸懒腰3.3.不要用手挖耳孔不要用手挖耳孔, ,鼻孔鼻孔, ,不要剪指甲不要剪指甲4.4.不要将手搂在头后不要将手搂在头后5.5.不要双臂交叉不要双臂交叉6.6.勿来回抖动大腿勿来回抖动大腿7.7.避免坐的太近或太远避免坐的太近或太远绩效反馈面谈中的注意事项绩效反馈面谈中的注意事项 1 1、反馈应当是经常性的，而不是一年一次、反馈应当是经常性的，而不是一年一次让员工认同评

31、估结果及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷，减小偏差2 2、面谈前让员工先对个人绩效自我评价、面谈前让员工先对个人绩效自我评价因为用于管理目的的自我评价往往会被评价者人为夸大，另外员工在用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己所作出的评价要低3 3、鼓励员工积极参与，做到双向沟通、鼓励员工积极参与，做到双向沟通讲述讲述- -推销法推销法：告诉员工已做怎样的评价，让他们讲述做出这种评价的理由讲述讲述- -倾听法倾听法。告诉员工已做的评价，让他们谈谈对这些评价的看法解决问题法解决问题法。管理者和员工互相讨论解决绩效中存在的问题4 4、通过赞扬肯定员工成绩，尽量少批评、通过赞扬肯定员工成绩，尽量少

32、批评通过赞扬激发员工的积极性批评时要有技巧，否则会让员工产生防卫心理5 5、把重点放在解决问题上，制定具体的改、把重点放在解决问题上，制定具体的改进目标，确定进度日期进目标，确定进度日期与员工共同分析不良绩效的原因，制定解决办法目标和时间的制定能激发员工动力和责任心有利于增强绩有利于增强绩效反馈过程的效反馈过程的潜在作用潜在作用绩效反馈面谈中评估者应避免的误区绩效反馈面谈中评估者应避免的误区晕轮效应晕轮效应.即对一个人进行评价时,常会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了其他品质首因或近因效应首因或近因效应. .评估者受第一印象或最早印象的影响大产生首因效应,对近期事情印象深造成近因

33、效应不适当的发问不适当的发问. .发问内容不充分等现象造成无法期待得到正确答案,掌握对方真正心思的结果趋中偏误趋中偏误.由评估者不愿得罪人或避免发生争议或对员工工作表现不清楚造成给予接近评级的结果期待预定结果期待预定结果. .事先心中存有强烈的预期心理,容易把员工所说内容不知不觉的曲解自我中心和感情化的态度自我中心和感情化的态度. .管理者沉溺于自我感情或自我中心的想法会失去面谈的公正性,无法把握事实选择正确的评估方法选择正确的评估方法,如排序法、两两比较法对评估者的教育与培训对评估者的教育与培训，提高搜集相关信息的能力评估者的多元化评估者的多元化，可外聘专门的评估机构审查绩效评估结果，建立畅

34、审查绩效评估结果，建立畅通的员工申诉渠道通的员工申诉渠道，通过沟通减少可能的偏差规避偏误的对策规避偏误的对策 当管理者被强制要求做绩效面谈时，当绩效反馈被当管理者被强制要求做绩效面谈时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，管理者采取的做法是在员工离开当作一项工作任务时，管理者采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷座位不在办公室的时候，偷偷“溜溜”进员工的办公室将进员工的办公室将绩效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公绩效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷室的时候，再偷偷“溜溜”进去，把员工签好字的绩效考进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档

35、，就算是完成了面谈的任核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了面谈的任务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，他们把通绩效考核的结果，他们把“办公室办公室”挪到了洗手间。挪到了洗手间。 在实际工作中绩效反馈面谈与考核经常成为一个困难的事情在实际工作中绩效反馈面谈与考核经常成为一个困难的事情 绩效反馈面谈操作困难：绩效反馈面谈操作困难

36、： 目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来谈谈话，了解具体情目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著 绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的 对以下三种员工的面谈比较困难：对以下三种员工的面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工严重低绩效的员工绩效反馈面谈的障碍及原因分析绩效反馈面谈的障碍及原因分析1 1

37、、 绩效管理绩效管理 体系设计与体系设计与 实施引起的问题实施引起的问题2 2、主管人员不主管人员不重视或缺乏技巧重视或缺乏技巧3 3、员工抵制面谈员工抵制面谈绩效反馈面谈的障碍绩效反馈面谈的障碍造成障碍的原因分析造成障碍的原因分析没有时间。很多主管没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽人员常以忙为理由而忽略这个环节略这个环节认为评估结果已有了，认为评估结果已有了，面谈没有必要面谈没有必要缺乏面谈的技巧：有缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧不些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈能进行融洽的面谈面谈对工作绩效并没有很大改善面谈对工作绩效并没有很大改善 面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，面谈

38、只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助对自己没有帮助 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会指标设计不科学，不能客观反映员工绩效指标设计不科学，不能客观反映员工绩效绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐，有可能形成问题都攒到评估时一起和员工算总帐，有可能形成对峙和僵局对峙和僵局评估时主观性较大，不能很好反

39、映员工绩效差异，评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议容易引起争议这样的人这样的人怎么谈怎么谈 优秀的下级优秀的下级 一直无明显进步的下级一直无明显进步的下级 绩效差的下级绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级沉默内向的下级发火的下级发火的下级l以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺l 开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困

40、难等包括个人的动机、工作方法、个人困难等l具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距杀，让他们接受现实的差距l 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见l应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈纠正问题员工错误的步骤纠