划亮员工精神火柴6法则

1、划亮职工精神火柴6法那么职业经理人非天生，他的领导魅力更非天赋，有能力成为一名职业经理人，但并不一定保证能胜任这份高风险高收益的工作。如何让自己成为一个有魅力的管理者？如何更有效地鼓励职工的士气？如何适当授权，使部属自动自发地向前并命中目标，到达管理的至高境界？ 精神火柴摩擦法：升华管理的概念 著名管理参谋尼尔森提出：“未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆职工潜力，创造企业最高效益。 我们不禁会问，这些更有效率的方法或者叫做法那么的东西，到底是什么呢？如果我们不小心违反了它们，难道真的会受到惩罚吗？ 鼓励法那么一：认可划出职

2、工的热情 毫无疑问，这是一个非常行之有效的方法，如果你有意或无意间不断地违反它的话，你身边就不可能有干劲十足的人。 认可有很多种不同的形式：从提升某个人在公司中的地位到简短到只有几行字的感谢信；从你介绍一个下属的方式到你看似不经意间提到的对公司里鲜花摆放的满意程度；从鼓励你的助手接受杂志的访谈到全公司的职工一起坐在会议室里观看他们在央视频道?绝对挑战?节目中的露脸。为了获得这种结果非常短暂的认可，人们往往会尽自己最大的努力去实现它。 因为在所有人看来，即使是毫不起眼的认可，都是人生中非常重要的时刻，它美好犹如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，让你看见希望在握。阅读：让职工学会自我欣赏 鼓励法那么二：

3、参与企业生存的氧气 通常，与人们在工作中被对待的方式相比，人们被使用的方式似乎更能激发他们的好奇心和动力。如果人们觉得他们正在成为一个方案和工程的不可分割的一局部的时候，那他们的积极性会空前高涨。这一点也使我们充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面。 还是来思索一下划亮火柴的一个最重要的因素吧：氧气！是的，如果我们奢望在没有氧气的前提下去点燃火柴，很显然这是多么愚蠢而又不现实的做法。但是否你也会如此这般地想到，如果没有看似普通却无处不在的氧气职工的参与

4、，那么思想和创意的火花是永远也不可能被划亮的！ 鼓励法那么三：乐趣持续动力的源泉 人生的本质是在寻找一种快乐的满足，职业的本质也是如此。如果能把这种满足加以引导，比方，工作上的成就感所引发的快乐，就一定会对职工持久的热情起到惊人的效果。我们不妨把一个职业经理人的工作也看成是一个大游戏的一局部，前提是凡参与到其中的人都以寻求乐趣为前提。在这个游戏中，无论是划亮火柴的人，还是被点燃的人，都无一例外地被游戏吸引而全情投入。也只有如此，人们才会在一个工作的乐趣消失后，不断地探索着新的工作的乐趣。 一直以来，火柴早就已经不是我们获得火种的惟一方式，可是，它仍然被我们保存的理由很简单：我们从中所能汲取的乐

5、趣！ 鼓励法那么四：燃点尊重人性的关键 选择燃点是鼓励职工的关键，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被点燃的局部一样，当你摩擦它的正确地方的时候，才能适时地划亮它。如果火柴潮湿或者已经破损了，无论你再如何努力地再三尝试，也只有失败的结果。每一个职工的“燃点都不尽相同，比方有的人重视和谐的工作环境和开放的沟通渠道；有的人需要明确个人在企业中的前途和是否有充分的培训时机；还有的人非常注意自己是否有足够的隐私空间以及平和的人事安排。 职业经理人在公司内部应该营造一种浓厚的“气氛：尊重他人就是尊重自己。如果一个有前途、有才干的下属有一天突然要求辞职，那绝对是一件令人遗憾的事情。但应该深刻检讨的实际

6、上不是职工本身，关键在于那个不懂得点燃他的人。 鼓励法那么五：目标获取成功的希望 职业经理人，总经理，销售总监和经理们，请你们不要忘记一点：不要把目标制定得太高，要符合实际。令人沮丧的是一些人总是认为高目标可以激发人们的斗志，因为在他们看来，只有高目标才是一种挑战。然而，如果大多数人都认为这是不可能完成的任务的话，结果将是整个团队都对此失去信心。 虽然说星星之火有时候确实可以燎原，但是在实际的操作中，切记还是不要将自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先点燃了一支能熊熊燃烧的火把再说。 鼓励法那么六：宽容允许点火失败 当我们在划一根火柴的时候有两种必然的可能：成功或者失败。有些火柴

7、我们要划过很屡次才能燃烧起来，而有些甚至就不可能再被划亮了。把“敢于失败作为企业的文化理念，是职业经理人宽容和成熟的开始。因为鼓励会带来变革，而变革必然伴随失败。如果职工因太在乎不要犯错误而求稳妥，也许就可能招致更大的错误发生。在工作中采取一种“敢于失败的态度，使职工敢于正视自己的“失败，其实是职业经理人的另类鼓励。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个老实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。 宽容的意义在于成认失败是一种奉献，事实上，失败乃成功之母。没有失败，就没有最终的成功。从这个意义上说，没有失败的职工，也就没有成功的管理

8、者。 一句俗话是这样说的：“你可以把马牵到河边，却不能叫马儿喝水。如果把这句话套用在管理上，何尝不是如此。除非它自己愿意，否那么马儿不会喝水，谁都不能逼迫它；鼓励职工士气的道理也一样：除非职工发自内心愿意努力，否那么再多的鞭策也是枉然。职工鼓励方法企业经营要效劳好两个客户，一是内部客户即职工，一是外部客户。只有先效劳好内部客户，使职工满意，才能让他更愉快地为外部客户效劳，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。 那么如何让职工满意，就离不开高明的管理。管理深处是鼓励，鼓励，就是通过满足职工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，通过激发职工动机使他们看到自己的需要与组织

9、目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅满足个人需要，同时通过达成工作绩效而实现组织目标。通过鼓励，可以挖掘人的潜能，调动人的积极性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使符合企业目标的行为得到强化。一、鼓励理论的研究与开展，为职工鼓励提供了理论根底：1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求衣食住行、平安需求老有所养、病有所医、社交需求亲情友情与归属、尊重需求、自我实现的需求成就感。不同人在不同情况下主导需求不同，强烈程度不同；未满足的需求是主要鼓励源，已满足的需求不再具有鼓励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的

10、行为是由主导需求决定的。2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。3、公平理论：职工倾向于将自己的所得、投入比率与他人可以是本单位的，也可以是其他组织的的所得、投入比率横向比拟，或与自己过去在同一组织或不同组织的所得、投入纵向比拟，投入包括职工认为奉献给工作的教育背景、资历、经验、忠诚、时间、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自己的投入和他人的所得，低估

11、自己的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自己的投入或产出降低努力或要求加薪、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对职工打探，减少内部横向比拟。4、期望理论：鼓励力=效价×期望 。“效价是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望是指职工判断努力到达这个目标的可能性。这一判断包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一工程标如果对于职工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就可以满足需要，其鼓励效果最正确。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外

12、；抓住效价最大的鼓励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要考虑外部竞争，又要内部公平。5、双因素理论：满意感是鼓励职工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不同的。“保健因素包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意，而不能令职工“满意，只能安抚职工，而不能鼓励职工；也就是说，职工不会去投诉，但也不会感谢你。“鼓励因素主要涉及工作内容和工作本身带来的成就感、责任感和尊重感，这些方面具备了就可以产生“满意，发挥鼓励作用，反之如果不具备也不会“不满意，只是“没有满意。“保健因素可以吸引职工走进公司，“鼓励因素才能保证职工

13、尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有职工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作内容，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、责任感。6、鲶鱼理论：挪威渔民通过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业可以把一个潜力很强的人放在普通职工中间，同时规定每年淘汰5-10%的职工，增强职工危机感。二、职工鼓励要取得最正确效果，必须遵循以下原那么：1、物质鼓励与精神鼓励相结合。只有物质鼓励是害人，只有精神鼓励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的鼓励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能鼓励人。2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工

14、作之外的回报、奖赏、赞扬。3、正激与负激相结合。正激指奖励符合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应保持间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激那么要坚持连续性，及时予以惩罚，消除职工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。4、按需鼓励。把握不同职工不同时期的不同主导需要，进行正确引导和满足，可以开展需求调查或制作“需求菜单让职工选择。5、公开公平公正原那么。三、在鼓励理论与鼓励原那么的指导下，鼓励措施异彩纷呈，殊途同归：鼓励的原那么的固定不变的，鼓励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际

15、需要和特点，采取独具特色的鼓励方法，点燃团队激情。推荐以下几种鼓励方法和措施：1、提升绩效管理水平。年初定义职工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时提供资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气，鼓励职工去努力拼搏；一个期望值低可望不可及的目标，只会适得其反。人只有了解自己努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到鼓励。在绩效考评水平提升的情况下，可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益局部相关的年薪制。可以说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理可以为薪酬鼓励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任方案、末位淘汰、奖励等鼓励措施

16、打下良好的根底，否那么很多鼓励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多的问题。2、薪酬鼓励。这是企业鼓励机制中最易采用也最重要的鼓励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不同，鼓励效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际本钱越高。也就是说，工资水平必须随工作量增加而递增，收入越高鼓励本钱越高几百块钱他不在乎；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承当风险越大的人需要的补偿越多；应该把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承当风险的人放在收入波动大的位置，这样可以使平均工资水平下降。但

17、目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比拟成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有一定鼓励作用，但对其他非相关的管理人员那么会抵消其积极性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。薪酬既是对职工过去工作的肯定和补偿，也是职工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅是劳动所得，也代表着职工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还必须与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让职工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的

18、喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀职工给予加薪，10%的职工予以淘汰、减薪或换岗，70%的职工在普遍加薪的情况下给予考虑。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自己已经得到的东西，而且占有时间越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时可以使用浮开工资。推出持股方案，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也可以让技术、管理成果入股，增强职工对企业的忠诚度，调动积极性。既可以长期保存和吸引优秀人才，为他们提供比拟优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企

19、业长久平安性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。3、“因人设岗巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到或兼职适宜的位置，既可以实现人力资源利用的最大化，降低人力资源本钱，也利于充分发挥职工能力，实现工作内容丰富化、工作范围扩大化的鼓励效应，也利于人力资源的积累与开展。当然，“因人设岗并不是在没有工作内容的情况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是必须以“因事设岗为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样可以提高效率，增强工作动机。还可以通过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作内容，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培

20、养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体职工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身开展的坐标，从而实现企业大我与职工小我的统一。在此根底上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个职工行有方向，干有盼头-管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员主管、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和一定条件，确定晋升比例和名

21、额。同时，帮助职工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业开展对话，为部属提供指导和建议，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。在各级管理岗位推行继任方案，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的。通过推行继任方案，既可以培养人才，让职工看成长的希望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职情况下工作不受影响。5、根据活力曲线进行末位淘汰。根据活力曲线原理，一个组织总有20%

22、的人是优秀的，70%的人是根本称职的，10%的人是应该淘汰的。淘汰比例是对优秀职工的鼓励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并通过各种载体让所有职工清楚了解，这是为了企业生存与开展，可以增强企业竞争力，这一做法可以有效使职工明白企业不是养人的地方，可以有效地在每年裁掉一些能力差、责任心不强的人员，还可以防止因裁员而引起与职工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，职工们会暗暗努力，设法提高自己的能力和工作质量，最差的人努力了，中间那局部人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。具体如何操作？一是通过绩效考

23、核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。6、奖励鼓励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、特别嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称可以多样化，如销售特别奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，可以制作奖励菜单，让受奖者自己点菜，奖励时间也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。7、知识职工鼓励。知识职工鼓励的四个主要因素为职业开展与个

24、体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们希望以自己认为有效的方式开展工作，企业应提供施展才华的舞台，提供宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期鼓励为主。8、参与鼓励。创造各种时机与职工沟通，让职工发表意见，增进了解，让职工感受到关心。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响职工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。要善于支持创造性建议，充分挖掘职工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否认职工的建议，一旦受到否认，职工可能再也不敢提意见了，而且积极性也会受

25、到损伤。谁提出的建议可以让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还可以用他的来命名，如海尔的“云燕镜子、“伍雷操作法等。9、开展满意度调查。“鼓励从不满意开始。只有了解职工不满意什么，才知道职工需要什么，鼓励措施才能有的放矢，同时通过满意度调查也可以说明企业关心职工需求和意见。同时管理者最好能对职工做到“9个了解、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现和“9个有数工作状况、住房条件、身体状况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往，关心职工家属，解决后顾之忧。还可通过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的时机，满足其追求快乐和社交需

26、求。法无定法，万法归宗。鼓励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿通过各种鼓励举措，团结一切可以团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业开展波澜壮阔，无往不胜。如何鼓励职工 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越剧烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织架构调整、人员重组、组织扁平化、优化业务流程成为当代组织变革的主流趋势。尽管上述的组织结构调整措施能够减少本钱，它们也能从一定程度上改善绩效

27、，但是,如果缺少客观的评价体系，有效鼓励机制，那么它们只能到达一个短期鼓励的效果。即在一定时期内虽然能够提高职工个人绩效，鼓舞职工士气，但不能够从根本上改善企业的整体绩效。要想实现职工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，实现企业与职工利益的双赢，我们必须建立一个有效的评价绩效，从而现实有效鼓励的绩效管理体系，即：完善的鼓励与约束机制。本文拟从企业职工鼓励现状入手，分析目前企业在职工鼓励过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效，实现有效鼓励的一些措施及方法。1、职工鼓励的内涵职工鼓励的概念虽然现在很多企业都在大力提倡职工鼓励，但是有相当一局部人还没有真正理解鼓励的内涵。“鼓励一词是心理学术语，是指激

28、发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为内驱力，使人到达一种兴奋状态，从而把外部的刺激内化为个人的自觉行为。所谓职工鼓励，是指通过有效的内外部刺激，激发职工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，到达预期目标。心理学研究说明，人的动机是由其所体验到的某种未满足的需求或未到达的目标所引起的，这种需要或目标，既可以是生理或物质上的，也可以是心理或精神上的，在现实中，人的需要往往不是单一的，而是会同时存在多种需要，一个人的行为动机总是由其全部需要结构中最重要、最强烈的需要所支配，这种最重要、最强烈的需要叫优

29、势需要。鼓励的过程可以认为就是不断满足人们优势需要的过程。从这一表述可知，鼓励的过程包括：目标、追求目标的积极性和能力投入、鼓励手段，这三者是密切联系的统一过程。目标的形成有赖于一定的刺激，人的能力的发挥也是有赖于外界的刺激，而鼓励正是起这种刺激的作用。鼓励是通过满足人的某种需求期望而实现的。人存在或可能存在某种需求期望是鼓励的心理根底。如果一个人没有任何需求期望，那么，任何刺激因素对他都将不起作用。1.2影响鼓励效果的因素 在运用鼓励的过程，有时管理者会发现，鼓励没有到达预期的效果，更有甚者，鼓励反而适得其反，不但没有鼓励职工向组织目标靠近，反而使职工远远偏离组织目标，这就提醒我们，要想使各

30、种鼓励都到达预期的目标，在鼓励中我们必须密切关注影响鼓励效果的因素：(1)个体因素：鼓励主要是针对个体的鼓励，个体之间的思维方式、推理判断能力、社交能力、分析问题的方式、文化背景及个性、年龄的不同，决定其行为方式的不同，以上差异都会影响到鼓励的效果；企业要根据不同的类型和特点制定鼓励制度，而且在制定鼓励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性职工相对而言对报酬更为看重，而男性那么更注重企业和自身的开展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的职工自主意识比拟强，对工作条件等各方面要求的比拟高，因此“跳槽现象较为严重，而31-45岁之间的职工那么因为家庭等原因比拟安于现状，相对而言比拟稳定；在文化

31、方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件、开展前景等，这是因为他们在根本需求能够得到保障的根底上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人那么首要注重的是根本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般职工之间的需求也有不同，因此企业在制定鼓励机制时一定要考虑到企业的特点和职工的个体差异，这样才能收到最大的鼓励效力。(2)环境因素：环境对职工激情的引发是最为直接的，俗话说：没有一定的外部条件，任何杰出的天才都将无所作为，同样鼓励也需要一个健康、良性的环境，假设企业鼓励创新的舆论环境，有利于培养职工开拓革新、勇于

32、进取的精神；反之将抑制企业的创新的源泉；(3)职工的成熟度：职工成熟度是指职工能够设置高而现实可行的目标的能力，承当责任的个人意愿和能力，以及个人和群体受教育程度的上下，以及所具备的经验的丰富程度。随着个人的成长，个性由不成熟到成熟，假设组织不能根据职工个性所处阶段来进行鼓励，就会导致职工个人需要和目标与组织需要和目标之间的冲突和不协调。因此，一定的刺激作用于具有某种需求期望的个人，引发实际反响，从而到达提高努力强度的作用。不同的人有不同的需求期望，同一个人在不同时期的需求期望也不同，同理，不同的人或同一个人的不同时期要应用不同的刺激因素。如果一定的刺激因素不断重复使用，鼓励效力就会降低，难以

33、使人保持持续的积极状态。因此，在人力资源管理过程中，必须加强对鼓励效果影响因素认识，以便针对不同的需求期望，灵活地运用不同的鼓励因素。鼓励的功能鼓励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下几个方面：1有利于鼓舞职工士气，开掘人的潜能“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果鼓励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的鼓励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，鼓励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响

34、。行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大为潜力。哈佛大学的威廉·詹姆土William James教授就曾发现，部门职工一般仅需发挥出2030的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的鼓励，其工作能力能发挥出8090，其中5060%的差距是鼓励的作用所致。这一定量的分析不能不使人们感到吃惊，因为，大多数部门的领导人，每当出现困难情况影响工作任务完成时，总是首先考虑现有设备和环境条件的改良，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发，如果他们能把自己的注意力集中在运用鼓励手段鼓舞职工士气上，那么即使在同样的设备和环境条件下，也会取得难以想象的巨

35、大效果。2有利于职工素质的提高从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。通过学习和实践，人的素质才能得到提高，人的社会化过程才能完成。人的行为与其他受本能支配的动物行为不同，是完全可以改变的，是具有可塑性的。个体为了谋求目标的到达，不但能改变其手段，而且通过学习能改变其行为的内容。这种改变也意味着人的素质从一种水平开展到更高的水平。当然，学习和实践的方式与途径是多种多样的，但鼓励是其中最能发挥效用的一种。通过鼓励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。比方，对坚持不懈、努

36、力学习科学文化知识的职工进行大力的表彰，对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的职工给予必要的惩戒，无疑有助于形成良好的学习风气，提高全体职工的知识素养，开阔他们的精神境界。对忠于职守、业务熟练、工作中有突出奉献的职工进行一定的奖励，对不精业务又不肯钻研、工作中有重大失误的职工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体职工业务素质的提高。3有利于提高工作效率工作效率的上下和工作绩效的大小，能常取决于两个根本因素：一是能不能；一是干不干。前者指胜任还是不胜任某项工作，是否具有承当某项工作的能力和资格；后者是指从事某项工作的意愿、干劲，即工作积极性问题。人力资源开发和管理

37、过程中，经常的而且是最艰巨的工作就是解决干不干和以多大积极性去干的问题。而鼓励正是充分调动人的积极性，发挥人的主动性、创造性的主要手段。在给定的工作环境和工作重要任务下，两个能力相仿的人，其工作绩效的上下取决于积极性的上下，而积极性的上下又取决于鼓励手段运用的好坏。所以强化鼓励手段，以充分调动人的积极性，这对提高工作效率具有非常意义。4能够加强一个组织的凝聚力行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的鼓励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，鼓励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。鼓励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。现例举发生在美国速递公司里的一件

38、事作例子：一次，公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后突然发现了一封遗漏的信件。按照速递公司所作的规定，邮件必须在发出后24小时之内送到收件人手中，可这时飞机已经起飞，怎么办？在这种情况下，来不及进行更多的考虑，为确保公司的声誉不受损害，这个职员毅然用自己腰包里的钱购置了第二班飞机的机票，根据信上的地址，亲自把这封信送到了收信人手中。后来，公司了解了这件事的经过后，对这位职员给予了优厚的奖赏，以表彰他这种认真负责的主人翁态度。这件事被永远地载入了公司的史册，它对形成良好的企业文化起了非常巨大的作用。由此，美国速递公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分

39、表达。职工鼓励功能除以上外，还有提高人力资源质量、弥补物质管理资源的缺乏等功能，在这里不一一详述。2、目前企业中职工鼓励现状及误区分析2.1目前，随着中国经济复苏，人才已经成为各个企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势，在人才战略迎来国际化的同时，各企业管理者也迎来了如何鼓励职工、如何留住职工的难题；然而，在很多企业中，职工鼓励工作开展异常艰辛，企业付出了大量心血，却仍然不能留住职工，高居不下的流失率，低的职工满意度和工作热情让很多经营者百思不得其解。针对以上现象进行分析，我们不难发现，目前企业职工鼓励进入了无法回避的误区： (1)物质鼓励与精神鼓励有失偏重，形式单一，

40、 现实中，一些企业管理人员并不总是考虑职工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在鼓励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质鼓励，形式单一，造成鼓励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，鼓励效果也不尽如人意。当然，不可否认，高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出吸引人才，留住人才的效力，但随着职工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱；因此，在鼓励时必须将物质鼓励与精神鼓励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现鼓励效应的最大化。在鼓励前，一定要搞清楚职工最需要什么，而且想方

41、设法满足他，并且形式灵活，才能有利于鼓励效果。(2)士气低落才鼓励，很多管理者都认为鼓励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到鼓励的重要性，但已为时过晚。鼓励应保持连贯性，才能有效调动职工积极性，留住人才。(3)轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进职工的工作积极性 企业鼓励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，鼓励成为可有可无的工具。(4)缺乏考核依据，鼓励成为无源之水 一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对职工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多

42、少研究一下就敲定。大多的企业比拟流行的做法是，“当官的多拿一些，职工少拿一些。奖金成了“大锅饭，发了白发。鼓励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起鼓励机制，要让职工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的开展。(5)职工忠诚度的误解，在很多企业中，往往视职工对上司的“忠诚度远重要于职工的工作能力和效果。观念必然表达为现实的行为准那么：对上司“忠诚者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准那么的约制，形成一种鼓励机制：鼓励对上司的“忠诚行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“鼓励机

43、制所鼓励的不是职工的工作热情，而是结派系搞摩擦的“积极性，最终形成了人人混日子的可悲状态。反之，如果企业管理人员重视职工的工作能力和效果，无视职工对其上司的“忠诚度，重视职工的工作能力和效果的观念一旦真正表达为现实的行为准那么：有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升；鼓励有能力和有效果的行为，抑制对上司“忠诚，拉帮结派混日子的行为，正气上扬，职工实干而有成效的局面就能形成。2. 2职工鼓励失灵分析有效的鼓励措施是人力资本收益最大化的可靠保证。但在具体实践中，普遍存在鼓励失灵现象，即鼓励措施没有对职工的需要和动机产生影响，导致职工积极性和主动性不能充分发挥。强化鼓励措施的效果，同时关注鼓励过

44、度问题，企业建立鼓励机制应充分考虑企业内部实际情况，要防止照抄照搬现成鼓励模式，以下将对鼓励失灵表现与症结进行分析。组织行为学有一个著名的公式：绩效=F能力X 鼓励，意为绩效是能力和鼓励的合成量，两个能力相同的人，其绩效上下取决于鼓励水平。鼓励效应的最大化应该是人的各种需要的一种最正确组合，过分强调某一种需要都会导致鼓励措施不能发挥出应有的作用，甚至导致鼓励机制完全失灵。通过分析各类人事鼓励案例可以看到，很多企业都存在鼓励失灵的问题，主要可概括为鼓励缺乏和鼓励过度两个方面。鼓励缺乏是指因各种原因导致鼓励措施缺乏以影响职工的动机，职工对管理层苦心制定的鼓励措施难以产生心理共鸣，导致职工心情不舒畅

45、或积极性不高，影响工作效率；更有甚者，一些公司尽管待遇优厚，但仍无法留住骨干职工。这是鼓励失灵的主要方面。另一方面，从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如此，作为制度的鼓励措施的运用也是如此。一个人的承受能力是有限的。在鼓励过强的情况下，必然出现动机过强的情况，导致职工压力加大，最终与人的体力和精神极限发生冲突，导致工作效率不升反降。尽管这种情况不是鼓励失灵的主要表现，但在当前的社会环境下，对此类现象要予以充分关注。另外，之所以会出现鼓励失灵的现象，主要原因在于对鼓励理论的片面理解，一些企业对人事鼓励甚至抱有赶时髦的心理

46、，鼓励机制不健全，鼓励措施不到位。鼓励理论认为，需要引起动机，动机决定行为。职工的需要使其产生动机，行为是动机的表现和结果。换言之，是否对职工产生了鼓励，取决于鼓励政策是否能满足职工的需要，所以说，鼓励来自于职工的需求，也就是内因。因此，鼓励机制及措施的制定和实施，必须以职工心理需求分析为根底，通过对动机的鼓励，调动职工的积极性和主动性。此外，在中国传统社会形态下，企业内部人事关系往往错综复杂，个别企业高层管理人员凭个人好恶判断是非，在从经营到管理的各个环节上，均存在很大的随意性，个别企业形式主义泛滥，所谓鼓励措施只是徒有其表。尽管这类现象不是鼓励制度本身的问题，但也是导致鼓励失灵即鼓励缺乏的

47、原因之一。3、如何实施有效的鼓励如何运用鼓励调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的兴衰与开展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。下面我们将探讨一下，在企业中如果营造良好的鼓励气氛，并进行有效鼓励。鼓励并不是孤立的事件，它需要一个前提良好的鼓励气氛，这种气氛本身就能起到良好的鼓励的效果；3.1有效鼓励的前提(1)制定有效的绩效考核制度,绩效管理的目标不是为算工资或为考核而考核，其主要功能是引导职工行为，帮助职工改善工作效率，让职工向更有益于实现公司的目标去努力。表达职工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导职工向不断创造佳绩展，这时，绩效考核意义不仅是一个

48、企业对其职工工作绩效情况的评估，同样也是职工心理上的一种高层次的需求成就感需要的满足、职工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，职工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对职工本人开展意识的了解，使职工感到有培养提高和升迁开展的时机，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的鼓励作用。(2)完善薪酬体系 企业的薪酬制度设计应符合二个原那么：外部竞争性、内部公正性；外部的竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力，内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程