由”专业“走向管理(三)目标管理技能

1、由“专业*走向管理王明基第三部分* 目标管理技能(-)目标管理1 .目标：目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动的有效性的标准。2 .目标管理：通过分解组织目标到部门，再到员工，并通过一定的管理手段，运作整个企业完成组织目标的一种管理方法称作目标管理。(-)德鲁克的主张1 .有目标管理，才有员工自我控制2 .并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每一个人的工作。3 .企业的使命和任务，必须转化为目标。4 .如果一个领域没有目标，这个！视，因此管理者应该通过目标对下级进行管理。5 .高层管理者确定了组织目标后，必须对

2、其进行有效分解，转变成为各个部门以及个人的分目标，管理者依据分目标对下级进行考核和奖惩o“目标管理”是管理专家德鲁克1954年在其著作管理实践中最先提出-目标管理（三）德鲁克的原则1 .每一项工作必须为达到总目标而展开。2 .衡量每一个员工是否称职，要看他对总目标贡献如何。3 .称职的员工明确的知道他需要达到的目标是什么，否则就会指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。4 .绩效目标的设定始于组织最高层他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体各个员工。5 .个人绩效目标完成，标志有助于组织战略实现的绩效已经产出。6 .个人目标由员工与上级主管协商制定，包含绩效标准及如何测量。

3、）目标管理的实施程序明确组织战略.自上至下逐级分解组织目标上下级共同确定各层绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认发现异常的绩效水平并分析产生的原因上下级就绩效改进达成共识制定解决办法和纠正方案为目标修正提供反馈信息根据组织战略及考核结果调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标就如何测量达成共识(1 ) S (Spec if ic), (2 ) M (MeasurabIe) (3) A (Atta i nab Ie) (4) R (Relevant), (5) T (

4、Time bound)（五）实施目标管理的原则:1 .目标一定是上下级一致认同的。2 .这个目标一定符合SMART原则。具体的。目标尽可能具体,缩小范围,可衡量的。目标有衡量的标准和尺度,可达到的。目标设定必须是经过目力可以达到的现实的。尽可能体现客观要求与其他任务的关联性,有时限的的.计划目标完成有时间规定。在这里目标不是愿景，目标是可以操作的可以实现的具体的工作任务,3 .目标完成最好能体现个人努力的结果。包括：个人学习知识，训练技能，克服困难,改正错误等等。4 .目标越少越好。”净资产的利润率”-目标管理（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”1 .针对客户的工作产出法我们通常将某

5、个个体或团队的工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。包括：为哪些客户服务。（2）为每一个客户提供的工作内容是什么。-目标管理（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”2 .案例分析案例之一：“销售秘书工作产出示臼案例之二:“礼品小组工作产出示见下页表:销售秘书客户关系销售秘书客户一：部门经理 提供工作产出：1 .起草日常信件2 .录入、打印文件3 .收发传真、信件4 .接待来客（评价标准：质量数量实效性）销售秘书客户二：部内业务人员 提供工作产出：1 .差旅安排2 .会议后勤3 .其他日常

6、服务（业务的辅助工作） （评价标准：业务人员对服务的满意度）销售秘书客户三：财务部 提供工作产出：1.提供相关数据和票据（评价标准：及时、准确、规范）礼品小组客户关系示:-目标管理(六)课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”3 .工作产出法小结(1)用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外连系起来，有益于增强每个个体和团队的用户意识。(2)工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人和团队对整个组织的贡献。(3)工作产出法的直观的方式使我们全面的了解到个体和的工作产出，不会产生大的遗漏。-目标管理（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”4 .课堂练习（1）每一个人不遗漏的画出你的服务对象

7、（2）针对一个服务对象完整地写出具体的工作内容（3）制定这件工作内容的工作标准（4）针对这件具体的工作画出工作流程（5）对流程图的一个环节写清楚它的涵义或附说明文件（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”5 .交流（1）小组交流（2）发言人代表小组发言二对标管理法(-)对标管理法的产生和发展标杆超越是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法.最早应用标杆超越法进行管理的是美国施乐公司o20世纪70年代施乐在复印机市场失去领先地位，调查发现对手以其成本为零售价。于是施乐公司与竞争对手对标，开始对其产品的质量和制造成本进行改善计划，实施标杆超越。制造方面，对标实施超越后成功后，施乐

8、公司逐渐将标杆超越运用于企业各个领域：如产品研究、供应商管理、销售等等方面。此举使施乐公司在小型复印机市场又居于领先地位。之后日本、加拿大、欧洲的企业也相继采用该方法并应用于新的领域。时至今日，标杆超越已经成为一个流行于管理界的热门词语。但在国内对标杆超越介绍的很少，更少有人尝试。(-)案例分析20世纪80年代福特公司由于不景气决定裁员，首先制定目标：财务部门裁员20%从500人减少到400人。目标确定后发现比自己规模小5倍的日本马自达公司财务人员才15人，面对实实在在的标杆，福特公司最终财务人员减少至75人，使其人员规模与公司规模一致。（三）对标管理法的实施程序全面了解企业现状审视企业战8和

9、策骑 绘制流程图,分析诊新关僦业务流程，找出设计标杆的诙域 和内容各类康效指标）根据企业实际标杆超四的具体目标，选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆搜集标杆伯马搜集实籁标杆超越的部 部门或企业的各类政 据一通过多a速役进行各类 数感收集自上诲下就标杆超越 的实施遇行沟通 公讨论井道时调整纨效标准情认各限级的康效标准I制定具体实枪的推送 方案，优化关域业务流程 调整实施方案 H供反馔伍忠I找出馈效水平的差龙 距所在，分析差距产生的原因。设计标杆超越的境效 标准二对标管理法（四）标杆类别1 .本地区同行业最优2 .全国同行业最优3 .全世界同行业最优4 .全世界跨行业最优.二对标管理法

10、（五）标杆确定中集集团：改革初期由北欧一家集装箱生产公司和蛇口招商局合资成立。在北欧公司管理下，几年后破产。当时由麦总牵引下中国远洋公司购买了北欧公司的股份，几年后成为世界最大的集装箱生产公司，集装箱产量占世界产量的40%（第一），并拥有最高端冷藏箱的知识产权，是中国在一个领域的世界冠军。这期间对标日资企业，获得了成本优势。对标欧洲企业，获得了技术优势。这期间曾在柬埔寨购买了一片森林（生产集装箱用木材，沿产业链发展.）投资不成功。先后在在以下两个领域对标世界先进企业，因而在机场登机连接桥和大型货车的拖车两个领域发展取得了巨大成功。成为中国股市最有价值得股票。三如何应用绩效管理推动管理部目标的完成(-)绩效管理中的问题1 .为什么考核？2 .谁来考核？3 .考什么？三如何应用绩效管理推动管理部目标的完成()对策：1 .变结果评价为过程