神威药业管理流程实施调研报告

1、神威药业管理流程实施调研报告一、公司业务流程概况公司现有流程85个，其中营销类26个，生产类19个，人力资源类17个，财务类19个，信息技术类4个。以上业务流程均于去年11月发放到各流程拥有者手中。二、时间及人员我于5月24日下午以电子邮件方式向流程拥有者及其主管副总共16人下发了“关于对流程实施情况进行反馈的通知”，现有开发部、财务管理部、客户服务部等对流程实施情况进行了书面反馈。我从5月28日起，对公司人力资源部、会计部、营销公司各部门流程执行情况进行了调查。运营保障部吴德文因出差没有参与。三、各部门流程执行情况汇总及主要的问题和意见从总体上看，正在执行的流程占全部流程的25%有9个制度现

2、在不具备条件不能实行。生产储运部门的流程实施率最高（与原有工作无变化），市场部门的实施率最低。与流程配套的制度已有27个下发，39个已提交李总待审批，其它还有45个已制定草稿，多数近期可提交。目前，就执行流程中的问题分述如下：（一）部门：人力资源部刘吉坤经理人力资源部共执行17个流程和绩效考核、薪资福利两个体系。HR1.1人力资源规划目前缺乏细化的企业战略规划，对公司的组织架构也没有最终确定下来，容易发生变化，这样规划很难说做好，应当保持一定的相对稳定。培训没有规划，招聘需求有营销公司规划对培训需求没有问题，但实际偏离，不能实施。HR1.2年度人力资源需求计划：按毕马威制定的计划做。HR2.1

3、外部招聘：基本执行没有实行体检，准备下一步实行。HR2.2内部竞聘对员工在原部门的表现，已在表格中有所体现，为了强化这一工作，将单独用表填写。目前没有全面开展内部竞聘，是人力资源严重不足，竞聘不会成功，没有人才储备。HR2.3试用期管理后半部分执行不好，下一步下发表格，尤其是外聘人员。HR3.1职业生涯规划：下半年实行。HR3.2晋升/降职/辞退管理前期没有执行，有越权干涉行为，没有按制度走，有点乱。HR3.3内部调动管理：同上HR3.4离职管理：执行。HR4.1培训课程档案：正在执行，没有规划。HR4.2培训计划执行：有点乱，随意性强，依据不足，相当谨慎。HR4.3临时外部培训执行：没有执行

4、。HR4.4员工技能评估：没有执行，明年执行。HR5.1绩效考核体系设计/调整没有执行。已按毕马威设计的建立，目标不明确，刘明广与各部门已进行沟通。HR1.15组织绩效管理没有实行，有越级干涉，直接领导不能左右考核结果。HR1.16人员绩效管理没有执行，部门领导没有对组织架构引起足够重视，没有把绩效考核当成自己的本职工作，与下属沟通少，没有绩效面谈。HR1.17薪资规划薪资调查已做出。但没有执行。下半年开始实行。（二）部门：会计部王永强经理会计部共执行16个流程。FI1.1应付帐款管理采购部未执行，没有正式合同，对付款条件掌握不好，编制余额表工作量大，需要有工具和软件支持。没有月度资金使用计划

5、，不能编制货款支付计划。设备、微机等没有验收报告单，没有预算控制。FI1.2应收帐款管理第8条以后在会计部，主要是对营销公司。FI1.3固定资产管理没有入库、没有验收单，使用K3软件，已整理出公司全部固定资产台帐录入微机，部分执行，折旧采用双倍法，比直线法的变化大，部分该报废的没有执行。FI1.4总账管理：266日出报表。FI1.5原辅材料采购成本核算FI1.6生产成本-材料入库/应付帐款/成本更新差异FI1.7生产成本-生产订单成本FI1.8生产成本-直接人工核算成本FI1.9生产成本-制造费用核算成本FI1.10产成品成本核算FI1.11销售成本核算FI1.12销售收入以上流程未按标准成本

6、差异执行。FI1.13领取备用金FI1.14备用金付出主要是针对营销人员和司机，科目走往来帐档，报票周转。FI1.15员工报销：基本执行FI3.1资金管理：没有与预算结合。（三）部门：财务部李双帅（书面材料）财务管理部共管辖三个流程，其中预算规划管理流程已实施，标准成本维护/更新流程、成本管理争取6月份全面启动。由于历史数据的欠缺，分析只可能依据预算。预算规划管理流程中，每月编制资金计划未执行；对每月超预算情况进行审核、平衡、批准/驳回未执行；预算规划管理流程保障制度有：全面预算管理制度、全面预算实施细则、资金管理办法、资金处罚条例。建议：1、应多开一些碰头会，对各种新流程的思想进行统一。2、

7、财务管理部是一新设部门，职能全新，多需战略规划部的指点。3、希望对销售、生产的流程作一些了解，利于进行预算及财务分析。（四）部门：销售计划部杜志忠经理SM1.3月度销售计划制定流程基本执行，没有征求市场总监意见，人员没有到位。有制度作保障，办事处人员越来越认识到计划的重要性。问题：对预算的管理不知是增人还是把预算交给营销公司财务部。（五）部门：销售行政部刘红泽经理SM2.3订单处理：执行，第15步提前做，不会出现客户取消要货现象。由于使用K3,没有执行第19步（将合同复印件抄送有关部门）处理一个订单，约用10分钟。SM2.4退货管理SM2.5换货管理没有执行。公司认为原有流程不适合，已组织召开

8、会议，今年三月份下发的退（换）货管理制度已由质量副总重新组织修订，上报李总待批。从上次换货错当发货的事件中体会到制定三级流程和标准操作手册的必要性，近期着手开始。（六）部门：客户服务部高会芹客户服务部共执行六个流程，SM4.1-4.6。SM2.1新分销商选择与评估流程（流程拥有者为销售拓展部，间接征求意见）：由于人手问题，没有做第1步（与办事处一同调研客户情况），没有做第4步（审核客户信息），财务部没有做第7步（对分销商写出评估报告）。SM4.1日常分销商档案维护流程：主要是现款现货交易，没有执行。第12步由销售会计部执行。考虑到与K3的衔接，建议由销售行政部报告。制定的客户档案维护制度被退回

9、返工，交由销售行政部制定。流程中没有规定维护客户信息的哪些内容，比如：协议、月度客户评估报告、资信评估报告等是否与客户证照一起存档。SM4.2客户投诉管理流程：制定的客户投诉制度被退回返工。没有说明违反广告法、专利法等法规的投诉由哪个部门来处理。SM4.3客户年度满意度调查：一般可在一年一度的客户答谢会上组织与客户的恳谈会，但客户服务部不一定能参加。建议由参会人员代为记录和调查。SM4.4客户季度满意度调查：正在做，已制作问卷并下发各客户。SM4.5客户培训管理：没有执行。已上报的制度经李总批准由人力资源部制定。客户培训制度出台后即可执行。客户培训管理流程是否由人力资源部负责实施或协助实施。S

10、M4.6药品不良反应：产品经理缺位，自己进行解释，正在积累药品不良反应清单。存在的问题：1、执行退换货流程时，换货时间太长，客户对此有投诉，能否进行时间限定。2、已实施的业务流程在执行中都没有相应的制度做保障。3、客户反映整个提货时间太长，建议我公司工作提高效率。客户反映我公司资料支持不及时。4、以下工作需要完善：岗位职责中“领导设计客户服务部向内外部客户提供技术支持”是否去掉？建议把资料支持归拢到客户服务部。因内、外客户经常给客户服务部索要一些资料，并且客户服务部掌握了质检报告、产品标准、国家药监局文件等一些资料，在给客户提供时可以避免一些不必要的差错。请公司领导给予考虑和协调，以提升客户满

11、意度。岗位职责中“负责协调与重要的行业协会，行业技监会及新闻媒体的公共关系，确保公司的客户服务政策，遵守行业协会和行业技监会的管理规则”，这项工作建议由专人负责各种公共关系的工作。（七）部门：开发部赵成安（书面材料）开发部共执行两个流程。OP4.1新产品开发流程和OP4.2功能食品开发流程。1 .新产品开发工作基本按流程在运行，只是还有很多不规范的地方，需要其它部门协助才能完成。2 .业务流程存在的主要困难：流程起始点无市场部“市场发展趋势报告”公司在产品开发总体上无短、中长期发展及财务投入规划无开发部的总体职能定位（是合作为主，还是自我开发为主等？）中间无“项目管理委员会”无生产部、财务部等

12、相关部门的可行性评估报告我们以前的工作基本按流程进行，只是所有工作由开发部自己承担、自我评估、自我进行，其它部门没有相应的明确职责。流程是属于内部机密，没有明确传达范围，未能传达。要真正起作用，需其它部门具有相应的岗位职责，确定每一项工作的批准权限。3 .已实施的业务流程在执行中存在主要问题：各部门各自为战，以不受罚为主要目标，管理模式不适应技术开发工作的特点，涉及本部门以外的业务与流程实施前没有变化，部门流程在有选择地执行，在实施中有走形、流于形式等问题。4 .已实施的业务流程在执行中只是一些条块分割的制度，公司、部门没有人负责流程的推行与传达工作。5 .对业务流程的实施的建议：1）实施流程

13、的关键应强调部门间的配合与协调，明确职责和权限，一旦明确就坚决按照执行，不能因人而变；2）“市场发展趋势报告”应作为市场总监的重要工作之一，规定定期提供；3）需要企业战略规划部制定较具体的产品开发短、中长期发展（包括为适应研发需要增加相关职能，完善构架）及财务投入规划等工作。4）没有监督部门监督流程执行。四、目前，我公司部分流程不能实施的主要原因有：1、 有关人员没有到位，相关工作处于无人负责状态。例如至今市场总监、产品经理、医药信息及公共关系主管没有招到，市场部流程没有执行，也没有相应的制度，市场部对公司营销工作的支持作用没有体现出来，而且现有人员制定的制度不理想，没有实用性。2、 部分工作

14、与原有流程有出入。公司组织架构虽调整到位，但有的工作尚未理顺。如采购部职能尚未过渡到大采购，非生产性物资采购不能统一归口到采购部。营销公司新成立的财务部后，有的流程要进行调整。3、 相关制度没有建立健全。如果正常实施，需要组织架构、岗位职责、业务流程、管理制度（包括管理权限）、绩效考核与薪资福利相互配合。目前我公司总体组织架构已经确定，管理制度体系正在制定中，绩效考核也在与有关部门沟通和实施中。4、 公司的总体规划和各业务的规划不明确，执行层对如何执行没有目标和方向，有摸着石头过河的感觉。5、 部门间的合作渠道不通畅，协调起来有困难。五、流程推行中的问题：1、 流程推行没有引起有关人员的重视。

15、有关部门的和人员没有意识到自己在推动流程中的责任和地位。主动性和参与的积极性不够。2、 有的人有一种侥幸和推脱的心理，认为不实行也照样工作。3、 有的人以上级没有明确推行流程为理由，不积极参与流程推进。4、 部分权责不够明确，导致工作陷入推诿。六、建议采取的措施和推动方案：对此，我们建议下一步的重点工作是流程的大力实施。建议如下：1、 进一步明确要推行的流程和推进措施。加强流程中的横向协作。对目前尚不具备条件实施的流程，可积极创造备件，做好实施前的准备工作。2、 强调每个流程的拥有者为本流程的实施组织协调者，负责对该流程实施过程中出现的问题给予解释和协调。在实施初期，如对流程实施有疑问，可向咨

16、询项目小组协商解决。3、 目前只对流程拥有者下发了一份相关流程，不利于流程的推行。请流程拥有者按流程涉及的主要部门数量，申请再印制的份数。4、 现已初步对部分流程所需的时间进行了预测和评估（见附表）。对没有测算出时间的，流程拥有者要预估流程所需时间，应当以属有日期的、可追溯的书面通知等形式，监督和催促流程进程，提高工作效率。5、 流程中涉及的有关部门要积极参与到流程中，提供有效的支持。6、 在流程中，有关领导要以身作则，推动流程实施。有领导审批的，一般应在半个工作日内审批完毕，如果需要讨论或研究的，应在2-3个工作日内组织有关人员完成。如遇出差或其它特殊情况，应当指定专人代理或电话审批。不得随

17、意拖延时间，影响下一步流程的运作。7、 流程拥有者有权对本流程实施过程中执行流程不力的人和部门进行批评和通报，对拒不执行的人有权给予经济处罚。经济处罚结果报人力资源部从其奖金中扣除。8、 把要执行的流程纳入对流程拥有者的绩效考核指标，每月检查落实到人。9、 运营保障部与企业战略规划部一同对流程执行情况进行监督检查，从外部保障流程的推动和实施。七、其它有助于流程实施的工作：1、 相关人员到位，使组织架构健全。如产品经理、市场总监、供应商主管，为公司提供良好的智力支持。2、 公司的战略规划和各业务规划尽早出台。3、 确定并执行预算及其计划。4、 绩效考核委员会启动，建立公司的绩效考核体系，特别是各

18、部门的考核指标，目标值，考核办法，评分标准。在实施中不断完善。5、 与之相应的薪资福利讨论出台，使公司人员和市场接轨。以上是我调查到的主要内容和对工作的建议。不妥之处，请多多批评。2003主要业务流程实施时间测算表流程类别流程拥有者流程编号流程名称时间测算执行情况相关制度是否制定营销计划与管理营销副总SM1.1年度销售目标，营销计划和预算编制的制定10月初至11月中旬今年还没有执行已制定卜发销售计划管理制度营销副总rSM1.2销售目标和预算费用的调整每月初销售计划部SM1.3月度销售计划制定流程每月20-30日基本执行已制定卜发销售计划管理制度销售管理流程销售拓展部rSM2.1新分销商选择与评

19、估流程基本执行销售拓展部SM2.2年度分销商维护流程每年初一次销售行政部SM2.3订单处理每单10分钟执行正在制定销售合同管理制度销售行政部SM2.4退货管理没有执行退货制度已制定上报销售行政部PSM2.5换货管理没有执行退货制度已制定上报销售总监SM2.6返利管理每年初一次销售总监SM2.7销售费用的使用每月初部分执行市场管理流程产品经理rSM3.1市场和竞争对手信息收集没有执行暂无人产品经理SM3.2市场和竞争对手信息分析没有执行产品经理SM3.3价格制定没有执行产品经理:SM3.4市场活动没有执行媒体SM3.5广告媒体活动医药信息SM3.6公共关系活动没有执行产品经理:SM3.7招标活动

20、有效性的跟踪没有执行产品经理SM3.8区域市场活动有效性的跟踪没有执行流程类别流程拥有者流程编号流程名称时间测算执行情况相关制度是否制定产品经理SM3.9跨区域市场活动有效性的跟踪没有执行市场总监SM3.10市场费用的使用没有执行暂无人客户服务管理流程客户服务部PSM4.1日常分销商档案维护流程执行制度未获批准客户服务部SM4.2客户投诉管理流程执行制度未获批准客户服务部SM4.3客户年度满意度调查没有执行客户服务部SM4.4客户季度满意度调查每季度不定期执行客户服务部经理、各渠道经理SM4.5客户培训管理没有执行制度未获批准客户服务部经理、办事处SM4.6药品不良反应执行包含在客户投诉管理制

21、度中采购管理流程采购部OP1.1供应商评估每年底一次采购部:OP1.2供应商选择执行生产部OP1.3采购计划每周执行只做到每月，有制度采购部OP1.4原辅材料采购部分执行采购部ropi.5原辅材料采购招标管理执行采购部OP1.6非生产性采购招标管理未实行生产管理流程生产计划员OP2.1生产计划及调整每天部分执行生产部经理:OP2.2生产管理执行储运管理流程储运部OP3.1原辅料入库执行储运部OP3.2原辅料出库执行储运部rOP3.3成品收货入库部分执行储运部OP3.4成品出库管理执行流程类别流程拥有者流程编号流程名称时间测算执行情况相关制度是否制定储运部OP3.5备货发货管理执行储运部OP3.

22、6运输管理执行已上报运输管理制度会计部POP3.7月度/周期仓库盘点部分执行储运部POP3.8年度仓库盘点每年一次储运部OP3.9安全库存管理未执行新产品开发流程研发部OP4.1新产品开发流程后期基本执行研发部OP4.2功能食品开发流程后期基本执行财务会计流程会计部FI1.1应付帐款管理部分未执行tHWM度会计部FI1.2应收帐款管理部分执行tHWM度会计部FI1.3固定资产管理半天/单按K3执行制定制度未上报会计部FI1.4总账管理10-12天/月会计部rF11.5原辅材料米购成本核算未执行标准成本差异会计部FI1.6生产成本-材料入库/应付帐款/成本更新差异暂不能执行会计部rfii.7生产成本-生产订单成本暂不能执行会计部rfii.8生产成本-直接人工核算成本会计部FI1.9生产成本-制造费用核算成本会计部FI1.10产成品成本核算会计部rF11.11销售成本核算会计部FI1.12销售收入会计部FI1.13领取备用金不实行只限于司机和销售人员会计部rFI1.14备用金付出不实行会计部FI1.15员工报销流程类别流程拥有者流程编号流程名称时间测算执行情况相关制度是否制定管理会计流程会计部FI2.1预算规划管理会计部FI2.2标准成本