如何提高质量问题

1、效劳质量的提高概括的说主要包括两个方面：一是硬件方面，也就是工作流程、工作方法。 二是软件方面，亦即工作态度，处事时冷静的思维和极高的容忍度。首先从硬件来说， 工作流程应该牢记在我们头脑中， 并且有必要来引导客户应该做什么。 我 们要有自信，相信自己并且实际能够熟练掌握工作技能，只有熟练掌握才能节省效劳时间， 提高效率，让客户体验到我们工作的快捷性。其次从软件来说，工作态度决定一切，一定要摆正，不能感情用事，时刻提醒自己牢记工作原那么。 处理任何事情要多为客户着想，提高这种意识，才能真正的提高我们自身素质， 提高 效劳质量。在讲如何提高效劳意识时，首先应该提出问题 “效劳 应该怎么做？如何更好

2、的效劳客户？ 我们需要比客户更了解客户，更清楚其产品的定位； 我们要加强主动效劳意识，不要等客户来要某样东西时才想到应该请同事帮助快点做好； 不要给客户不想要的东西，我们要了解客户的需求，因为每一个客户的需求都会不一样； 一定要高效的完成容许客户的承诺，这首先应为自己争取到足够的时间； 保证提供给客户任何资料的准确性。1、 积极主动效劳客户根据效劳客户的经验， 感觉到客户比以前更重视效劳人员的主动效劳意识， 他们更希望我们 无时无刻不在关心他的产品， 他们渐渐不满足于没有错误的效劳， 他们更期望效劳人员创新、 带给他们惊喜。 我认为在解决客户问题时，更应积极主动，灵活而且有弹性，我一直觉得永

3、远有更好的方法， 总是为客户想出更好的方法， 这就是表达我们的专业， 我们对自己的负责， 对客户的负责。在和客户沟通时， 我们需要摆正自己的位置， 效劳人员不是被动的效劳提供者， 而是主动的 意见奉献者。2、 做好常规效劳，再做增值效劳 客户对效劳的期待在变化，效劳人员之前定义的本职工作 客户效劳的概念也在发生变化。我们需要打破以往的框架， 为客户提供在我们能力和本钱范围内可以为自己加分的效劳， 而好的加分效劳可以给客户带来惊喜， 同时它在客户心目中会留下更深刻的印象。 但是我们 在做任何事情都要有个度， 如果拿捏不好， 增值效劳也有可能会给客户留下不好的印象， 比 方认为我们专业还不够等等，

4、 所以在提供增值效劳的前提一定要注意， 常规效劳内容和增值 效劳的主次之分，提供的效劳工程是我们力所能及，并且控制在本钱范围内的。不断的进步， 不断的提供更好的效劳， 让客户看见你的成长， 因为你的成长离不开他的帮助 和支持，是他们给了你时机，也让客户觉得自豪，使我们实现“双赢 。客户效劳人员是客户效劳中心的重要组成要素， 作为是客户效劳中心的核心分子， 客户效劳 人员每日进行的所有工作彼此之间均有相互的关联， 而其所表现出来的效劳品质、 效劳精神 也都是通过客服中心传递给客户。 正是客户效劳中心优秀的客服人员的存在， 所有的客户服 务才能更具人性、更有价值。有了以上两大局部的准备工作后， 就

5、能够信心百倍的投入到实际工作中， 去面对形形色色的 人，应对各式各样的事，以提高效劳质量和效劳意识，更好的为客户效劳。Part 2 随着市场竞争的日益剧烈， “效劳是影响顾客购置的关键因素 、 “效劳是降低经营本钱的有 效途径 已经成为很多企业尤其是效劳型企业的一种共识，当我们走进任何一个大型卖场甚 至是一个小店铺，随时随地我们都能看到或是听到诸如“顾客至上 、 “顾客就是上帝 、 “全心全意为顾客效劳 、 “一切让顾客满意 等等效劳宗旨云云。效劳质量是什么？事实上， 效劳质量是顾客对效劳过程的一种 “感知 ，也就是说它是一 种“主观意识 。它是指企业 “当前所提供产品或效劳的最终表现与顾客

6、“当前 对它的期 望、要求相比、 吻合程度如何？如果顾客对企业提供的效劳感知与他对这家企业的效劳 期望接近， 他的满意程度就会较高， 因此他对这家企业的效劳质量评价就高，反之，如果他 在这家企业感受到的效劳与他的期望如果差距较大， 他就会产生不满， 从而对这家企业的评 价很差。效劳质量的好坏与两个要素有关：一是顾客的 “期望 ，二是顾客感知的 “结果，而 这种“结果的感知来源于顾客对 “效劳过程 的体验。正是因此， 我们研究效劳质量就必须对 “效劳过程 进行讨论。一、诊断差距诊断差距即公司对顾客的期望理解错误或 “公司感知顾客的期望 小于顾客实际的期望 值，造成这种差距的直接原因是公司未能真正

7、了解顾客的期望。 例如， 对于购置电器的顾客 来说，可能顾客期望的是公司能够为他们提供质优价廉的产品， 而企业却在售后效劳上大做 文章，甚至受竞争对手的影响说出一些做不到的承诺例如 24 小时送货，这样尽管企业 为付出了很多努力， 但是用户最终还是不满， 对我们的效劳评价仍然很低。 因为对顾客来说， 他们的 “期望 并没有得到 “满足。再如对于一个社区超市来说，顾客的期望可能是要求超市 的提供产品丰富， 种类齐全并且有质量保证的一站式购物场所， 但超市可能将所有的努力都 放在微笑效劳之上， 而忽略了产品结构的调整和对质量的控制， 结果效劳人员做了很大的动 力，顾客仍然舍近求远， 跑到较远处的某

8、大型超市购物。 这和病人治病的道理十分相似，一 旦诊断病情有误，即使医院的医疗水平再高，效劳态度再好，也不可能将病人医治成功 这种由于公司感知的顾客期望小于顾客实际的期望而造成效劳差距我们称之为 “诊断差 距。一个零售企业要消除诊断差距，我认为应该认真检讨和不断改进几下几点：我们的消费对象是谁？我们了解他们的期望吗？我们推出的每一项效劳都是消费者所期望的并且是重要的吗？我们通过何种渠道收集顾客信息？我们奖励职工收集顾客信息吗？我们做过定期的顾客满意度调查吗？它是哪个部门的职能？我们真的欢迎顾客投诉吗？如何证明？我们是否做到以顾客交易的便利性、信息传递的快速性来改进企业组织结构，保证消 费者信息

9、的快速获取和反映？二、处方差距光是有正确的病情诊断还远远不够， 要使病人康复， 还需要医生具有 “对症下药 的功夫。 如果处方有误， 诊断再准确同样无济于事。 同样的道理， 即使在对顾客期望信息充分掌握的 情况下， 效劳质量标准的设计和实施方案也可能会产生偏差而导致效劳失败。 在我们前面的 例子当中， 在掌握电器用户对 “质优价廉 的前提下， 我们如果不能进一步提出降低本钱和进 价的方法，还是无法满足顾客对 “价廉 的期望，效劳质量仍然是一个较大的问题。在第二个 例子中，尽管超市了解到顾客期望的是 “一站式 购物超市，但由于采购能力包括资金、信 息等、经营面积等限制，他们无法针对顾客的期望开出

10、适宜的可操作性的 “处方 ，也就是 说，他们无法到达 “一站式 购物的标准。 “处方 的意义在于，顾客需要节省时间，你就创造 “一站式 购物环境，顾客希望受到尊重，你就把他当成上帝，顾客需要微笑，你绝不可给他 脸色，总之，他想要什么你都能够事先有所了解并且按照他的期望去做。没有规矩不成方圆。 “处方 应该是一套科学而明确的标准化制度。 要保证商品的质量就 必须有一整套质量控制和标准化管理的方法； 要保证公司统一的良好的视觉形象， 必须对公 司的 VI 进行系统的设计，并且明确规定每一种使用方法，包括职工必须着统一的工装上班 等等。很多人奇怪为什么沃尔玛的职工在顾客找不到某种产品时会带着顾客走到

11、他所要寻找 的产品之前， 而大多数商场的工作人员只会用手一指？也有很多人纳闷为什么有那么多公司 的送货员会随便使用顾客家里公司的 ，甚至连鞋都不脱就走进了顾客的家门？难道 真的是这些公司的职工素质普遍比海尔的职工更低？事实上并不见得。 关键是沃尔玛和海尔 公司都明确地告诉了职工每一项效劳操作的标准， 而其他公司并没有这样做。 因此， 我们要 想真正提高效劳水平， 对 “效劳标准 进行补补课是一定要做的， 因为这是影响效劳质量的第 二个重要的原因。这种因为效劳标准不科学、不明确、不标准而造成的顾客感知差距，我们称之为 “处方 差距。消除 “处方差距 要求企业必须制定科学的效劳理念、效劳标准及效劳

12、管理体系，明 确效劳的组织目标， 并取得高层领导的支持。 对处方差距的检讨我们可以从以下几个方面着 手：公司的效劳理念是什么？它的标准化解释是什么？公司的效劳理念为大多数职工所接受吗？各个工作岗位的效劳操作有进行标准化和标准化吗？这些标准科学吗？公司的效劳设计是从顾客角度来进行的还是从企业角度进行的？设计的效劳标准是否与顾客期望和效劳理念一致？它们会相互矛盾吗？每一个岗位都有科学的效劳标准和要求吗？信息与流程畅通吗？三、药房差距 企业对顾客期望有了一个准确的 “诊断 ，并且对满足这种期望设计了较为科学的 “效劳 标准 ，这为公司的效劳质量奠定了一个良好的根底。但并缺乏以保证公司生产出高质量的

13、效劳产品。如果没有恰当的系统、过程和执行人员保证这种 “标准的标准实施和效劳传递， 在这种效劳的 “执行过程 当中，效劳质量仍然可能 “走样。正如医院药房人员看着正确的药 方但拿错了药的结果一样。 事实上， 任何一个公司的效劳都是通过不同的人员去实施， 这使 得效劳变得更难以控制。这种效劳人员未按标准提供效劳而造成的差距我们称之为“药房差距。造成效劳药房差距的原因有很多。 例如职工素质、 教育力度、 效劳文化等等都是影响药 房差距的重要原因， 除此之外， 管理者能否鼓励和支持职工的质量行为， 甚至管理制度可能 与优质效劳标准生冲突同样重要。 一个公司如果对提供优质效劳的人员鼓励不够， 甚至反其

14、 道而行之， 只要与领导关系好了， 就可以得到奖励和提升， 这将会大大地打击效劳人员的积 极性。很多企业都口口声声重视效劳建设， 事实上他们从未给过效劳部门和效劳人员奖励和“地位 ，即使有，也只是把它当成公司管理中的一剂调料，丝毫不让人感觉到这是一项 “战 略 。更普遍的问题还在于很多公司的考核制度严重“后天缺乏 ，他们考核职工的唯一指标就是销售额或业务量， “效劳 从来登不上大雅之殿。 这样的公司体制永远都不可能建设出优 秀的效劳文化。要保证效劳人员按照公司的要求和方案去执行效劳， 防止在执行过程当中出现偏差， 零 售企业应该注意以下几点：防止效劳标准过于复杂或苛刻；防止效劳理念过于抽象的表

15、达，以致于职工难以理解或产生歧义；重视职工培训，增强职工效劳的技能水平；对效劳执行工作进行全面的实时监控，发现问题立即解决；建立先进的信息技术管理系统，保证管理的高效性；建立以顾客为导向的企业文化；四、疗效差距诊断准确、 处方无误、 药方也没有出现偏差， 是不是就等于一定能够让顾客满意？答案 是否认的。在上述步骤根本无误的情况下，顾客将会以最终感知的结果与其期望进行对照， 会将企业对顾客所做出的承诺与实际提供的效劳进行比拟。 从而对公司的效劳进行评价。 比 方说一个证券公司承诺顾客 “包赚不赔 ，一个保健品承诺 “包治百病 ，顾客将会以 “结果 来 对照这种 “承诺，衡量其效劳的绩效。这种 “

16、最终结果与“顾客期望 或“公司承诺 的不符同 样将致效劳质量的彻底失败， 我们称这种差距为 “疗效差距 。防止这种疗效差距零售企业要 做到以下几点：保持营销传播沟通与效劳生产的一致性；加强营销活动与效劳生产的协作和内部沟通；防止承诺过高或承诺太多，防止承诺的随意性；Part 3 质量就是效劳对象的满意度或同行认可度。 我们的效劳质量就是态度、 技术、责任心、 硬件、 管理、亮点、投诉、过失 8 个要素的总和。其中投诉、过失是负数，应越小。构成效劳质量 8 个要素的解释及要求构成效劳质量的 8 个要素，即态度 :对待顾客的态 度要热情、周到、认真、仔细，而不是态度冷漠、顶撞、甚至更差;技术 :

17、是指业务水平，包括销售流程和售后效劳。责任心 :就是真心实意的为顾客效劳，让顾客买的放心，用的舒心； 硬件 :那么是设备、购物环境等 ;管理 : 就是管理人员有效地利用人力、物力和财力去实现组织 目标的过程 ;亮点 :就是效劳亮点，效劳特色或特需效劳，亮点能起到画龙点晴作用;投诉或过失:是负数，越小越好。以上 8 个要素构成我们的效劳质量。除硬件外，其他7个要素都可通过我们的努力而提高。首先，应该知道增强效劳意识的重要性， 我们要改善效劳态度，提倡主动效劳。应该 认识到只有加强效劳， 才能满足顾客的消费需求 ;只有增强效劳才能赢得顾客的信赖 ;只有增 强效劳， 才能提高顾客的满意度， 同时也只

18、有增强效劳， 才能表达自身价值和满足自身需要， 因为你的效劳得到赞同和市场认可，你就能在这个剧烈竞争的市场中立于不败之地。所以， 顾客是上帝的理念不应该是一种虚而不是的东西， 真正要把顾客当作上帝来对待， 做到细心、 热情、周到。但由于社会的多元化，我们的优良效劳有时不一定能得到应有的反响或认可， 我们应明白确保消费者权益不受侵犯是最根本的前提。其次，要加强内部管理的严格化，要保证效劳人员按照公司的要求和方案去执行效劳， 防止在执行过程当中出现偏差，我们应该注意以下几点管理细那么：?防止效劳标准过于复杂或苛刻；?防止效劳理念过于抽象的表达，以致于效劳员难以理解或产生歧义；?对效劳执行工作进行全

19、面的实时监控，发现问题立即解决对销售员进行相关培训是很重要的。 销售员和顾客的距离是最近的， 如果在效劳之前销 售员没有接受过任何培训和指导， 那么当效劳过失出现时， 他们就会不知如何应对不满的顾 客，在处理效劳过失时可能会不知所措，缺乏信心，就不能决定哪一种是最好的解决方法。 所以当效劳过失出现时，如何来进行补救性效劳需要一个学习的过程。最后， 应重点强调防止投诉发生而不是如何解决投诉。为顾客提供售后小常识， 包括合同各项条款的解释， 让顾客在购置过程中就将可能发生的问题防止， 这样才能实现真正的优 质效劳。Part 4企业间的竞争归根结底是人才的竞争， 而企业职工整体素质的上下往往是决定企

20、业竞争力的 关键因素。那么企业职工的素质不高，工作无技巧、作风懒散、执行力缺乏，就创造不出好 的业绩，甚者还关系到企业的开展存亡。提高企业职工的素质途径有很多，有培训、有内部的传帮带、也有外部的参观考察、同行 间的切磋交流等。这里主要谈一下企业如何通过培训提高职工的素质。就培训而言，可分三类：一是社会上各色各样的一些短期培训班，它主要是一些单一知识 面的培训，如推销技巧培训，英语培训等；二是企业内训，其又包括两种：一种是企业自己 组织职工进行产品、 企业等专业知识的培训， 一种是企业根据自身业务情况利用节假日和空 闲时间请专家到内部对职工集中进行的培训， 培训对象主要针对刚招募过来的新职工，

21、这种 培训属于临阵磨刀式的培训。这两类培训各有利弊，第一类虽然比拟灵活， 但本钱较高，第 二类虽与企业的实际情况结合相对紧密， 但对一些深入的理论知识和营销技巧， 职工不易迅 速消化和掌握。 两者最大的缺乏之处就是不系统、 不深入。使企业花了不少钱，提高职工素 质并不理想。三是具有开展眼光的战略性培训，对企业来说，它们旨在建立一种学习性组织，系统性、 全面性、 由浅到深是它的最大特点。 这种培训多涉及实战的营销理论与技能， 综合企业内部 的产品、企业、 行业知识的训练，能够在公司内部形成一种良好的学习气氛。这种培训与实 际结合比拟紧密， 能有效解决企业和职工提出的问题。 省营销协会经过大量的调

22、查， 结合给 企业培训的经验， 认识到进行常年的培训是企业提升整体素质的最好方法， 并在国内首次推 出了年度性培训。 目前参加学习的百十家企业， 整体业务素质都得到了较大的提升。 通过评 估培训的效果发现：企业的跳槽率低了，职工的工作效率增加了，企业内部的凝聚力大了， 同行间交流的频率高了，参观优秀的企业后借鉴的东西多了。针对你提出的 " 怎样使消费者更快更好地接受和使用我们的产品"这个问题，其与职工素质的提高有着紧密的关系， 它属于职工提升自我素质中怎样与客户沟通与交流的问题。 而评价 一个业务人员整体素质的上下，沟通技巧那么是关键因素。那么怎么和顾客沟通呢？首先，业务人员应该清楚顾客认识、接受产品的过程，即从一点都不了解，到对产品有一 个模糊的概念，然后到逐步了解，再到认知、接近、接受、亲近、亲密，到冲动、拥有，最 后成为忠诚消费者， 并产生跟随的效应， 就是不管到哪儿，都要消费。 业务人员只有了解了 这个过程，才能在开展业务过程中根据消费者不同时期的消费特点采取有针对性的营销策 略，以提高自己的工作效率。其次，业务人员应学会向顾客推