商业地产规划定位丶招商经营及万达模式解析

1、2021年商业地产规划定位丶招商经营及万达模式解析?商业地产规划定位、招商经营及万达模式全案解析?主讲：王锐老师模块一：商业市场开展分析与购物中心前期开发研究 模块二：购物中心规划定位与招商策略实务指导模块三：购物中心后期经营管理大揭密模块四：解读万达模式与工程开业各阶段关键要点模块一：商业市场开展分析与 购物中心前期开发研究 一、商业地产行业概述二、2021年商业地产重点城市开展分析三、购物中心开展过程中的困难四、商业地产企业应具备的五个根底条件五、购物中心的三种属性六、购物中心的立地条件七、购物中心的开发流程严格说来，美国是现代大型购物中心的诞生地，其开展可以追溯到20世纪20年代初期由西

2、尔斯罗巴克Sears, Robuck & Co公司所规划建造的许多独立的商店街，它们远离市中心，处于城市边缘地带，具有初步的整体规划，同时附设了免费的停车场，这也是现代购物中心的雏型。而被视为大型购物中心鼻祖的，是土地建筑商人尼克斯于20年代中期在美国密苏里州堪萨斯市所规划兴建的Country Club Plaza, 其目的在于提供住宅区内居民一个可以享受消费效劳的场所，具有统一管理的商店承租户、特定而远离道路的停车空间，以及全面统一的管理策略，而这些特色，都成为日后大型购物中心所遵循的根本标准。 一、商业地产行业概述中国的购物中心起源于上世纪90年代，在经济相比照较兴旺的深圳

3、、广州、上海等地陆续开展起来。最早最有代表性的三个工程是：深圳友谊城广州天河城 上海港汇广场商业地产产品的类型： 1、购物中心 2、商业街 3、城市综合体二、2021年商业地产重点城市开展分析城市级别：二、三线城市华东：杭州、宁波、苏州、南京、福州、厦门、温州华中：武汉、长沙、郑州、合肥东北：沈阳、大连西南：成都、重庆、昆明西北：西安、兰州华北：天津、石家庄三、购物中心开展过程中的困难购物中心的开发需要依靠规模经济效应，而土地资源的稀缺和投资规模以及本钱的大幅上升，增加了开发商资金的压力和投资的风险。国内购物中心开发商的融资渠道比较单一，没有充足的资本和资金链的保障，购物中心开发商很难持续开展

4、。购物中心开发商因规划、定位、业态组合、招商、经营方面的理论、经验和能力缺乏，增加了购物中心的经营风险。有些甚至无法维持正常的经营，导致彻底失败。三、购物中心开展过程中的困难由于商户的资源以及商户的连锁开展能力有限，使得购物中心的招商困难，并且容易造成千店一面，而缺乏竞争优势。人才的短缺，严重制约了商业地产行业的开展和水平的提升。由于人才短缺带来的人力本钱的提高，也增加了商业地产经营的风险。四、商业地产企业应具备的五个根底条件有雄厚的经济实力，有充足的资金作为工程运作的保障；具备地产开发、营销的丰富经验；具备一定的商业资源积累；有较完善的地产开发和商业运作体系；有专业的、稳定的团队操盘。五、购

5、物中心的三种属性商业属性地产属性 这一点是非常显而易见的，因为购物中心是以零售业态为主，与餐饮、娱乐、休闲、效劳等多种业态组合在一起的产品。商业属性是购物中心的外在表现形式。购物中心从土地竞拍、规划设计、开发报建到建造施工管理等都是属于地产的范畴。因此，购物中心本质上具有地产属性。地产属性是购物中心的载体。金融属性购物中心是一种金融产品。购物中心的开发过程是从“融资到“开发经营到“再融资的过程。开发商不仅可以源源不断地从购物中心的经营过程中获取现金流，还可以通过物业的持有和经营带来增值而获得更高的资本回报。金融属性才是购物中心的核心。六、购物中心的立地条件工程的 硬件立地 条件工程的 选址工程

6、的 硬件工程的 设计工程的 精神六、购物中心的选址1、城市区位2、交通条件3、经济开展水平4、城市整体规划5、人口分布及结构6、用地性质7、用地指标8、财务测算七、购物中心的开发流程开发流程1开发流程2开发流程3工程拓展规划设计开发建设七、购物中心的开发流程工程拓展1、用地区位和交通人口状况2、用地经济状况 3、对竞争对手详细分析，重点分析经营特色与竞争战略 4、用地物理状况 重点考虑用地形状，用地的完整性，用地的可进入性 5、消费心理研究 6、城市规划的人口结构研究 7、金融支持与财务分析 购物中心的位置能否获得足够的商业销售和利润，在市场上是否有竞争 购物中心是否能够租出去，有足够的承租户

7、交纳足够的租金。 对资本投入、远期收益、经营本钱、税收、管理费和更新装修费用的评。 灵活的价格体系。七、购物中心的开发流程规划设计1、总体规划 2、建筑设计3、外立面设计4、空间设计5、交通动线设计6、景观设计7、照明设计8、装饰设计七、购物中心的开发流程开发建设1、本钱控制2、材料及设备招标采购3、进度控制4、工程质量5、资金方案模块二：购物中心规划定位与 招商策略实务指导第一局部 购物中心的规划一、购物中心规划的主导者二、购物中心规划的7点认识第二局部 购物中心的招商一、招商的统筹与分工4个关键点二、购物中心的业态组合模式三、购物中心主力店和小商铺的平衡四、引进品牌商家和追求经济指标的平衡

8、五、招商团队团队组建、薪酬和绩效管理第一局部 购物中心的规划一、购物中心规划的主导者我认为购物中心规划的主导者应该是购物中心的经营管理团队！购物中心规划的主导者到底应该是谁？是规划设计院还是经营管理团队？规划设计院是负责通过设计技术手段将这些需求表达在建筑设计之中。小 结 购物中心的开发商应该先建立经营管理团队，再委托规划设计院进行规划设计；而不是本末倒置的先委托规划设计院设计，再建立经营管理团队。二、购物中心规划的7点认识购物中心是由零售、餐饮、娱乐、休闲、效劳、健身等多种业态，以主力店、次主力店、小商铺等不同形式组合在一起的集合体，不同的业态在建筑体量和建筑空间上有不同的需求。认识1购物中

9、心规划的整体性购物中心无论是在建筑结构上还是在形象上都应该是一个整体，而不应该是简单的多元组合体。购物中心的作用，就是要将多种业态、多种功能有机的组合在一起，产生关联性的互动作用，使得每种业态和功能的效应都扩展到最大，从而产生一加一大于二的综合性效应。这种效应是任何一种单一业态所无法比较的。只有保持购物中心的整体性，才能真正发挥出购物中心的集聚效应，从而获得最大的经济收益和投资回报。认识2案例剖析一 深圳万象城 其中的主力店就有芮欧百货、顺电、华润超市精品店、华纳影城、运动100和真冰溜冰场六家主力店。华润超市在地下一层，芮欧百货是一至三层，华纳影城和运动100在三层，顺电和溜冰场在四层。这些

10、主力店都没有独立的对外出入口，而且都是和步行街小商铺直接连接，和步行街小商铺的结合非常紧密，让消费者在购物时很难发觉到是进入了主力店还是小商铺。合理的规划使人流动线更加合理，整个购物中心根本上没有死角。购物中心规划的横向性购物中心应根据消费者的不同购置能力和消费习惯，在进行规划布局时进行横向分布，而不是纵向分布。在同一个楼层，品牌定位或面对的消费者应该在同一个水平上。在整体定位上，从一楼至高楼层，商品档次从高档逐渐降低。在业态布局上，低楼层以承当租金能力强的零售业态为主，适量配置餐饮和配套效劳业态；高楼层以承当租金能力较低但能够吸引大量客流的餐饮、娱乐、休闲为主，适量配置零售业态和配套效劳业态

11、。认识3购物中心主力店与步行街的规划布局购物中心引进主力店的目的和原那么是什么？用较低廉的租金，较长的租约年限，较低的租金递增率引进主力店的最主要目的，就是利用主力店的经营和集客能力，为购物中心带来人流，到达提升步行街小商铺的生意额，从而到达提高购物中心租金收益的目的。为了到达这一目的，购物中心的规划原那么是，将主力店规划布局在购物中心相对人流较少的两端或离主街较远的位置。认识4购物中心餐饮业态的配套设计现在的购物中心，餐饮业态都占有越来越重要的地位。餐饮业态规划的面积比列也在不断地提高。餐饮业态存在着延时营业的问题，因此需要为餐饮业态设计独立的对外垂直通道。相对应的也会存在安装独立空调系统的

12、问题，主机的安放在设计时就要预留出空间来。认识5购物中心餐饮业态的配套设计应该为餐饮商户设计专门的货物运输通道，否那么会造成货物运输通道和顾客通道的交叉。餐饮的经营面积扩大，湿垃圾房的配置也要相应增加。还包括外店招和广告位适量配置。认识6购物中心次主力店的“订单化“订单式地产已经成为了购物中心开展的趋势。但现阶段购物中心的“订单式模式还仅仅局限于主力店。随着购物中心与次主力店的合作越来越紧密，以及对购物中心研究的不断深入，次主力店的“订单化也应该逐步纳入规划设计体系。很多购物中心在筹备招商工作中，经常会出现由于商铺设计的房产技术条件无法满足需求，而导致一些次主力店无法引进的状况发生。也有一些次

13、主力店达成了合作意向，但在进行房产技术对接和装修设计的时候，为了能满足双方的标准要求，而需要花费大量的时间和精力进行沟通和协调。认识7迪拜mall五国购物中心香港IFC第二局部 购物中心的招商一、招商的统筹与分工4个关键点·之一 购物中心的招商工作一般分为主力店、次主力店和步行街小商铺三个层面。这就需要招商工作既要在规划和定位上进行统筹，也要按照专业进行分工。两者的有效结合，才能够令招商工作既具备专业化的优势，又不容易犯本位主义，造成无序竞争而产生内耗。一、招商的统筹与分工4个关键点·之二 购物中心的招商工作应该从工程的整体来进行统筹。从工程的整体定位到各个商业业态的组合，

14、从不同业态的定位细分到每个楼层的业态布局都应该遵循统一的原那么。经过科学分析获得的定位是整个购物中心招商和日后经营的灵魂。合理的业态组合和规划布局是购物中心成功招商和旺场经营的前提和保障。一、招商的统筹与分工4个关键点·之三四 从购物中心的成功经验来看，百货主力店是购物中心最重要的主力店之一。引进一家具备较强经营管理能力的百货店能减小购物中心经营的风险性。但是百货店与购物中心小商铺之间存在着商户资源的交叉，在招商时会产生一定程度的矛盾. 如何明确各自的定位，对目标客层进行细分，到达互补的作用，从整体上统筹购物中心的招商工作是化解这一矛盾的必要手段。成功的购物中心通常会将购物中心与主力

15、百货店的定位进行错位。案例剖析二深圳的万象城就是将高档世界级奢侈品牌规划布局在了购物中心，主力百货店引进的是中高档流行定位的芮欧百货。深圳中信广场那么是主力百货店引进的是以经营高档奢侈品牌为主的西武百货，将中高档流行时尚品牌规划布局在了购物中心步行街。二、购物中心的业态组合模式 随着上海IFC、正大广场、港汇购物中心和北京大悦城这种类型购物中心的产生，购物中心是否需要主力店成为了业内很多人士探讨的话题。 购物中心不一定都是统一的模式，完全可以针对不同的商圈采取不同的组合模式。二、购物中心的业态组合模式 购物中心的立地交通条件好，商圈客流量大，消费者购置能力强，消费者对流行时尚的认知度高，就应该

16、采取没有主力店，以次主力店和小商铺为主的组合模式。 购物中心追求规模经济效应，因此购物中心的建造规模越来越大，工程一般都在城市的非主流商圈，这样的购物中心一般培育期都会比较长。为了缩短培育期，必须尽快吸引客流，打造人气。这种类型的购物中心就需要引进多家自身集客和经营能力都很强的知名主力店。三、购物中心主力店和小商铺的平衡 在购物中心开展的不同阶段，主力店和小商铺的配比应该寻求一种平衡，既要保持购物中心经营的稳定性，又要不断提升购物中心的租金水平。 因此在购物中心建立的初期，为了吸引足够的客流来维持购物中心的经营，必须牺牲大量的面积引进主力店。主力店和小商铺的配比可以为7：3或者6：4。三、购物

17、中心主力店和小商铺的平衡 随着购物中心的逐步开展和成熟，这个配比应该发生反方向变化。目前行业内关于主力店和小商铺的比例一般是4：6。四、引进品牌商家和追求经济指标的平衡 购物中心在招商的时候都会遇见这样一个难解的课题，那就是：是引进优质品牌商家，形成符合购物中心定位的理想品牌组合，损失短期租金收益，追求经营的稳定性和长期的租金收益；还是追求短期的租金收益而放弃引进优质品牌商家，导致购物中心品牌定位组合的混乱，而加大长期经营的风险性？ 当前大多数购物中心的招商是以引进优质品牌商家为主导思想。这就是为什么现在的购物中心除了采取租赁这种传统的合作方式之外，还导入了百货店通常的合作模式：保底抽成和联合

18、经营。四、引进品牌商家和追求经济指标的平衡北京的新光天地 不惜重金引进世界级知名品牌进店合作，虽在初期损失了经济上的利益，但由于定位明确，商品组合合理，顾客满意度高，缩短了工程培育期，打造了整体形象和品质，保障了长期经营的稳定性，同时也带来了巨大的经济效益增长。案例剖析二五、招商团队团队组建、薪酬和绩效管理招商过程中各项重要决策的制定者，招商制度的制定者和招商团队的设计者。对招商工作统一指导、部署、协调和监督的部门对各项工作进行细化，执行到位的部门专门收集、整理、筛选招商信息，建立信息网络和信息库的部门决策机构 管理机构 执行机构 信息机构 (一招商团队架构二招商团队要求及组成招商总监招商总监

19、助理招商筹划主管招商小组招商信息搜集及合同管理主管三招商人员的制度考核与奖励 外出招商期间每日汇报制度 信息反应计分考核制度 招商日记制度 招商首问责任制四招商人员业绩考核原那么所谓业绩考核，就是指对招商人员的提成及奖金与招商业绩相挂钩。根据实际工作需要，对招商人员实行双重考核，分别以月度、季度或年度为单位，对招商人员的硬指标和软指标进行双重考核。绩效考核硬指标软指标当月完成的招商工程和实际招商金额已完成的招商工程总量和累计招商金额招商人员月度工作重点完成的质量招商人员跟进工作的质量和效率招商费用控制的原那么招商任务指标分解到人，本钱分解到人关键性招商集中使用，防止零打碎敲重点保障优秀招商人才

20、的工资酬酬和奖励管理体系重视客户营销和关系营销，费用安排上予以倾斜五招商费用控制模块三：购物中心后期经营管理大揭密一、经营管理的概念二、经营管理在商业地产中的地位和作用三、经营管理工作的特点四、购物中心运营管理公司的组织架构与工作职责五、经营管理的根本内容一、经营管理的概念 以客户关系为主要管理对象，以物业管理和工程管理为支持，以商业物业的增值为目的，以获取稳定的租金收益和提升物业品牌价值为主要目标的日常经营管理活动。 效劳对象：业主、租户、消费者二、经营管理在商业地产中的地位和作用经营管理是商业地产实现价值和提升价值的根本手段经营管理是联系业主、租户、消费者的纽带经营管理的能力和水平是商业地

21、产工程成功与否的重要支柱三、经营管理工作的特点管理面广工作环节多管理难度大重复性强精细化程度高窗口性质明显四、购物中心运营管理公司的组织架构与工作职责一、组织架构图总经理行政人事经理行政主管人事主管助理行政人事部招商营运部经理招商主管运营助理运营主管文员副总(营运企划)副总(财务)助理企划部主管经理财务经理财务部出纳会计副总(物业)物业经理物业主管二、工作职能1.地方商管公司职能：1.1 严格执行集团商管总部各项管理制度和工作指令。1.2 以“平安、效劳、品质为指导，负责购物中心平安运营与稳场、旺场经营1.3 负责地方公司团队组建、日常建设及经营管理工作。1.4 负责租金收缴管理，确保按照集团

22、要求完成年度经营指标。1.5 负责地方公司的物业管理及设施设备的日常维护1.6 负责地方公司预算编制和日常收支管理1.7 负责地方公司企划方案的制定、报批、执行及企划宣传费用的管理。1.8 负责所在城市“银泰品牌推广和维护。二、工作职能2.2 财务部职能2.2.1 根据集团各项财务管理规章制度，负责日常财务管理工作。2.2.2 负责购物中心租金收缴管理，并按月度上报集团商管总部。2.3 招商运营部职能2.3.1 根据集团制定的招商管理制度进行非战略品牌的招商管理工作，并根据购物中心定位在所在城市进行品牌资源库储藏和跟踪更新； 负责招商申请和各商铺租金分解表的编制及报批；负责招商方案、广告位招商

23、方案的编制、报批及实施；负责商户接洽、合同签订等日常招商管理工作。二、工作职能2.3.2 负责已开业购物中心的现场营运管理工作，工作职能包括：环境：对现场环境、公共空间环境和商户店内环境 进行监控。效劳：营运管理人员为场内商户和消费者提供效劳；商户工作人员为消费者提供效劳。经营：关注主力店、步行街商户的经营状况，进行经营分析和指导。租赁：保证租费收缴率的按时完成，持续提升租金坪效。二、工作职能2. 地方商管公司各部门职能2.1 行政人事部2.1.1根据集团行政管理制度，监督管理各项日常行政管理工作与后勤保障工作。2.1.2根据集团人力资源管理制度，负责地方公司人力资源管理工作。2.4 企划部职

24、能2.4.1 根据集团制定的企划管理制度流程进行日常企划管理工作，负责“银泰品牌的推广和维护 。2.4.2 负责工程企划宣传和资金使用方案的编制；导示系统规划；美陈布置 ；招商宣传资料等的设计 ；广告位租赁的管理；目企划活动招投标 ；当地媒体关系的拓展、建立和维护等工作。二、工作职能2.5.1贯彻执行集团物管部有关管理方针、政策、制度、流程。2.5.2 负责开业前的各项物业筹备工作 、开业后工程的物业管理运行，与物业管理公司进行有效的沟通与监控，并对物业管理团队日常工作进行专业考评与监控。2.5.3 接受集团物管部及工程商管公司工作考评和稽核，并通过集团商管公司预算管理，实现有效收支平衡。 五

25、、经营管理的根本内容经营决策信息管理2345经营标准管理经营环境管理1市场调研和经营状况分析客户关系管理消费者效劳管理五、经营管理的根本内容公共关系管理2345多种经营管理广告位的经营管理1人员管理营销筹划管理五、经营管理的根本内容经营决策信息管理1.营运信息包括：营运根底信息、营运状况信息、品牌资源信息；1.1营运根底信息：商业城的根底信息管理、商户根底信息管理、文件档案管理；1.1.1商业城的根底信息包括：建筑信息工程的构成介绍、建筑面积和经营信息商圈情况及定位报告、租赁决策文件、租赁面积、业态规划、商铺数量、品牌数量及落位图纸；房市金碟·最有价值房产筹划4000案 您下载的资料

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27、可直接购置充值，积分充值10元起！)五、经营管理的根本内容经营决策信息管理1.1.2商户根底信息管理包括：?商业城主力店和非主力店租赁台账?、?商业城主力店和非主力店联系台账?；1.1.3文件档案管理要求按专人统一管理，包括：租赁合同及补充协议、物业合同、经营资质等合同类档案，营销方案、市调报告、经营分析等经营类档案，客户投诉记录、运营现场巡视记录等日常管理文件等。五、经营管理的根本内容经营决策信息管理1.2营运状况信息包括：销售数据的收集、车流量、客流量等数据的统计及分析；1.2.1报表分类：?营运信息日报表、?经营业绩月报表?、?月经营状况分析报表?、?重大节假日业绩比照经营分析报告?等经

28、营数据分析报表；1.3品牌资源信息：每月收集目标品牌及新品牌资源并进行整合，为日后品牌库的扩充及汰换做好准备，需使用?品牌资源储藏表?。五、经营管理的根本内容经营决策信息管理2.租赁决策文件管理：决策到期调整、决策期内的调整2.1决策到期调整：2.1.1到期前根据规定时间完成专项市场调研、决策期内的经营分析、消费者分析、商圈及竞争对手分析等分析报告；2.1.2租赁决策文件的编制工作，须在规定时间内完成编制和上报集团审批；五、经营管理的根本内容2.1.3决策文件的主要内容：调整区域面积、商铺数量、商户数量，新的招商定位和业态规划比例，新的租赁政策租金标准、租金增长率、租赁期限、装修期及免租期，工

29、程总体租赁决策指标及租金增长率；2.1.4品牌落位须符合商业城的整体规划及布局。五、经营管理的根本内容经营决策信息管理2.2 决策期内的调整2.2.1决策期内调整需遵循的原那么：年度内调整面积的比例、新租约的期限、租金标准、品牌选择等。3.运营期调整须使用?运营期租赁合同?文本。五、经营管理的根本内容市场调研和经营状况分析1.市场调研包括：商圈调研、竞争对手调研、租费情况调研、消费者调研等，在规定时间内完成报告并上报集团营运中心备案1.1商圈调研：主要针对经济较为兴旺的城市及地区或者开展和变化较快的城市地区；五、经营管理的根本内容1.2竞争对手调研：主要针对同一城市或区域内的同行业，尤以品牌组

30、合、业态规划为主要调研内容、同时对节假日、季末或大型营销活动的情况跟踪；1.3租费情况调研：针对同行业及工程周边商圈的租费情况的调研；1.4消费者调研：针对消费需求及购物习惯、群体细分、满意度的调研。五、经营管理的根本内容市场调研和经营状况分析2.1开业半年内需对商业城的经营状况与整体市场调研、消费者调研一同进行分析，并对当前的定位、业态规划、品牌组合进行评估形成报告至营运中心；2.2关注商户经营状况，杜绝出现欠租、欠费的情况，严格控制非主力店的空铺率，并将空铺及招商情况上报集团营运中心； 2.3各地方公司对非主力店商户和品牌进行经营分析包括：品牌定位、奉献率、盈利能力、品牌开展趋势等，对经营

31、有风险的品牌建立预警机制，并做好备选品牌和商户的储藏。五、经营管理的根本内容经营标准管理1.各公司须制定巡场管理制度，严格标准按照执行，总经理每周带队集体巡场，及时处理解决问题并做好记录；2.严格执行营运标准与标准：，统一的营业时间、统一的开、闭店管理包括营运员进场及迎送宾、晨会管理、播送管理、商户宣传品管理、出入货管理、特种行业资质管理等、效劳台的管理、物价标识管理等。五、经营管理的根本内容经营环境管理1.商业城的照明管理：根据各地公司当地的日照时间和气候状况确定开闭照明时间；2.空调温湿度的管理：内场环境温度夏季为2226，冬季为1820 ；湿度为5065%；3.导向标识管理：所有标识在营

32、业期间须保证全部开启，到达设计及使用效果；4.景观管理：各地公司需保证景观的设计效果、完整性和整洁性；五、经营管理的根本内容客户关系管理1.主力店关系管理：公司须建立与主力店的对接渠道与沟通机制；须采用标准的书面文件进行沟通，解决重要事项；2.非主力店的商户关系管理：由当地营运部定期召开店长会，并形成会议纪要，协助品牌公司做好商铺员工的管理；每年组织 “优秀商户的评选工作并予以表彰；3.为非主力店商户提供营业员岗前培训及地方政府协调等效劳。4.客户的投诉管理：设立“一站式受理机制，建立标准的处理投诉流程；5.客户的报修管理：设立24小时客户报修受理机制，及时为客户提供简单的维修效劳，并做好回访

33、记录；按照有偿效劳标准收取相关维修费用；6.按照集团规定进行客户满意度调查，并进行分析，制定可行有效的整改措施。五、经营管理的根本内容消费者效劳管理 1.效劳台设置消费者意见箱，接收消费者的意见与建议； 2.总效劳台负责接待处理日常的消费者投诉，效劳台人员须做好投诉记录，并进行回访； 3.为消费者提供租借轮椅、婴儿车、雨伞及播送的效劳，提供有偿的礼品包装的效劳。五、经营管理的根本内容公共关系管理1.公共关系管理：由一个专门的部门负责做好与政府部门的工作联络，由专业人员进行对接；2.适时做好国家政府部门的法律法规的传播，并在适时的阶段做好与政府部门活动的对接工作,到达宣传的作用；3.各地方公司要

34、有方案、持续的做好与政府部门的沟通，实现良性的交流。五、经营管理的根本内容人员管理1.商户营业员管理：1.1营业员录用的规定：仪容仪表、行为标准、商业知识、健康状况等；对营业员培训的规定：岗前培训及考核，培训内容：商业城介绍、商户手册、营业员手册、营运管理标准及要求、消防平安知识等；“优秀营业员 的评选并进行表彰；2.营运人员管理：2.1定期进行专业知识、管理制度、数据分析的培训及考核；2.2完善对管理人员的绩效考核，包括：经营指标的达成、管理能力、执行能力、客户满意度等。五、经营管理的根本内容多种经营管理1. 多种经营是指商户租赁区域外的公共区域所从事的经营动， 为商业城带来经营亮点、带动人

35、气，促进商户经营业绩。1.1多种经营点位须进行提前规划上报集团营运中心，经集团领 导批准前方可执行，如需增加点位，须报新增点位说明至集团领导审批前方可执行；1.2多种经营点多种经营点位设置区域包括：室内、室外广场、扶梯下、广场出入口、通道、停车场、电梯间等区域；五、经营管理的根本内容多种经营管理1.3多种经营点位由集团统一制定编号，不得随意更改；1.4各地公司需要每年11月底完成次年的多种经营指标预算；1.5未经集团营运中心批准不得在场内外安排特卖花车或举行各类商品的打折特卖活动；1.6外场如设置固定点位须报集团领导批准；1.7多种经营合同使用集团统一的格式文本，包括：多种经营管理合同、临时促

36、销协议、ATM机管理合同、库房管理合同、万达广告位租赁协议室内灯箱。五、经营管理的根本内容广告位的经营管理1.广告位管理包括：自持物业户外墙体广告、已出售物业户外墙体广告、主力店广告位、纳入多种经营收入的室内、停车场、外广场广告位；2.所涉及的广告位须进行统一规划，并上报集团审批；3.各地方公司依据当地的市场广告位租金标准、政府部门的相关政策情况进行调查，并依据集团确定的指标，对所有广告位按点位、面积、租金标准、市场行情进行统一规划，编制经营预算上报集团；4.广告位的新增和改造须上报集团批准；五、经营管理的根本内容营销筹划管理1.营销筹划管理包括：营销活动、媒体宣传、环境美陈和VI导视系统2.

37、营销活动：人气活动及促销活动的开展及管理；活动方案与费用的预算；各地公司日常活动与集团总部的重大活动的衔接与管控；及时召开营销筹划会议，共同筹划和整合营销方案；规定时间内完成活动评估报告；大型活动须按照国家相关报批程序方可执行。五、经营管理的根本内容营销筹划管理3.媒体宣传管理：每年度对媒体资源和合作公司进行全面市场调研，对原有信息进行更新；各地方公司未经集团批准不得接受媒体采访的情况；4.环境美陈管理：商业街空间美陈门头、中庭、DP点、平日及季节性、重大节假日的美陈布置；广告位及LED屏的使用范围；VI导视系统的调整须报集团审批。模块四：解读万达模式一、万达商业地产的开展历程二、万达广场开业

38、招商工作各阶段的关注点一、万达商业地产的开展历程：2002-2003第一代 -单体店2004-2005第二代 -组合店2006开始的第三代-综合体前期工作：市场调研工程定位研讨租凭决策文件业态规划关注1关注2招商启动阶段：招商通知团队组建品牌落位合同准备招商手册招商工作方案企划宣传方案二、万达广场开业招商工作各阶段的关注点：规划设计工作：方案设计扩初设计施工图设计内装设计外立面设计关注3关注4招商实施阶段： 招商人员培训合同审批流程及权限招商大会招商日报制度招商分析会招商节点控制企划宣传配合二、万达广场开业招商工作各阶段的关注点：工程关注节点： 餐饮、上下水、卫生间点位打楼板隔断墙砌筑毛胚、精

39、装商铺确定煤气点位外立面广告关注5关注 6进场装修：毛坯商户进场装修精装商户进场装修装修方案的审批店招的审批装修进度的控制主力店进场二、万达广场开业招商工作各阶段的关注点：开业准备阶段：营运工作内外美陈开业宣传企划活动关注7二、万达广场开业招商工作各阶段的关注点：1 、工程所在城市总体概况： 城市经济开展水平，各项经济指标数据，人口总量及分布，城市未来开展规划等。2、城市零售业开展状况： 各主要商圈情况，不同业态在各商圈的分布情况、业态定位及组合、规模、 数量、面积比例、经营状况，各商圈的形成和开展历程，未来开展规划等市场调研的内容3 、同类竞争对手分析： 根本情况，总面积，规划布局，业态面积

40、配比，档次定位，开业时间，历史经营状况，消费环境，消费结构客层定位，租金价格或合作条件，相关费用物业管理费，人力资源费用、品牌情况，效劳管理、停车位数量、客流量、客单价、招商优惠条件等；市场调研的内容4 、工程周边环境调研： 工程所在地理位置、工程规模、周边环境，交通状况，3-5公里半径人口数量结构和特征、商业设施、效劳设施、市政设施、 小区数量、入住人口、居住户数、人均收入、人均消费支出、消费特性、 物业状况规划部提供包括住 宅、酒店写字楼、商业的全面情况，工程进度时间等；5、对在经营的租赁物业的租金标准、租赁年限、物业费、租金递增、租金缴纳方式、前期的优惠政策等进行收集分析。市场调研的内容

41、装修方案的审批招商部：负责审核总平面图、效果图、货柜尺寸图、店招图商户装修设计图纸工程部：负责审核水、电、气系统图、装修材质、装修工艺等当地商管公司总经理签批后反应商户在集团规划研究院对新工程制定初步商业规划后，根据市调报告及开展部提供的相关数据,集团商管公司招商部负责草拟新工程步行街商业业态规划案以及厨房点位和上下水预留位置图。新工程步行街商业业态规划包括步行街商业定位、业态 面积占比、各业态在步行街分布、目标品牌等。新工程步行街商业业态规划形成后，由集团商管公司招商部提报集团商管公司论证，集团商管公司总经理、分管副总经理、当地商管公司参与论证。经讨论、调整后的规划报集团领导审批。步行街商业

42、业态规划一经确定，当地商管公司必须严格执行。假设执行中有调改意见须提报调改方案，经集团商管公司招商部审核后报集团商管公司审批，审批后的调改方案方可执行。业态规划房市金碟·最有价值房产筹划4000案 您下载的资料来自房地产筹划信息网：.fdc01#ff66ff'> ，如果需要没有水印的PPT原文件请直接登录我网站。 本着宁缺勿滥、优中选优的原那么，我们从近年收集的数万资料中精选了约4000套最具份量的精华级资料编辑成?房市金碟·最有价值房产筹划4000案?，包括前期筹划、规划设计、营销筹划、广告推广、商业地产、城市综合体、商务办公、旅游地产、酒店物业、产业地产、

43、城市设计、地产研究、销售培训、管理运营、工程管理、精装修等16个模块约50G容量。文档可自由复制多数可编辑修改，内容充实、分类清晰，学习参考价值极高！超值价680元含邮费并送我网站1000下载积分！(下载积分亦可直接购置充值，积分充值10元起！)工程定位研讨集团商管公司招商部负责确定步行街商业业态规划和招商定位123新工程总体规划设计完毕集团商管公司招商部参与新工程总体定位和规划格局的研讨并提出建议团队组建1在新工程开业前12个月，集团商管公司招商部负责编写新工程招商、营运人员编制及到岗时间后报集团商管公司人力资源部。与当地商管公司共同编制招商、营运人员岗位职责，开展人员招聘和团队组建3新工程

44、开业前10个月，招商、营运除总效劳台人员全部到位。营运人员到岗后至工程开业前3个月，编入招商队伍参与招商工作。2主管级以下招商及营运人员由当地商管公司负责招聘，报集团商管公司人力资源部备案。主管级含主管以上招商及营运人员由当地商管公司初试后，经集团商管人力资源部及招商部复试后录用4招商部文员需熟练使用CAD及图片处理软件。当地商管公司必须在招商启动前完成招商手册的制作。招商手册要表达新工程的总体定位和主力店、步行街的业态功能组合及整个广场的特色。招商手册必须经集团商管公司和集团企业文化部审批前方可制作。品 牌 落 位合 同 准 备 在招商工作启动前1个月，当地商管公司制定新工程的租赁意向合同、租赁合同