企业绩效的五重修炼培训(共131页).ppt

1、 王 乾理法方 卓越总裁的领导力与管理技能之 药 企业绩效的五重修炼清华环境总裁同学会：副会长清华环境总裁同学会：副会长川源（中国）川源（中国） 高级管理干部高级管理干部中国汇人网：中国汇人网： 高级培训师高级培训师简历：十几年来分别从事销售及销售管理、人力资源管理、财务管理、行政管理、生产管理、研发管理等工作，对企业各功能模块具有丰富的实战经验和培训经验。长期潜心研究企业经营管理并笃行实践，受聘为长三角多家训练机构和知名企业的管理顾问及资深培训师。 擅长领域：擅长领域：企业高管的领导力训练； 主管人员的管理技能训练； 企业绩效管理系统和薪酬激励机制的诊断和构建。 人力资源管理各模块的实务技能

2、训练；简简 介介第一关：一以贯之，绩效为纲第一关：一以贯之，绩效为纲第二关：二合阴阳，管而不僵第二关：二合阴阳，管而不僵第三关：三才之德，各配其位第三关：三才之德，各配其位第四关：四维伸张，绩效资粮第四关：四维伸张，绩效资粮第五关：五步连环，业绩飞扬第五关：五步连环，业绩飞扬 大大 纲纲第一关：一以贯之，绩效为纲第一关：一以贯之，绩效为纲 大大 纲纲生生 有有无 中问题：企业是怎么来的企业是怎么来的？问题：企业存在的理由？ 价值问题：企业生存、发展的命脉和经营管理的目的是什么？ 绩 效企业是怎么没的企业是怎么没的？高低时间轴收入收入成本成本利润管理大师德鲁克如是说：每一项工作都必须为每一项工作

3、都必须为达到总达到总目标目标而展开！而展开！ - -有效的管理者，并非为有效的管理者，并非为工作而工作，工作而工作，而是为绩效而是为绩效而而工作！工作！ 一切以绩效为导向！ 举例：人力资源系统模型 目标导航目标导航人力资人力资源规划源规划岗岗 位位说明书说明书招聘招聘培训培训绩效绩效考核考核薪酬薪酬福利福利企业家眼里的企业家眼里的焦点焦点是是员工眼里的员工眼里的焦点焦点是是11一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性脾气、惰性就都出来了！就都出来了！业绩才是硬道理！调查发现：大部分人没有高

4、效工作调查发现：大部分人没有高效工作 ？5 5 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非事必生非= =破坏性的做；破坏性的做；1010 的人正在等待着什么的人正在等待着什么= =不想做，没有工作激情不想做，没有工作激情；1010 的人没有对公司做出贡献的人没有对公司做出贡献= =在做，但却是负绩效劳动在做，但却是负绩效劳动； 2020 的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作= =蛮做、盲做、糊做蛮做、盲做、糊做，没有经，没有经过有

5、效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；过有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；4040 的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作= =想做，但不会做想做，但不会做；1515 的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高= =做不好做不好。最大的浪费最大的浪费问题：问题：绩效是怎么来的？ 组织成员的 绩效行为组织绩效的倒三角组织绩效的倒三角 从从“规划中心规划中心”到到“执行中心执行中心”的移转的移转组织战略组织战略短期目标短期目标任任务务来来源源架架构构成成果果来来源源架架构构执行、操作行为执行、操作行为领导、管理行为领导、管理行为学习

6、与发展学习与发展我们如何提高并创造价值？我们如何保持创新变化和不断提高？财务方面财务方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报。内部流程内部流程与过程与过程我们必须擅长什么? 什么业务流程是最优？客户方面客户方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户 团队目标团队目标组织达标的组织达标的因果链因果链 很多企业很多企业不管就乱？不管就乱？ 一管就死？一管就死？ 如何管而不死？如何管而不死？ 问题：为什么在组织行为的管理中为什么在组织行为的管理中第二关：二合阴阳，管而不僵第二关：二合阴阳，管而不僵 大大 纲纲万物负阴而抱阳，孤阴不生，孤阳不长，一阴一阳之谓道也！万物负阴而抱阳，孤阴不生

7、，孤阳不长，一阴一阳之谓道也！ 领导软实力领导软实力 管理硬功夫管理硬功夫圆满之道领导与管理领导与管理管管理理者者 领领导导者者 正正确确地地做做事事情情 做做正正确确的的事事情情 安安于于现现状状，忙忙于于行行政政管管理理 挑挑战战惯惯例例，寻寻求求新新的的变变革革 需需要要管管理理制制度度加加以以规规范范 使使人人心心悦悦诚诚服服 强强调调的的是是效效率率 强强调调的的是是结结果果 接接受受现现状状 强强调调未未来来的的发发展展 注注重重系系统统 注注重重人人 强强调调控控制制 培培养养信信任任 运运用用制制度度 强强调调价价值值观观和和理理念念 注注重重短短期期目目标标 强强调调长长远远

8、发发展展方方向向 强强调调方方法法 强强调调方方向向 当前企业的通病：领导力的缺失领导就是以身作则来影响他人。领导就是以身作则来影响他人。 -印度圣雄 甘地领导力是效力领导力是效力,是学来和赢来的影响是学来和赢来的影响力。力。当上领导，只是有了下属；只当上领导，只是有了下属；只有把下属变为追随者，领导才成为有把下属变为追随者，领导才成为领袖。领袖。第三关：三才之德，各配其位第三关：三才之德，各配其位 大大 纲纲系统支撑力系统支撑力谁也不谁也不能掉链能掉链子子天天人人地地组织结构的黄金架构高层经营高层经营者者中层干部中层干部基层员工基层员工领导人的无形生发组织的有形产品客户系统、流程人才、团队领

9、导市场服务正因为如此，世界上最优秀的公司都意识到，无论正因为如此，世界上最优秀的公司都意识到，无论他们涉足何种生意，真正重要的是造就领导人他们涉足何种生意，真正重要的是造就领导人。 高层：高层： 订战略订战略 搭班子搭班子 建平台建平台 带队伍带队伍造造人人先先造造己己造造物物先造先造人人下君尽已之力下君尽已之力中君尽人之力中君尽人之力上君尽人之智上君尽人之智 韩非子韩非子高层该做什么？高层该做什么？ 打造打造三系统三系统领导的领导的境界境界和和层次层次形态经营境界他是经营别人的他是经营别人的什么什么? ?规范规范文化文化哲学哲学智慧智慧信仰信仰无序无序业商自己法商资源儒商品牌道商资本圣商标准

10、神商心智 领导者的内在修炼 曾国藩的曾国藩的“四字决四字决”和和仁仁止止静静对立统一动态平衡条件转化互相包含仁物爱人吾欲仁，斯仁至矣止观知止为福遵守行为边界形象镜净敬境径圆满领导的三位一体圆满领导的三位一体亲亲君君师师为其君 为其师为其亲为其师为其君为其亲领导该具备哪些能力？ 六力模型领导力中的辩证法领导领导艺术艺术与与方法方法领导艺术与方法： 造梦相信 凝聚注意力与能量 相信源于公平、正直、诚实、爱心拉力 Tension 现况现况 愿景愿景visionvision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张写了字的废

11、纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。领导艺术与方法： 立威 与 取信 罚上以立威，赏小以取信领导艺术与方法： 刺激与反应 正强化和负强化的引导调控领导艺术与方法： 宽 严 有 度 先严而后宽，新员工的训练领导艺术与方法： 平衡的艺术 内与外的平衡 现在与未来 上级与下级领导艺术与方法： 激励的艺术 无形激励有形化 单一激励复合式 少数激励普惠式领导艺术与方法： 沟通的艺术 爱的能力 立场与态度 情 理 法 真诚心领导艺术与方法： 参与的艺术 执行不力是因为你没有参与 事前、事中、事后 直接与间接领导艺术与方法： 交办的艺术快、准、狠承

12、诺与确认心理契约信任与怀疑（列管）要求回报领导艺术与方法： 授权的艺术 形式与范围 辅导与监督 激励中层：中层： 解码交办解码交办 辅导验收辅导验收 团队建设团队建设 管理沟通管理沟通 团队业绩团队业绩干部为什么干部为什么这么这么累累? ?主管的第一要义就是复制出像自己主管的第一要义就是复制出像自己一样操心的人一样操心的人！华丽转身：从华丽转身：从业务精英业务精英到到卓越领导卓越领导经营对象：经营对象： 从岗位到组织从岗位到组织工作标准：工作标准： 从个人到团队从个人到团队核心能力：核心能力： 从专业到用人从专业到用人工作方式：工作方式： 从努力到借力从努力到借力主管的主管的正位正位与与正业正

13、业经营经营 团队团队打造打造 系统系统团队 达标部属部属 达标达标关注瓶颈关注瓶颈配置与配置与互补互补教导、协教导、协助、改善、助、改善、激励、要激励、要求求结果导向结果导向主管该如何主管该如何思维？思维？升级点线思维 任务思维 感性思维 系统性思维结果性思维问题性思维流程性思维现象思维 一个干部对组织的贡献-德鲁克德鲁克研发研发改善产品和服务改善产品和服务培训人才培训人才创造直接利润创造直接利润组建完美团队的步骤性格互补组建完美团队的步骤性格互补举例：微观破译腹：直觉类腹：直觉类心：心：感感受受类类脑：脑：思思想想类类9.和平型：和平型：水平横、顿笔竖、字型正梯6.忠诚型：忠诚型：顿笔水平横

14、、弧形竖、字型圆弧无菱角2.给予型：给予型：长横、右倾竖、偏平字3.目标型：目标型：上扬横、右倾竖，字型右偏4.浪漫型：浪漫型：上长竖、左偏竖、字型左偏或长竖5.思想型：思想型：内钩竖、上长竖，字型长竖或反梯形1.完美型：完美型：水平横、顿笔竖、方正字、认真、严谨7.活泼型：活泼型：笔划矛盾、尖笔竖，字型不和谐8.领导型：领导型：太上扬横、顿竖上长或下长，字型尖角笔迹与九型人格应用对照表类类型型特点特点笔划笔划字型字型最佳岗最佳岗位位留人策略留人策略推销方略推销方略完美型重原则、自律严、求完美、黑白分明蚂蚁猎犬水平横、顿笔竖、严谨方正封口垂直财务、质检、纪检、审计公正待遇、制度明确、高要求严谨

15、、专业、技术、精准介绍、忌夸张给予型渴望良好关系、乐于迁就、以人为本，有人无事的概念；小狗波斯猫长横、右倾竖、扁平字；或扁右倾助理、秘书、客服经理服务人员每次感激、感恩、感动价值观就是别人，塑造人性化成分，强调可以帮到别人；目标型好胜、以成就衡量人生价值、工作狂、目的性强、干劲足秃鹰孔雀上扬横、右倾竖，右偏尖角型执行总裁、营销总监销售、销售主管高目标、回报与目标联系（股票）、有恒产者有恒心重形象，强调产品能帮其达到目标，成功人都用此产品浪漫型有艺术特质、我行我素，总以为别人不明白自己、负面黑马卷毛狗上长竖、左偏竖、左偏或长竖研发创新老板在乎你、很欣赏你的才华强调个性、与众不同、表达差异化、照顾

16、他的感觉、温柔感动思想型知识要求高、善于思考、喜欢理论和积累信息、对物质要求不高；猫头鹰狐狸内钩竖、上长竖，长竖或反梯形企划策划顾问充分的舞台和岗位原则、资料、依据、提供最细致的图文资料、逻辑原理技术、让他分析笔迹与九型人格应用对照表类类型型特点特点笔划笔划字型字型最佳岗最佳岗位位留人策略留人策略推销方略推销方略忠诚型小心谨慎、尽心尽力、多疑、喜集体不喜独来独往羚羊白兔顿笔水平横、弧形竖、字型圆弧无菱角，封口开财务、机要室、办公室主任稳定感、安全感、使其无后顾之忧关注安全，给长期保障，保险客户可优先挑选此类人活泼型喜欢新鲜、爱赶潮流、不喜压力蝴蝶猴子笔划矛盾、尖笔竖，不和谐型、连笔型接待公关销

17、售变化多样的工作选对成交的时间地点、活泼变化、餐厅、舞厅，避免办公室领导型很追求权力、有正义感，控制欲强、善于驾御、内心孤独老虎犀牛太上扬横、顿竖上长或下长竖，字型尖角或正梯CEO一把手宁鸡头不凤尾权力、舞台、职位少干涉当领导来尊重、当老师来请教和平型极在乎和谐关系，不喜冲突，善于协调各种矛盾海豚大象水平横、顿笔竖、字型正梯正梯型弧形办公室主任、行政主管综合协调和谐环境，帮他订好战略方向最难搞的一种人，除了耐心、亲和，别无他法组建完美团队的步骤性格互补组建完美团队的步骤性格互补 先定主帅8号 次派良辅2号 再派号士兵筹办踏实、吃苦 再派将才号带兵打仗 再派谋士号助号谋划 再派号品质监督 再派7

18、号搞氛围 再派4号精神文化建设 号出场协调各路人马基层：基层： 严格执行严格执行 异常反馈异常反馈 建议提报建议提报 个人目标个人目标第一关：一以贯之，绩效为王第一关：一以贯之，绩效为王第二关：二合阴阳，管而不僵第二关：二合阴阳，管而不僵第三关：三才正位，诸事顺遂第三关：三才正位，诸事顺遂第四关：四维伸张，绩效资粮第四关：四维伸张，绩效资粮第五关：五步连环，业绩飞扬第五关：五步连环，业绩飞扬 大大 纲纲问题五：如何确保组织员工的行为有效？方向动力方法环境绩效一、方向：你的团队属于哪一种呢？一、方向：你的团队属于哪一种呢？上海将食品安全纳入政绩考核上海将食品安全纳入政绩考核 2011年年06月月

19、10日日19:24 新华网新华网 “瘦肉精瘦肉精”事件尘埃未落，事件尘埃未落，“染色馒头染色馒头”“”“回回炉面包炉面包”“”“牛肉膏牛肉膏”又接踵而来又接踵而来近期食品安近期食品安全恶性事件频频出现，全恶性事件频频出现，监管到底缺失在监管到底缺失在哪儿？哪儿？我们还能吃什么？食品安全问题一波我们还能吃什么？食品安全问题一波未平一波又起未平一波又起. 新华网上海新华网上海6月月10日电日电(记者俞丽虹、周琳记者俞丽虹、周琳)记记者者10日从相关部门获悉，上海市食品日从相关部门获悉，上海市食品 安全委员安全委员会近日正式成立，会近日正式成立，6月底前上海的所有区县都将月底前上海的所有区县都将建立

20、食品安全委员会，建立食品安全委员会，食品安全被列入食品安全被列入各级政府绩效考核各级政府绩效考核 并并建立建立.绩效考核等制度绩效考核等制度。据统计，上海每年消耗各类食用农产品约据统计，上海每年消耗各类食用农产品约1000万吨，其中万吨，其中50%以上的蔬菜、以上的蔬菜、70%的肉禽蛋和的肉禽蛋和80%的粮食依靠外省市供应。的粮食依靠外省市供应。餐桌保卫战餐桌保卫战 食品安全被列入食品安全被列入各级政府绩效考核各级政府绩效考核深度污染大国的环境保卫战！排污总量控制下的省委书记和省长考核指标70企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略

21、性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制二、方法：目标导向的绩效行为系统员工员工行为行为结果制度规范体系选、训体系薪酬体系行为规范行为规范行为塑造行为塑造计划体系正确正确 力强力强人人员员及及培培训训需需求求奖罚的依据奖罚的依据计划改善制度修订行为调控与驱动行为调控与驱动绩绩效效目目标标行为规划行为规划偏差偏差无行为无行为内外沟通行为传递行为传递 战略目标企业文化企业文化SOPSOP体系行为习惯行为习惯行为标准行为标准绩效考核员工的梦想绩绩 效效

22、 管管 理理全系统循环改全系统循环改善善培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计基本素质课程基本素质课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能 三、动力：藏在哪里？三、动力：藏在哪里？行为是需求成状态的产物需求经营团队就是经营动力，化解阻力灵

23、魂灵魂现实现实 恐惧恐惧懒惰懒惰动力动力激励策略：创造感动、制造危机企业的心脏系统薪酬绩绩效效薪薪酬酬行行 为为 模模 式式思思 维维 模模 式式信信 念念 价价 值观值观角角 色色 认认 知知绩效成果绩效成果薪薪酬酬价价值值赋赋予予怎么做？怎么做？怎么想？怎么想？怎么看？怎么看？绩效因果绩效因果发动机带发动机模式发动机带发动机模式：79案例案例2 2：当前薪资调查满意度情况：当前薪资调查满意度情况 对目前薪资的看法公司性质不错，我非常满意还行，我满意太少，与我的付出相差太大我比较满意一般，不太满意总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.0

24、2%1 2 . 6 3%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%1 3 . 3 3%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%1 8 . 7 9%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%1 2 . 2 3%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合资.合作)1.30%1 6 . 6 1%17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%1 4 . 4 8%20.86%5.40%58.21%100.00%80案例案例3：某公司管理指数分析：某公司管理指数分析2.02.22.

25、42.62.83.03.23.4职责体系3.63.8组织运作制度建设用人机制培训开发考核考核机制机制薪酬薪酬激励激励员工关系组织氛围沟通机制个人发展认同度一般认同不认同中 层一般员工可看出，员工对考核与薪酬的认同度最低可看出，员工对考核与薪酬的认同度最低领导艺术与方法： 激励的艺术 无形激励有形化 单一激励复合式 少数激励普惠式内 在 薪酬 与 外 在 薪 酬对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动

26、政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 组组 织织 提提 供供 的的 金金 钱钱 、 津津 贴贴 和和 福利福利外外 在薪酬在薪酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内内 在在 薪薪 酬酬内在薪酬的内在薪酬的关键在主管关键在主管的领导力的领导力83举例：XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)0500010000

27、15000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值薪酬管理的原则：内部公平性内部公平性外部竟争性外部竟争性企业经济性企业经济性员工激励性员工激励性工资、奖金与福利的不同任务 工资保证工资保证吃得饱吃得饱的的 奖金保证奖金保证干得好干得好的的 津贴保证津贴保证特别苦特别苦的的 福利保证福利保证走不了走不了的的 在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。 基于

28、基于市场价值市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工） 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于基于职务价值职务价值的薪酬模式（管理及其他）的薪酬模式（管理及其他） 基本技术：职务价值评价基本技术：职务价值评价 基于基于素质与能力素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于基于绩效绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）薪酬设计的流程制定本企业的薪酬原则与战略工作分析岗位评估市场薪酬调查与水平策略确定薪酬等级与结构薪酬制度 的管理和控制岗位评估方法之一：排序法岗位评估

29、方法之一：排序法岗位分类法岗位分类法管理族研发族营销族专业族工资角色族等级等级岗位评估方法之三：要素比较法l体力：身体素质，坐、站、跑、爬的能力；身体状况，年龄、体重、身高、健康等。l智力：先天心理特征，智力、推理、语言表达等；教育状况，学历、专业等。l技能：机器设备的使用，解决问题能力等。l责任：财务、监督责任等。l工作条件：环境，温度、通风、气体、感官等。岗位评估方法之三：要素比较法岗位评估方法之三：要素比较法员工岗位测评体系：四大要素十七个子因素项目项目四大要素四大要素权重权重十七个子因素十七个子因素员工岗位测评体系劳动责任劳动责任35%质量责任质量责任 ABCDE效益责任效益责任 AB

30、CDE服务责任服务责任 ABCDE 消耗责任消耗责任 ABCDE 安全责任安全责任 ABCDE产量责任产量责任 ABCDE 劳动技能劳动技能30%专业技术知识要求专业技术知识要求 ABCDE 技术操作复杂程度技术操作复杂程度 ABCDE看管和保养设备的复杂程度看管和保养设备的复杂程度 ABCDE工作任务技术难易程度工作任务技术难易程度 ABCDE业务文化素质业务文化素质 ABCDE劳动强度劳动强度20%脑力和体力劳动强度脑力和体力劳动强度 ABCDE劳动紧张程度劳动紧张程度 ABCDE工作班制工作班制 ABCDE劳动条件劳动条件15%接触有毒粉尘、气体、噪声、高温等危害程度接触有毒粉尘、气体、

31、噪声、高温等危害程度 ABCDE深沟、深井、放射性、累、险等工作环境深沟、深井、放射性、累、险等工作环境 ABCDE人心流向人心流向 ABCDE95形成岗位排序形成岗位排序岗位排序岗位排序5678910工资（ 单位：万元）567891011121413151696外部市场行情外部市场行情薪资水平线薪资水平线岗位排序岗位排序5678910工资（ 单位：万元）567891011121413151697工资定级：工资定级：工资工资职位等级职位等级 10 11 12 13 14 15 16 17 18市场工资线本公司工资线工资区段工资区段基层中层高层薪资结构的权重策略确定权重的确定主要基于两个因素：激

32、励责任深度/风险控制通常有三种权重配置模式：低固定，高弹性高固定，低弹性固定与弹性保持中游水平主要取决于工龄、经营状况与个人绩效关系不大员工个人收入相对稳定取决于生产经营目标和工作特点以及收益状况注重基本薪金与绩效奖金的比例主要取决于员工工作的绩效员工薪酬起伏较大，奖金和津贴比重较大，福利、保险的比重较小高激励功能低安全感 高安全感低激励功能有弹性同时具有激励功能稳定性及安全感四、工作环境（体制与系统） 组织结构合理组织结构合理-缺位和重叠缺位和重叠 作业流程顺畅作业流程顺畅-步骤、标准、权责、资源步骤、标准、权责、资源 企业文化适应企业文化适应 主管管理风格主管管理风格 工作条件及资源工作条

33、件及资源第五关：五步连环，业绩飞扬第五关：五步连环，业绩飞扬 大大 纲纲 工作规划的原点目标成本最大！目标定错，一切都跟着错。新目标是怎么来的？十月怀胎，一朝分娩。一、目标与标准一、目标与标准好目标好目标长的什么样？长的什么样？发现不同了吗完成期限质量所需成本客户上级评价数量数量目标所指五纬目标设定法五纬目标设定法练习：1 1 厨房的破损度应保持在最小。厨房的破损度应保持在最小。2 2 在在1/101/10前以不超过前以不超过4040工时的时间消除现存电脑程序中的编工时的时间消除现存电脑程序中的编 码错误。码错误。3 3 在在1/11/1前减少当前经营所需的费用。前减少当前经营所需的费用。4

34、4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息。接电话要迅速，必要时要记录电话信息。5 5 在在15/115/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%15%，一次性修理费用不超，一次性修理费用不超 过过1000010000美元。美元。6 6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在6/16/1前手表的销量增加前手表的销量增加10%10%。7 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。8 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%2%。9 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册来电

35、应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册 中的电话礼仪。中的电话礼仪。10 10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地区的的前提下，年底前把西部地区的 销售量增加销售量增加200000200000美元。美元。公司战略公司战略短期目标短期目标公司绩效计划公司绩效计划部门绩效计划部门绩效计划个人绩效计划个人绩效计划绩效指标分解图绩效指标分解图千斤重担人人挑，个个头上有指标千斤重担人人挑，个个头上有指标 罗罗 列列 指指 标标 筛筛 选选 指指 标标 设设 置置 权权 重重修修 改改 确确 认认 如何设计评分标准？如何设计评分标准？ 100 80特优 60优

36、 50劣 40 特劣 任务达标比例考核打分比例按质、按量、按期按质、按量、按期 二、执行计划？二、执行计划？目标倒推的执行计划执行步骤执行步骤（细化、流程化）（细化、流程化）P-P-负责人负责人员员T-T-完成期完成期限限S-S-责任人完成标准、主管人责任人完成标准、主管人验收标准验收标准（量化、细化、流程化、标（量化、细化、流程化、标准化）准化）C-C-回报、验收回报、验收向谁回报向谁回报成效验收成效验收( (按质、按量、按质、按量、按期按期) 计 划 执 行 表一、计划名称一、计划名称: : 二、计划总负责人：二、计划总负责人： 三、最后完成期限：三、最后完成期限：四、验收结案目标（量化、具体、可评）：四、验收结案目标（量化、具体、可评）： 五、执行进程：五、执行进程： 批示：批示： 审核：审核： 提报：提报： 日期：日期： 日期：日期： 日期：日期：是否需要培训和宣导？ 三、执行过程调控三、执行过程调控执行过程自动监控机制执行过程自动监控机制 交办两条线助理是关键主管领导助理管控回报要紧盯成败的拐点任务来源在高端任务来源在高端成效来源在基层成效来源在基层正强化：表扬、奖金高兴、荣誉负强化：批评、罚款不高兴优劣 偏差与刺激激励的游戏执行过程执行过程在线调控在线调控机制机制执行