工程项目管理总结

1、.wd第一章工程工程和工程管理第一节工程工程一、【工程】在规定的开场时间和完毕时间内具有预定目标，并使用假设干资源常受到某种约束的一组互相独立而又互相关联的活动。“工程无处不在二、【工程工程】是指通过投资活动获得满足某种生产或生活需要的建筑物或构筑物的一次性活动行为系统。它的对象是具有预定要求的工程技术系统。如一定生产能力的车间或厂房、公路、桥梁等。三、工程工程的【特点】(P18)1.特定的对象2.有特定的目标3.有一定的约束条件人力、物力、技术等4.特殊的组织和法律5.复杂性和系统性6.一次性no-repeat7.风险性四、工程中涉及到的【各方人员】1.工程投资者又称融资单位2.设计单位3.

2、工程建立单位(工程法人负责制4.咨询和监理公司(工程总监负责制5.工程承包公司工程经理负责制6.政府有关部门建委、质监站等【工程法人责任制度】Ø是指由工程法人对工程的筹划、资金筹措、建立实施、生产经营、债务归还和资产的保值增值实行全过程负责的制度。Ø工程法人可按?中华人民共和国公司法?的规定设立有限责任公司包括国有独资公司和股份等【工程经理负责制】它以工程工程为对象，以工程经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以承包合同为纽带，以求得最正确经济效益为目的，从而实现从工程开工到竣工验收、交付使用的一次性全过程施工承包和经营管理。 它表达了“指标突出、责任明确

3、、利益直接、考核严格，既负盈也负亏的原那么。第二节工程工程管理一、成功的工程二、工程取得成功的前提三、工程管理四、工程工程管理五、工程工程管理的历史开展六、工程工程管理的职能七、工程工程管理的根本目标八、工程工程管理的根本内容九、工程工程管理系统十、现代工程工程管理的特点一、【成功的工程】(P31)1. 满足工期、费用、质量要求；2.使社会各方均满意，企业获得好的信誉和形象;3. 能充分利用各种资源；4.较好地解决了工程中出现的风险、困难和干扰；5. 工程工程具有可持续开展的能力和前景与环境相协调。二、工程取得成功的【前提】(P32)1、正确、可行的战略研究2、科学、合理、经济的技术设计3、高

4、水平、高质量的、强有力的工程管理三、【工程管理】“对工程进展的管理(可从多个角度进展描述P43)【工程管理】(PM：project management):在工程工作中应用知识、技能、工具和技术完成工程，以便满足或超过工程相关者需要和期望。-C-PMBOK【范围管理】范围管理(project scope management):它包括确保成功地完成工程，工程要包括并且仅包括所要求完成工作的过程。它由立项、范围方案编制、范围核实和范围变更控制组成。【时间管理】时间管理(project time management)：它包括确保工程规定时间完成所要求的过程。它由工作定义、工作排序、工作持续时间估

5、算、进度方案开发和进度控制组成。【本钱管理】本钱管理(project cost management):它包括工程在批准的预算内完成工程所要求的过程。它由编制资源方案、费用估算、费用预算和费用控制组成。【质量管理】质量管理(project quality management):它包括确保工程将满足所执行的标准需要所要求的过程。它由编制质量方案、质量保证的质量控制组成。【人力资源管理】人力资源管(project human resource management)：它要求使参加到工程的人员得到最有效地使用。它由编制组织方案、招募工作人员和队伍建立组成。【沟通管理】沟通管理(project co

6、mmunication management):它包括确保工程信息恰当地收集、分发所要求的过程。它由编制沟通方案、信息分发、执行报告和管理收尾组成。【风险管理】风险管理(project risk management):它包括对于工程风险的识别、分析和应对所要求的过程。它由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对控制组成。【采购管理】采购管理(project procurement management):它包括从执行工程组织的外部获得货物或效劳所要求的过程。它由编制采购方案、编制询价方案、询价、供给商选择、合同管理和合同收尾组成。【综合管理】综合管理(project integrati

7、on management) :它要求能够恰当地协调各种工程元素。它由工程方案开发、工程方案执行和整体变更控制组成。四、【工程工程管理】(P42)英国建筑学会?工程管理实施规那么?的定义“为一个建立工程进展从概念全方位的方案、控制与协调，以满足委托人的要求，使工程得以在所要求的质量标准的根底上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成 工程工程管理是以工程工程为管理对象，在一定的约束条件下，为最优化地实现工程目标，根据工程的内在规律，对工程寿命周期全过程进展有效的方案、组织、指挥、控制和协调的系统管理活动。五、工程工程管理的历史开展国外工程工程管理的开展1965年欧洲成立了国际工程管理协会IPM

8、A，1969年美国成立了工程管理协会PMI。1985年PMI编制的?工程管理知识体系指南?PMBOK被许多国家进展工程管理培训时用。20世纪80年代工程管理理论和方法趋向成熟偏差分析形成系统的理论和方法，由经典的质量管理方法向ISO9000和ISO14000系列开展，工程风险管理日益受到重视，出现沟通管理理念和方法，出现了不少功能强大的商品化软件，以及大批理论专著和研究成果国内工程工程管理的开展20世纪80年代，工程工程管理理论首先从西德和日本传入我国。1982年，在鲁布革水电站引水导流工程中首次进展了工程管理试验。1987年推行工程法施工，建立以施工工程管理为核心的企业经营体制。1988年建

9、立监理制度在我国确立。1991年在中国优选法统筹法与经济数学研究会下成立了工程管理研究委员会PMRC。1992年成立中国工程咨询协会，标志着我国工程咨询行业正式形成。2002年建立部以国家标准发布了?建立工程工程管理标准?。2003年和2004年，建立局部别公布?关于培育开展工程总承包和工程工程管理企业的指导意见?和?建立工程工程管理试行方法?。六、【工程工程管理的职能】(P48)1、本钱管理2、工期管理3、质量管理4、HSE(安康、平安、环境)管理 5、组织和信息管理 6、采购与合同管理 7、风险管理 8、其它(如范围管理等)七、工程工程管理的【根本目标】传统三大目标：质量目标、工期目标、投

10、资目标现代工程还强调：环境、平安、安康、各方满意费用目标、进度目标和质量目标的关系八、工程工程管理的【根本内容】1. 工程工程建立程序2. 决策立项阶段3. 设计阶段4. 实施阶段5. 终结阶段1.工程工程建立程序 工程工程建立的各个阶段和各个工作的先后顺序称为工程工程建立程序，它通常由决策立项、勘察、设计、实施和终结保修等几个阶段组成。科学的建立程序应当在坚持“先勘察、后设计、再施工的根底上，突出优化决策、竞争择优、委托监理的原那么。【工程工程建立程序】 目前我国的建立程序与方案经济时期相比拟，发生了关键性的变化。关键性的变化 1、在投资决策阶段实行了工程决策咨询评估制度；2、实行了工程招标

11、投标制度；3、实行了建立工程监理制度；4、实行了工程法人责任制度。【工程法人责任制度】Ø是指由工程法人对工程的筹划、资金筹措、建立实施、生产经营、务归还和资产的保值增值实行全过程负责的制度。Ø工程法人可按?中华人民共和国公司法?的规定设立有限责任公司包括国有独资公司和股份等【坚持建立程序的意义】Ø依法管理工程建立，保证正常建立程序Ø科学决策，保证投资效果Ø顺利实施建立工程，保证工程质量Ø顺利开展建立工程监理2.决策立项阶段1) 提出工程建议书2) 进展可行性研究3) 决策立项1)【工程建议书】 是根据投资意向、市场研究和投资主体件，由

12、建立单位业主向国家提出建立某一工程工程的建议文件。在建议书中要说明拟建工程的必要性和可能性，并对拟建工程给出轮廓性描述。提出的拟建工程必须符合国民经济长远规划，符合部门、行业和地区规划的要求。2)【可行性研究】 是在工程建议书被批准后，对工程工程在技术上和经济上是否可行，进展的科学分析和论证，是工程决策的依据。可行性研究的主要任务是通过多方案比拟，提出评价意见，推荐最正确方案。3)【决策立项】 是在可行性研究报告被批准后，作出的正式立项决定。3.设计阶段1) 审查初步设计2) 审查技术设计扩大初步设计3) 审查施工图设计4) 编制招标文件1) 【审查初步设计】 根据可行性研究报告的要求，对拟建

13、工程进展的实施方案设计。同时编制工程总概算。2) 【审查技术设计】 是在初步设计的根底上，根据更详细的调查资料来编制的、进一步决定如工艺流程、建筑构造等重大技术问题的设计文件。同时要编制工程修正总概算。3【审查施工图设计】 是在初步设计或技术设计被批准后，设计和绘制的具体、详细的可据以施工的图纸。编制出施工图预算。4【编制招标文件】 在施工图设计完成后或同时,协助业主编制招标文件和标底，并要为工程工程施工招标做好各项准备工作。4.实施阶段1) 协助业主组织施工招标2) 协助业主作好施工准备3) 施工监视和控制4) 协助业主进展生产准备工作1【协助业主组织施工招标】 按有关规定，协助业主通过招标

14、的形式优选施工单位，并与其签订工程承包合同。2【协助业主作好施工准备】征地、拆迁和场地平整;完成施工用水、电、路等工程；由施工单位组织人力、组织设备、材料订货等。具备开工条件后要求施工单位应及时提出开工报告。3【施工监视和控制】严格按合同约定的质量、造价、工期要求，监视控制工程工程施工的全过程。4【协助业主进展生产准备工作】 工业工程在建立施工的同时，就要进展生产准备，以保证工程一旦建立完毕就可及时投产，尽早发挥投资效益。5.终结阶段1) 协助业主组织竣工验收2) 评定质量等级3) 审核竣工结(决)算4) 交付使用及后评估1) 【协助业主组织竣工验收】 组织竣工验收的前提：工业工程必须经试运转

15、、能生产出合格产品；非工业工程能够正常使用。2) 【评定质量等级】 首先，施工单位自评,并提出竣工验收申请；然后，建立单位组织设计、施工、监理等单位联合检查验收,同时,由政府主管部门要对验收的过程及程序进展见证。3) 【审核竣工结决算】 竣工结算一般应由施工单位编制，建立监理单位审核批准。4) 【交付使用及后评估】 交付使用，就是施工单位完成全部工作后，将建立工程正式交付给建立单位。工程后评估即对工程进展总结，研究目标实现的程度，存在的问题。9、 工程工程管理系统十、现代工程工程管理的特点1.科学化理论、方法、手段2.社会化和专业化3.标准化和标准化4.国际化第二章工程工程前期筹划第一节工程工

16、程前期筹划概述第二节工程的目标设计第三节工程工程的定义第四节工程工程的可行性研究第五节前期筹划中的几个问题第一节工程工程前期筹划概述一、前期筹划的概念二、前期筹划的作用三、工程工程的构思一、【前期筹划】将工程从构思到工程批准，直至正式立项统称为工程的前期筹划。 工程的前期工作主要是产生工程的构思，确立目标，并对目标进展论证，为工程的批准提供依据，是工程的决策过程。二、前期筹划的【作用】 1.工程构思和工程目标是确立工程方向的依据 2.工程的前期工作影响全局案例：南京国际大酒店要破产?(?现代快报?2003.1.3)三、工程工程的构思1.任何一个工程工程都从构思开场； 构思是如何产生的？ (p2

17、2)2.对构思进展选择综合考虑“构思环境能力相互协调，以求到达最正确组合。第二节工程的目标设计一、目标设计的重要性二、工程工程的目标管理的方法三、工程目标的分解四、工程目标设计的步骤五、目标设计中应注意的几个问题一、目标设计的【重要性】 目标是对预期结果的描述，是工程成功的前提，实施过程的主线和依据，完毕后的最终效果。 目标设计是以环境和上层系统的状况为依据的。与一般的研究和革新工程目标是不同的二、工程工程的【目标管理方法】1. 工程实施前就必须有明确的目标2. 在工程的目标设计中，首先要设立工程总目标，再用系统分析的方法进展分解3. 将工程目标落实到人4. 将工程目标落实到工程的各个阶段5.

18、 强调全寿命期集成管理工程目标6. 推行目标管理存在的问题P24)推行目标管理存在的问题1)前期很难设计出科学、合理的目标系统2)工程批准后，不能随便改开工程目标3)常常偏向于局部目标，缺少全局的观点4)其它问题过分注重定量的目标三、目标的分解四、目标设计的步骤1.情况分析2.问题定义3.提出目标因素4.构成目标系统1.【情况分析】情况分析是在工程构思的根底上对环境和上层系统状况进展调查、分析、评价，以作为目标设计的根底和前导性工作。2.【问题定义】问题定义是目标设计的诊断阶段，它从上层系统全局的角度出发，并抓住问题的核心，从中研究并得到问题的原因、背景和界限。对大的复杂的工程工程，要得到问题

19、的定义常常是不容易的。3. 【提出目标因素】1) 目标因素 况分析和问题的定义以后，按照问题的构造以及边界条件的限制，提出的解决问题的程度，即为目标因素。 工程的目标是为了解决上层系统的问题和满足上层系统的需要，同时要注意边界条件的限制。2)目标因素的来源1问题的定义，也即按问题的构造，确定解决其中各个问题的程度2条件的限制如，资源限制、法律限制、周边组织的要求等3上层系统直接设置3) 常见的目标因素1问题的解决程度(工程建成后所到达的功能和状态)2工程自身的目标工程规模、经济性目标、工程时间目标3其它目标因素等工程的技术标准、降低本钱、环保、节约能源等投资工程收益率投资收益率是年利润总额或平

20、均利润总额与工程总投资的比率。年利润总额年产品销售收入年产品销售税金及附加年总本钱工程总投资固定资产投资投资方向调节税建立期利息流动资金投资工程收益率确实定1资金本钱资金筹集费应支付的利息；2工程所处的领域或部门；3工程风险的大小；4通货膨胀的影响； 5对合资工程必须考虑各投资者期望的投资收益率；6其它因素投资额的大小、建立期和回收期的大小等4) 应注意以下问题1目标因素应全面，不能遗漏2真实地反映上层系统的需要和要求3切合实际，实事求实4要有一定的弹性，应考虑各种风险5必须重视时间的限制6充分考虑各方的利益。时间的限制× 工程的使用期(一般工业厂房是3050年；民用建筑主体构造的耐

21、用年限分为四级，1530年、3050年、50100年、100年以上；公路工程设计年限一般按等级控制在1020年;× 产品方案的生命期(一般为510年);×工程的建立期(工程上马到工程建成投产)。4. 【构成目标系统】 对目标因素进展分类、归纳、排序和构造化，形成目标系统，使工程的目标协调一致。1目标系统的构造2) 目标因素的分类(1) 按性质分类强制性目标：必须满足的目标，包括法律、法规的限制、政府的规定、政策、技术标准的要求等；期望性目标：尽可能满足的目标，它具有一定的弹性。如：工程的总投资、总工期等。(2) 按目标因素的表达分类定量目标：能用数字表达的目标如：投资规模、

22、投资回报率等定性目标：不能用数字表达的目标(如：使用户满意)3) 目标因素之间的争执1强制性目标与期望性目标发生争执2强制性目标之间发生争执3期望目标之间发生争执4在目标系统中，系统目标优于子目标，子目标优于可执行目标五、目标系统设计中的几个问题1. 工程的目标要照顾到各方面的利益2. 防止盲目性、防止思维僵化和思维的近亲繁殖3. 妥善处理市场需求与经济生产规模的矛盾第三节工程工程的定义(*)一、【工程的定义】以书面形式描述工程经过优化的目标系统，为上层系统的评价和审查提供依据，也为下阶段作可行性研究提供根底条件。是目标设计的里程碑。工程定义的主要内容1提出问题2说明解决这些问题对上层系统的影

23、响和意义3系统目标和最重要的子目标，近期、中期、远期目标4边界条件的限制5提出可能解决的方案和建议6经济性说明二、【工程的审查】 主要审查风险评价、目标决策、目标价值评价、目标设计过程等。Ø在审查中应注意以下问题：1.防止自我审查2.客观地顾及所有重要的各方3.审查应以动态的观点，从上层系统的角度出发Ø审查的主要指标P33三、【工程的选择】Ø在工程选择时，应注意以下问题：1.是否符合企业的经营战略目标；2.能否充分利用企业现有的资源和优势；3.工程成功的可能性和风险性。四、【提出工程建议书】 工程建议书是对工程目标系统和工程定义所作的说明和细化，它必须包括专业设计

24、、实施阶段所必需的总体信息、方针和说明等。工程建议书的提出标志着工程目标设计的完毕。第四节工程工程的可行性研究一、可行性研究的要求二、可行性研究的主要依据三、可行性研究的主要内容四、可行性研究的评估五、可行性研究的审批一、可行性研究的【要求】1.按客观规律办事，进展客观的、大量的调查研究，充分占有资料2.可行性研究应详细、全面，定性和定量分析相结合，用数据说话3.进展多方案比拟(构思、市场、技术措施、厂址、融资方案等4.加强风险分析预测的不确定性二、可行性研究的【主要依据*】1.国家经济和社会开展的长期方案、规划、投资政策、以及国家和地方的法规2.批准的工程建议书3.国家批准的资源报告，国土开

25、发整治规划等4.国家进出口贸易和关税政策5.建立地点的自然、经济、社会等根底资料6.市场调查报告三.可行性研究的【主要内容】 目前，国际上对可行性研究报告的内容还不统一，但是，可以概括为以下三个方面：1进展市场研究，以解决工程建立的必要性 问题；2进展工艺技术方案的研究，以解决工程建立的技术可能性问题；3进展财务和经济分析，以解决工程建立的合理性问题。国家计委?关于建立工程进展可行性研究的试行管理方法?1.总论2.需求预测和拟建规模3.资源、原材料、燃料及公用设施情况4.设计方案5.建厂条件与厂址方案6.环境保护7.企业组织、劳动定员和人员培训估算数8.实施进度建议9.投资估算和资金筹措10.

26、社会及经济效果评价四.可行性研究的【评估】评估主要从以下三个方面来进展： 工程是否符合国家有关政策、法令和规定； 工程是否符合国家宏观经济意图，是否符合国民经济长远规划，布局是否合理； 工程的技术是否先进适用，是否经济合理。五.可行性研究的【审批】 拟建工程经过工程建议书阶段、可行性研究以及对可行性研究进展评估后，那么应按工程的审批权限由各级决策部门进展决策。第五节前期筹划中的几个问题一、重视工程前期筹划的重要性二、应争取高层的支持三、协调好战略层和工程层的关系四、工程的实施和运行，到达工程目标需要许多条件五、应注意问题、目标和工程的联系与区别一、重视工程前期筹划的重要性1不按科学的程序办事；

27、2在这个阶段不愿意花费时间、金钱和精力3在作工程目标设计时，许多人过多地考到自己的局部利益4重要性见p83图32第三章工程工程组织第一节工程工程组织概论第二节工程工程的组织形式第三节工程工程管理的组织形式第四节工程经理第一节工程工程组织概论一、工程组织的概念二、工程组织的根本构造三、工程组织与工程管理组织四、工程工程组织筹划五、工程组织的特点六、工程组织的根本原那么七、工程组织的行为问题一、工程组织的【概念】“工程组织是指从事工程具体工作的、以某种规那么形成的职务构造，是由工程的行为主体构成的系统。 该组织是为了完成特定的目标,在工程寿命期内临时组建的，是暂时的。 工程组织强调，“目标任务工作

28、过程人员的统一。二、工程组织的【根本构造】.在工程工程中的两种工作过程:1专业性工作过程2工程管理过程两个层次.工程组织的三个层次p68,Fig.4-3)1.工程的所有者2.工程管理者3.承包商1.工程的所有者 该层是工程的发起者，居于工程组织的最高层，对整个工程负责，他最关心的是工程整体经济效益。主要责任：确立目标、选择不同的方案、制订实现目标的方案、对工程进展宏观控制，以保证工程目标的实现。对工程进展宏观控制，给工程经理以持续的支持p672.工程管理者 工程管理者工程组织层通常是一个由工程经理领导的工程经理部或小组。工程管理者由业主选定，为业主提供有效的独立的管理效劳，负责工程实施中的具体

29、的事务性管理工作。 主要责任：实现业主的投资意图，保护业主的利益，保证工程整体目标的实现。3.承包商 承包商是具体工程任务的承当者(设计单位、施工单位、供给商等)，构成工程的实施层。 主要责任：1完成合同规定的任务，进展必要的管 理工作质量、平安、本钱、进度2向业主和工程管理者提供信息和报告3遵守工程管理规那么三、工程组织与工程管理组织 工程组织：主要是由负责完成工程构造图中的各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。 工程管理组织：主要是由完成工程管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。.注意：1本书中的“工程管理组织工程监理部或工程管理小组2工程管理组织作为一个组织单元，包括在工程组织中四、

30、工程工程组织筹划五、工程工程组织的【特点】1具有目的性2完整性3临时性4工程组织与企业组织关系复杂5受环境的制约6工程组织内有多种组织关系(专业和行政、合同关系)7工程组织具有高度的弹性和可变性8工程组织内很难形成共性的行为方式六、工程组织的【根本原那么】1目标统一的原那么2责权利平衡3适用性和灵活性原那么4组织制衡原那么5保证人员和责任的连续和统一性6适宜的管理跨度与管理层次7合理授权案例标语：责权利平衡 有责无权活地狱保证人员和责任的连续和统一性1最好由一个单位或部门全面负责2工程的主要承当者应对最终结果负责，与最终效益挂钩3防止责任盲区4减少责任连环授权的原那么1适当的原那么2可控的原那

31、么3带责的原那么4信任的原那么5整体的原那么6考绩的原那么七、工程工程组织行为问题.工程组织的一般问题.业主的行为问题.承包商的组织行为问题.工程管理者的组织行为问题【工程组织的一般问题】1工程的总目标和整体利益与工程各参加者的目标和经济利益之间的矛盾2工程组织内部容易产生磨擦、组织的凝聚力较小一次性、临时性3工程参加者不固定4合同数量多，合同之间常有争执【业主的组织行为问题】1业主过多地进展非程序化的干预和越级指挥，而又不想承当责任原因2业主过于随便地作决策，引起合同争执3多业主“指导，破坏了统一领导和指令唯一性原那么4局部业主不能正确地对待工程管理者和承包商市场和竞争【承包商的组织行为问题

32、】1承包商往往较多地考虑自身的本钱优化，而较少地考虑工程的整体和长远的利益2承包商“三大控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有关3各承包商之间存在着复杂的界面联系4承包商一般同时承当多个工程，他对本工程的重视程度，直接影响工程能否顺利实施【工程管理者的组织行为问题】1工程管理者既是筹划者又是工程工程的直接参与者，很难作到既敢冒风险又处事慎重2工程管理者的敬业精神和职业道德比管理水平更重要3工程管理者自身的责权利不平衡4经常性的组织变动，带给他们不平安感第二节工程工程的组织形式一、工程工程的分标筹划二、直线式工程组织三、矩阵式工程组织22一、工程工程的分标筹划1.分标筹划的【重要性】“分标筹划

33、是指将一个工程分解为多少个标段，以及如何划分这些标段的工作。 工程的分标方式决定了工程组织构造的根本形式。1分标和任务委托是实现工程目标的保证2分标筹划决定了合同的数量、工程的构造形式及管理模式3分标和合同是实施工程的手段2.分标筹划的【依据】1)业主方面2)承包商方面3)工程方面4)环境方面3.【主要的分标方式】1)分阶段分专业平行承发包2)设计-采购-施工总承包(EPC)3)委托给主要的承包商4)非代理型CM承包方式5)代建制1.分阶段分专业平行承发包1.管理工作量大,应有较强的工程管理能力2.必须协调承包商间的矛盾，并承当责任3.方案和设计必须准确、细致，否那么，极易混乱4.业主可分阶段

34、招标,加强对工程的管理,但是管理费用高5.我国的工程工程多采用此种方式2.设计-采购-施工总承包1.国际工程承包中，这种方式采用较多2.管理工作少、承包商少、责任小、管理费用低3.利于承包商将工程管理形成一个统一的系统、防止多头领导，方便协调和控制，有利于现场管理，缩短工期4.工程的责任体系完备，总包单位负责协调和承当责任，工程整体效益高5.业主必须加强宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的EPC承包商3.委托给几个主要的承包商4.非代理型CM承包方式 CM模式，也称为两阶段招标。 CM公司在工程建立的前期就开展工作，通过设计与施工的充分搭接，更好地协调设计和施工的关系，合理地确定分包

35、的合同构造和第二阶段招标方案，合理地组织设计、施工和材料设备供给。(CM模式在大型和复杂工程中的应用较多) CM公司的素质是关键。CM(两阶段招标) 第一阶段：确定承包商即CM公司。一般在设计还处于初步设计阶段时，业主就邀请34家有经历的承包商，进展投标。在近似工程量清单或一份反映该工程可能有的分项工程的单价上报价。 第二阶段：CM公司负责全部招标工作。CM公司与设计人员合作，就施工方法、设备选购、进度方案、分包商承当的工程任务等提出建议，并完成招标工作。CM合同价格lCM单位酬金2CM单位现场管理本钱3所有分包合同结算价的总和注意：CM合同价不能一次确定，而是随着设计的深入，要求CM公司在不

36、同阶段分别提出工程预算。但是要求CM公司提交GMP最大保证价格。5.代建制政府投资工程管理根据国家发改委起草、国务院原那么通过的?投资体制改革方案?，【代建制】是指政府通过招标的方式，选择专业化的工程管理单位以下简称代建单位，负责工程的投资管理和建立组织实施工作，工程建成后交付使用单位的制度。代建制的工程组织构造二、直线式工程组织1. 直线式工程组织通常独立的工程和单个中小型的工程工程都采用直线式组织形式。2. 直线式工程组织【优点】1.指令唯一,协调方便, 不可越级下达指令2.工程经理能直接控制资源,向客户效劳3.信息快,决策迅速, 责权利关系清楚4.组织构造形式与WBS根本一致，不会遗漏工

37、作3.直线式工程组织的【缺点】1.一个工程对应一个组织, 资源得不到合理使用2.工程经理责任大，要求他能力强，知识全面3.企业部门间信息流通速度和质量不高4.工程间缺乏信息交流，工程间的协调较难5.如果分工太细，那么会造成组织层次的增加三、矩阵式工程组织1.企业同时承当许多工程的实施和管理2.进展一个特大型工程的实施第三节工程工程管理的组织形式【组织形式】是指一个组织以何种方式去处理层次、跨度、部门设置以及上下级关系。其职能是：方案、组织、控制、指挥、协调。常见的工程管理组织形式1) 直线制组织形式2) 职能制组织形式3) 直线职能制组织形式4) 矩阵制组织形式直线制组织形式的优缺点 优点:机

38、构简单、权力集中、命令统一(“命令源的唯一性、职责清楚、决策迅速、隶属关系明确。 大、中、小型工程均可采用。目前，使用比拟普遍。 缺点:实行的是没有职能机构的“个人管理，要求总监是“全能式人物。职能制组织形式的优缺点 优点:目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作用，专家参加管理，管理效率高，减轻总监理工程师的负担。 缺点:多头领导，易造成职责不清。说明：在学校、企事业单位采用较多。直线职能制组织形式的优缺点 优点：集中领导、职责清楚，有利于提高办事效率。 缺点：是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。矩阵制组织形式的优点 优点：加强了各职能部门的横向联系，有较强

39、的机动性和适应性；有利于监理员业务能力的培养； 适用于大型、复杂的工程工程或多个同时进展的工程。 缺点：协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾；各子工程监理组的总监应具有较强的协调和说服能力。工程管理组织设计步骤工程工程监理组织建立的步骤(补充):1) 明确目标根据监理合同2) 确定活动明确必需的各种监理活动并分门别类3) 部门化按监理活动形成管理部门4) 授权对各部门授予必要的权力5) 形成组织构造将各组部门按职权系，纵向横向地联系起来，形成组织构造并绘制组织构造图6) 配备人员7) 制定分工表责任到各部门和人员，明确管理职能、岗位职责标准和考评方法8) 确定工作流程各监理部门制定各

40、项主要工作流程明确部门和人员，并确定相关的协调措施9) 制定监理信息流程各部门需要确定所需信息的种类、内容、周期等，制定监理信息流程图配备人员1、工程监理组织人员构造要求1) 合理的专业构造2) 合理的技术职称构造3) 合理的年龄构造2、监理人员数量的决定因素1) 工程建立强度2) 工程复杂程度3) 工程的专业种类4) 监理单位管理水平5) 工程监理组织形式58第四节工程经理 工程经理居于工程的核心地位，他对整个目经理部以及整个工程起着举足轻重的作用。素质 能力 知识(C-PMBOK)常见的工程管理模式1、业主全权管理2、总承包商负责具体的工程管理工作“总包3、采用监理制度4、混合式的管理模式

41、(特别常见)5、代理型CM承包模式第四章沟通管理工程管理的九大知识领域之一第一节概述第二节几种重要的沟通第三节沟通中的问题及原因第四节工程沟通方式工程管理的九大知识(职能)领域范围管理(project scope management)时间管理(project time management)本钱管理(project cost management)质量管理(project quality management)人力资源管理(project human resource management)沟通管理(project communication management)采购管理(project

42、procurement management)风险管理(project risk management)综合管理(project integration management)第一节概述(p445)1、【组织协调的重要性】 早期的工程管理侧重于工程管理工作手段和技术的研究、开发和论述。 20世纪70年代后期，人们才逐渐认识到没有工程的沟通与协调就没有成功的工程。 在工程实施过程中，工程经理是协调的中心和沟通的桥梁。 沟通是组织协调的手段。2、【工程沟通中的困难】P4461)工程各方都有着各自不同的利益及出发点，因而，使各方都满意，这是很难的；2)工程组织的一次性，刚成立工程组织时，肯定会存在困

43、难和争执；(短期行为、不平安感)3) 人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通产生的负面影响;4) 在工程实施过程中无法保证企业和工程的战略方针和政策的稳定性。第二节几种重要的沟通Ø 工程经理与业主的沟通Ø 工程管理者与承包商的沟通Ø 工程经理部内部的沟通Ø 工程经理与职能部门的沟通【工程经理与业主的沟通】 业主代表工程的所有者，具有特殊的权力，而工程经理为业主管理工程，必须服从业主的决策、指令和对工程工程的干预。 工程经理最重要的职责是保证业主满意。要取得成功，必须获得业主的支持。如何获得业主的支持1)工程经理必须花大力气来研究业主的意图，研究工程

44、目标，研究合同文件；2)让业主一起投入工程全过程，妥善处理业主的干预；3)业主应向工程经理提供尽可能全面、详细的资料，并尽可能保证工程经理的稳定性和连续性；4)工程经理在倾听业主们的的忠告时，一定要保证业主命令的唯一性。妥善处理业主的干预1) 使业主理解工程，理解工程的过程，使他也成为工程管理专家2) 作决策时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，以及业主对工程关注的焦点3) 尊重业主，随时向业主报告情况4) 加强方案性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果5) 加强事前、事中控制，掌握主动权【工程管理者与承包商的沟通】1) 让各承包商理解总目标、各自的任务及职责，增加工程的透明

45、度；2) 向各承包商解释工程管理程序、沟通渠道与方法，防止产生对抗；3) 工程管理者应该培养效劳意识，应经常强调各方面利益的一致性和工程的总目标；4) 应让承包商掌握信息、了解情况，以便作出正确的决策；5) 欢送并鼓励承包商将工程实施的信息、困难、心中的不平和意见向他作汇报，增进相互了解；6) 平等地与各承包商进展协作。【工程经理部内部的沟通】1) 明确各自的职责，要求大家按程序，按规那么办事；2) 注意从心理学、行为科学的角度鼓励各个成员的积极性；3) 形成比拟稳定的工程管理队伍，加强了解，减少组织磨擦；4) 解决职能人员对工程经理部和公司的双重忠诚问题；5) 建立公平、公正的业绩考评方法，

46、并客观、慎重地进展成绩考评。【工程经理与职能部门的沟通】1) 工程经理必须依靠职能经理的合作和支持，但他们又存在着权力和利益平衡的矛盾性；2) 工程经理必须开展与职能经理的良好工作关系，争取他们的理解和支持；3) 两种经理所发出的命令要一致；4) 工程经理制定完工程方案后，应取得各职能部门在资源方面的支持和承诺。第三节沟通中的问题及原因常见的沟通中的问题及原因分析P457 1工程组织或工程经理部中出现混乱，矛盾锋利对立，而工程经理无法调解； 原因：各成员缺乏对目标、责任、组织规那么和过程统一的认识和理解；工程经理较武断；各种变更太多。 2工程经理部的协调会常被打断、干扰或偏离主题； 原因：会议

47、主题不明，工程经理权威性不强，引导不力；与会者不守纪律；会议时间过长。 3信息传递不畅不够、太多，不及时等； 原因：信息处理不及时，没有按专业、分级进展优化和浓缩。 4工程经理部中没有应有的争执，而转入地下斗争； 原因：专制；信息不畅；人际关系冲突；不愿向上汇报坏消息，不愿听到不同的意见；不注重当面沟通。 5内部存在着不平安、气愤、绝望的气氛； 原因：突遇危机；面临大调整；工程即将完毕；后续工程接不上；协调不到位。 6对合同、指令等理解不一，出现混乱； 原因：表达存在矛盾，而各方又从自己的利益出发进展解释；工程管理者参与工程较晚以及没有及时进展解释和澄清。 7工程经理部得不到上层的支持，得不到

48、应有的资源和效劳。 原因：工程经理与职能经理的权力、责任不明确；新工程经理要较长时间才能被职能部门承受。组织争执【如何正确对待争执】Ø 组织争执普遍存在，不可防止Ø 没有争执不代表没有矛盾Ø 通过争执发现问题，并在此根底上解决矛盾Ø 应通过加强沟通，通过详细的协商以求照顾各方的利益，到达工程的最优【解决争执的措施】Ø 回避、妥协、和稀泥Ø 通过双方合作Ø 通过协商、调停或领导裁决Ø 仲裁或诉讼第4节 工程沟通方式P461Ø 正式沟通Ø 非正式沟通【正式沟通】是通过正式的组织过程来实现或形成的，它

49、有以下特点：1) 有固定的沟通方式、方法和过程；2) 大家一致认可，统一遵守；3) 沟通的结果有法律效力。正式沟通的方式工程手册P279各种书面文件协调会议各种检查其它沟通方式建议、申诉等各种书面文件1) 形成文本交往的习惯；2) 定期报告，定期通报工程的根本情况；3) 重大事件、特殊情况应有书面报告；4) 各种交接活动应有书面的文件；5) 各项文件应闭合。协调会议协调会议的组织1)会前筹划(会议的必要性、与会者、议题、大家的反映2)会中控制 3)会后处理会中控制1. 把握会议主题2. 善于抓住有价值的问题3. 鼓励大家说心里话4. 通过沟通、协商或妥协，使大家达成一致意见5. 宣传共同的合作

50、关系，以争取共识，以积极的态度完成工作6. 工程经理在必要时应适当动用权威7. 在会议完毕时总结会议成果【非正式沟通】P278非正式沟通的作用 1) 在非正式场合人们比拟自由和放松，容易讲真话 2) 有利于协调各方面的关系重大问题前、重大决策前后 3) 非正式沟通能让人们打成一片，对组织有认同感，对管理者有亲近感，从而产生激励作用 4) 非正式沟通得到的信息具有参考价值，但一般没有法律效力。因此，应谨防误导第五章工程工程范围管理第一节工程范围管理的概念第二节工程工程的系统分析第三节工程工程的环境分析第四节工程工程的构造分析第五节工程工程系统界面分析第一节工程范围管理的概念一、工程范围管理的概念

51、二、工程范围管理的作用三、工程范围管理的内容四、工程范围确定的过程五、工程工程范围确定的依据六、工程工程范围的影响因素一、工程范围管理【范围管理(project scope management)】它包括确保成功地完成工程，工程要包括并且仅包括所要求完成工作的过程。 由立项、范围方案编制、范围核实和范围变更控制组成。二、工程范围管理的【作用】Ø是确定工程费用、时间和资源方案的前提条件和基准；Ø有助于分清工程责任，对工程任务的承当者进展考核和评价；Ø工程范围是工程实施控制的依据。三、工程范围管理的内容Ø工程范围确实定Ø范围管理组织责任Ø

52、范围定义(WBS)Ø工程范围预期稳定性评价Ø实施过程中的范围控制Ø范围变更管理Ø范围确认四、工程范围确定的【过程】1.工程目标分析2.工程环境调查与限制条件分析3.工程可交付成果的范围和工程范围确定4.对工程进展WBS5.工程单元定义6.工程单元之间的界面分析。五、工程工程范围【确定的依据】Ø工程的定义和批准文件(建议书、可研、任务书、招标文件等)Ø工程产品描述文件(功能描述、规划、设计文件、工程量清单等)Ø环境调查资料Ø工程的其它限制条件和制约因素。六、工程工程范围的【影响因素】总目标与限制条件最终产品和效劳构造

53、 过程责任 其他责任功能和子功能构造工程系统构造工程范围定义第2节 工程工程的系统性 一、系统的概念二、工程工程的系统性三、工程工程的系统描述(略)四、工程工程的系统特点一、【系统的概念】“系统是由假设干个相互作用和相互依赖的要素组合而成、且有特定功能的整体。在工程管理中，系统方法是最重要，也是最根本的思想方法和工作方法。二、工程工程的【系统性】工程工程的系统性表达在以下几方面： 1.全局的观念； 2.掌握最根本的系统分析方法，即构造化和过程化方法； 3.表达工程的整体最优化，强调工程的总目标和总效果，它不仅要考虑工程的建立期，而且要考虑整个工程的生命期以及对上层系统的影响等。*构造化分析方法按照工程系统自身的构造，对工程所进展的分解。通常分解的结果为树型构造图。如：工程工程目标系统建筑安装工程工程的费用系统过程化分析方法工程是由许多活动组成的，这些活动的有机组合形成过程。将这个过程分解为许多相互依赖的子过程或阶段的方法。进展过程分解的角度