1.PMC管理知识大全-中篇(史上最全面的资料)

1、PMC管理知识大全-中篇（史上最全面的资 料）经过近半个月的工作开展，对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解，根据目前这两大块的实际情况，列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路：一、PMC部的重要性1 .PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆，在企业中发挥越来越重要的作用。（企业的利润 =收入金额一公司支出。虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比，但在公司的总支出中 ，物料费用的支出却占了 85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块，以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.）2 .PMC作为公司订单运作与物料运作的

2、最高指挥系统.（可以想象，一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在，那这场战争的结果就可想而知了 ）3 .目前制造业（100人以上的）基本上都成立了 PMC部，或者都有其相似的部门去履行其职责，这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.4 .PMC部倡导的是：所有的工作制定计划，一切按照计划执行，然后作适当的调节.（计划是管理者提高效益的重要方法；计划是管理者降低风险、掌握主动的手段；计划是管理者进行控制的标准）二、公司目前PMC部职能的状况1 .公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门，没有相关的运作流程.而还是 停留在原始的 作坊式”管理模式之中.（接收订单生产出货）这以一种粗放式的管 理模

3、式，而现代管理是追求精细化的管理。2 .公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置，但却没有一个正确、合理 的运作流程，以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合。部门具体的工作职责与分 工、及其与兄弟部门的合作并不清晰，缺少制度化、文件化的流程规范.3 .物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的，而我司却以浪费物料 为代价去无条件的满足生产。形成一种很不协调的现象。4 .目前物料控制方面：a.仓库的进、出物料缺少规范化运作，导致仓库的数据混乱。仓库作为数据与实物 的连接处就已经混乱了，可想而知整个公司的数据流有多乱。物控的数据起源于 仓库，那物料进度信息的准确率就可想而知了 ，物料信息不够

4、准确，谈何稳定生产。 管理谈何有正确的决策呢？（决策是要PMC部的角色和功能我们先来看看制造型企业的物控是如何定义的.狭义的物控 就是指对生产物料的管理和控制，在满足销售订单的前提下使库存保持最低，典型 的如丰田JIT的零库存的理念；广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的 控制,这个过程包括从制订生产计划开始，物料需求和采购，库存管理等各环节，典 型的如现在所说的PMC（生产及物料控制）管理，我们这里所要讨论的是广义的制 造型企业的物控概念.从这个概念分析，物控包含两个主要内容，一个中心，两个主 要内容是：生产调度和物流管理，一个中心是：以控制活动为中心.“ PMC所有生产部门在生产进度和

5、物料控制两个层面上的上司时代光华特约讲师、香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对PMC部 进行定位的.一、PMC部的第一个角色：生产调度,是生产系统的指挥者，也是充当着营运系统 的参谋的角色.PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门，对上是为客户负责，对下是 为公司的营运负责.定单一旦评审接受，表示生产制造系统开始启动，生产制造系 统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。营运总经理 必须既要拟出生产制造体系的计划， 又要拟出利用生产制造体系的计划。 而这个 工作的主要职能部门就是PMC部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生 产制造过程中

6、的必须的各种设施而采取的行动方案，实质是规划制造体系的计 划。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际 地转化为产品和服务而采取的行动，实质是利用现有资源及生产能力生产产品的 计划。这也是对计划的内容和必要性的说明.制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说，生产能力不仅要了解，而且也 要事先作出规划（如上所述）,生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销 售的产品数量。PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力， 或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计 划是产量计划中需要阐明的首要问题之一， 因为它涉及未来生产设施的

7、配备和利 用也就是通常所说的PMC部的产销协调的职能。生产能力评估及计划完成之后，生产制造开始运转时，则要制订具体的生产进度计 划，一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主，在加工定货式的生产情 况下，作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的 .加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，客人的要求也比较苛刻，市场变化快速，并且面临着需求量很不稳定的情况。加工定货式生 产的进度计划必须做两项工作：决定各道工序作出的加工次序；决定哪些机器或 哪个工序应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排 进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最

8、短的工件最先安排生产.二、PMC部的第二个角色：生产控制,是生产系统的监督员，是充当营运系统的督 察角色.生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，PMC部把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先 后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担 的程度。在行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管。在此之前的生产计划工 作是PMC部门的职能。在此之后，PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和 调整，车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给 PMC部。由

9、于这个 反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中最重要 的一个环节。PMC部通过得到的这些反馈的信息，检查生产部门的计划完成效果 对未完成的原因作出分析，也就是对生产部门的生产效率作出监督，是相关部门的 运作降低生产部门的效率，还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低，对综合 效率作出分析后，有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就 是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的 循环.三、PMC部的第三个角色：物料控制，是生产系统的管家，充当着既是后勤部，又是 总管的角色

10、.首先，控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于 它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经 营。其次，生产是围绕产品在运转，产品是由物料组成，物料是构成产品最主要的成本 要素.再次,有生产就有不良发生.工厂营运的目的是盈利，盈利的方式除价格提高之外，只有降低成本一途，成本中 最大的一块就是材料，根据以上三点分析：如何控制及减少库存，提高资金的利用 率，如何控制制程中的损耗，这里对静态及动态两个方面的控制就是 PMC部要履 行的重点工作之一.基于现代生产基本是加工定单式的生

11、产方式,PMC部从接到定单开始，就要对物 料进行分析：1.对产品进行物料构成分析，一般由研发及技术部提供产品的物料清 单;2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析；3.对库存可用量进行查询；4.对制程各阶段的损耗分析；5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.PMC部 依据这些信息作出合理的物料需求计划，以满足销售订单的要求，包括数量及交 期、品质的要求.这是第一阶段的控制：确保既要满足出货需求，又要做到在满足合 理损耗的基础上达到零库存的目标.成本'是采购永远的主题,采购过程中，在确保品质的前提下，力求寻求合理的采购 数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧：首先对市场

12、结构、经济环境等进行分析，再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行 考核评鉴确保采购的直接及间接成本降至最低（总括为采购成本）.PMC部负责 所做的物料规划和需求预测，在供应链管理中是非常关键的环节；在供应链剧烈波 动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求，又不能造成库存积压，这种平 衡是需要较高技能才能达到。当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管 理及财务成本分析等方面，还包括交期管理等，它也是制约成本及库存的重要因素 之一'.在现代企业中，大多数企业普遍存在着生产不能完全按指定的生产进度进行生 产、物料不能及时到位、采购成本过高等种种状况，最终导致出货部不能

13、及时出 货，客户频频投诉、订单逐渐减少等不良循环反映，怎样才能够解决这些问题， 使企业走上良性循环的轨道呢？那么这就需要有一个部门来专门控制这些问题 的发生，这就是PMC部。一、PMC的定义：PMC即Product material control的缩写形式。是指对生产的计 划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管 理和废料的预防处理工作。从PMC的定义我们可以了解到。PMC部主要有两方 面的工作内容。即PC （生产计划、生产进度的管理）与 MC （物料的计划、跟 踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作） 二、生产计划的制定。生产计划

14、要依据适当的信息来制定。这些信息包括：公司 的销售方案、行动计划、同行业动态、顾客的订单、资金材料的到位情况、资源 设备的状况、生产能力、质量水准、产品的市场竞争力及期生命周期等。这些信 息必须由各职能部门事先向生产计划部门（即 PC）提供或传递。（一）、生产计划的要素。1、生产周期：生产周期包括两部分：生产准备期和生产实施期。（1）、生产准备期：生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等。（2）、生产实施期：生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期。2、产能：产能就是产出能力，是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准工时来

15、计算（即 8小时/天）。产能分为最大产能和正常产能。（1）、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量。最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量。（2）产能的计算公式如下：小时产量：每小时生产出来的产品数。设备的产能：日产能二日开机小时*小时产量/ （1+时间宽松率）人的产能：日产能二日有效工作小时*每小时的产出量/ （1 +时间宽松率）月产能二月工作天数*日产能时间宽松率=1-工作时间目标百分比3、生产排期的原则。（1）、交货先后的原则。（2）、客户分类的原则。（3）、产能平衡的原则。（4）工艺流程的原则。（二）生产计划制定的方法：指定适宜的担当人 识别订单/销售计识别工厂的产能状态 按重要

16、程度排列它们斟酌具体的单位产能细化这些排期确定适宜的生产场所把它们结合起来形成生产计划初稿检讨、确认形成正式文件三、生产进度控制（一）、进度控制的步骤：1、销售部门根据计划部门提供的产能资料，作为接受订单的依据，超出负荷需 与计划部门商量。2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划。3、根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。4、物料控制人员根据生产计划，BOM及库存状况分析物料需求。并提出请购计 划。5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理。8、货

17、仓在生产前及时务好物料，遇有异常及时反馈给物控人员。9、制造部门按计划控制产能，并将进度不断反馈给计划部门人员。（二）、生产进度落后就采取什么措施？1、增加人力或设备2、延长工作时间，延长工作时间，进行双班制或三班制。3、改进制造流程，生产技术人员设计一些夹，治具，改善制程，提高效率。4、外发加工将一些订单进行外发加工5、协调出货计划：由销售部门与客户协调适当延迟交货期。6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单四、短其生产能力如何调整？当出现临时加单时， 生产数量有较大变动，人力负 荷与机器负荷较为繁重时，调整的方法有：1、加班，两班或三班制，机器增加开机的台数，开机时间 2、培

18、训员工的训练操作程度，增加临时性的工人。3、一些利润低的或制程简单的可以发外包。（待续 ）库存控制的目的是对企业的整体运作有益的监控和管理。为了保证最大的客户服务水平必须提高库存投资，而为了降低库存投资就可能会造成客户服务水平的下 降。在当今社会，以客户需求为导向，保证客户服务是一种必然趋势，而每个公司的 资金有限，不可能保持较大的库存水平为客户服务。 因此，要想以较小的库存投 资保持较高的客户服务水平，需要在企业管理中采取科学方法进行决策。EIDS采用国际上多年应用于企业管理并获得极大成功的库存控制方法， 对企业管理的 决策起到极大的科学参考作用。1 .库存报警：安全库存：安全库存是为了满足

19、用户和生产的需求， 使生产和经营不间断，并达到一定的用 户服务水平而保留的库存最低量。安全库存量的确定：采用判断法和统计分析法。平均预测误差=各周期的绝对误差之和/预测周期数， 各预测周期的绝对误差= 预测需求-实际需求根据用户服务水平与安全因子的对应关系，系统自动计算。计算安全库存量=平均预测误差也安全因子安全库存报警：根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存，系统列出 所有低于安全库存的商品及库存量，并自动生成库存补充单。滞销存货:滞销品报警是为了让公司随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。系统自动计算每种商品的并按大到小排列，形成排行榜。保质期报警：过保质

20、期报警是为了使公司保持存货质量，维护信誉和满足国家政策对商品要求而设定，它能使公司在维护信誉的同时减少不必要的浪费。过保质期设定：根据工艺和技术测试结果设置保质期；根据公司对该存货规定的处理提前期设置最小保质期限；过保质期报警：根据存货的保质期和最小保质期限，当存货超过保质时间或最小保质期限还没有出货，系统自动列出所有已过期和接近过期的存货， 提示用户对该批商品进行处理。2 .ABC分类：ABC分类法是库存控制的基本方法之一。并广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。ABC分类法的基本概念：A类物品（高值）：价值占库存总值 70-8

21、0%的相对少数物品。通常为物品的15-20%。B类物品（中值）：总值占库存总值的 15-20%。物品数居中，通常占物品的30-40%。C类物品（低值）：库存总值几乎可以不计，只占5-10%。是物品的大多数, 通常占60-70%。ABC分类法的应用法则控制的程度：对A类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。对B类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。C类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了， 采用大库存量与订货量以避免缺货还有安

22、排车间日程计划时给以低优先级就可以。库存记录：A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时的更新记录。对事务文件、报废、收货与发货的严密控制是必不可少的。B类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。C类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。优先级：在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存。B类只要求正常的处理，仅在关键时给以最高级。给C类以最低的优先级。订货过程：对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与 MRP数据。对计算机数据需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。对B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次 EOQ与订货点，MRP的输出

23、 按例行公事处理。对C类物品不作EOQ或订货点处理。订货往往不用 MRP作计划。手头订货还 相当多时就订上一年的供应量。使用目测评审，堆放，等等。3 .订货点法：根据APICS对库存控制系统的研究，得出一条原理是：物品何时需要订货的问题要比确定要订多少货重要的多。因为库存往往涉及到巨额的库存投资， 万一缺 货要付出极高代价或造成较长的补货时间。为了恰当地控制这些库存，APICS提出了订货点方法来高效率地找到订货点时间。订货点法是建立在客户需求不确定，从而导致预测不准但又要保证客户服务水准 这一要求下的较好订货时间确定方法。 它主要使用泊桑分布、高斯分布的理论而 建立。订货点法指现有库存量降到预

24、定的水平即订货点就开始订货的方法。 系统根据现 有库存量与订货点比较，找出那些现有库存量小于订货点的物品， 并从物品的订 货批量方式中取出批量方式和批量作为本次订货的数量，自动生成建议采购单。订货点法适用于具有相对连续性、稳定性需求的存货。批量推荐使用经济批量或 固定批量。4 .经济批量：经济批量是指在保证物品的订货成本与库存持有成本（包括资金占用）之和最低时的订货量。它的目的是通过订货量的控制降低成本。经济批量适用于下列情况：该物品通过间歇制造或分批采购得到补充，不是连续生产出来的；该物品销售或使用的速率相对均匀， 而且比该物品的正常生产速率低，从而容易 产生库存积压。5 .库存分析库存占用

25、资金：反映各种存货在整个仓库占用资金中的比例；库存存货分布：主要根据存放地点来反映各种存货的数量和金额；传统的库存控制方法包括：订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量 采购法。目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法。该方法的控制优化目 标是对库存成本的控制，而库存成本是决策的主要考虑因素。这种方法简称EOQ 模型，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本， 确定一个最佳的订货数量来实现 最低总库存成本。60年代以后生产了 MRPII生产模式，对库存控制也提出相关要求：物料需求计 划MRP是根据市场需求猜测和顾客订单制定产品生产计划，结合产品的物料清 单和库存数据，通过计算机计算出所需物料

26、的需求量和时间，从而确定物料加工 进度的订货日程技术。MRP与生产进度安排和库存控制两者密切相关。它既是一种精确的排产系统，又是一种有效的库存物料控制系统， 并且当情况发生变化而需要修改计划时， 它 又是重新排产的手段。它能保证满足供给所需物料的同时，使库存保持在最低水 平。MRP的特点与原理MRP主要特点是：需求有时间阶段性，要推算不同层次物品的需求量，按计划发出订单和重新安排产能。需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总 生产计划中规定的最终物品的交货日期。 MRP是以最终产品开始，编制出所有较低层次需求品的必要进度计划准确制定计划订货发出量和订货时间当作业不能按期完成时，MRP可以

27、重排计划订货量，以便按实际情况安排优先次序。MRP与库存控制MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的。20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事治理方面，形成制造资源计划MRPH。MRPll是以生产控制和库存控 制为重点，反映扩展生产资源计划的范围。营销和财务是与制造计划相互影响的 两个最引人注目的区域。MRPII系统克服了 MRP系统的不足之处，在系统中增 加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料治理计划三方面的功能。生产能 力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量和生 产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、 各种设备的 负荷量，以便判定是否

28、有足够得生产能力， 如发现能力不足，就进行设备负荷调 节和人力补充；假如能力实在无法平衡，则可以调整产品的生产计划。JIT运作模式下的 零库存”控制运作理念。 零库存”是一种生产运作，通过降低 库存一暴露问题解决问题再降低库存再暴露问题再解决问题 的良性性循环。90年代出现的供给链治理的概念，库存控制也同样有了相应的特点一一供给商治理库存。VMI治理系统的原则：合作性原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的， 供给商和用户 都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本 的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。

29、目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在 哪里，什么时候支付，是否要治理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在 框架协议中。连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。综上所述，以上几种采购和库存治理方法适用于不同的情况。订货点法是至今能 够应用于独立需求物资库存治理的惟一方法。订货点法的优点是操作简单、运行 成本低。订货点法的一个变化形式是双箱法”。但订货点法的缺点是它使库存太 高，库存费用太大，因此适用于低值物资的库存治理。MRP法适用于相关需求物资的采购，优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机的精确计划和计算，可以使所需采购的物资按时按量到达。但由

30、于MRP 方法属于是一种推动式的采购和库存治理方法， 因此库存也相对较高。同时由于 MRP系统要求的输入信息多、操作规范、 数据库更新及时，因此加大了 MRP库 存治理工作的复杂程度和工作量。JIT和VMI是供给链治理下有效的库存治理方法。它们的优点是采用订单驱动的 方式，订单驱动使供给与需求双方都围绕订单运作， 信息高度共享，也就实现了 准时化、同步化运作，因此在降低库存、优化供给链运作成本上效果显著。JIT和VMI库存治理策略是以供给链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的，体现 了供给链治理的协调性、同步性和集成性。两者的区别在于 JIT是由客户自己治 理库存，而VIM /是由供给商按照协议

31、决定什么时候给客户补充库存、补充多 少。两种库存治理方式都能有效地降低库存， 具体选择何种方式要根据每个企业 的具体情况来制定。DRP是配送需求计划(distribution requirement planning)的简称。它是流通领域中的一种物流技术，是 MRP在流通领域应用的直接结果。它主要解决分销物资 的供应计划和高度问题，达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目 的。DRP的原理DRP在两类企业中可以得到应用。一类是流通企业，如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等。这些企业的基本特征是，不一定搞销售，但一定有储存和运输的业务，它们的目标是在满足用户需要的原则下，追求有效利

32、用资源(如车辆等)，达到总费用既搞生产又搞流通，产品全部或一部分自己销售。企业中 有流通部门承担分销业务，具体组织储、运、销活动。这两类企业的共同之处：(1)以满足社会需求为自己的宗旨；(2)依靠一定的物流能力(储、运、包装、搬运能力等)来满足社会的需求；(3)从制造企业或物资资源市场组织物资资源；DRP的原理如下图所示，输入三个文件，输出两个计划。现分别说明如下：输入文件是：(1)社会需求文件，包括所有用户的订货单、提货单和供货合同，以及下属子公司、企业的订货单，此外还要进行市场预测，确定一部分需求量。所有需 求按品种和需求时间进行统计，整理成社会需求文件;(2)库存文件，对自有库存物资进行

33、统计表。以便针对社会需求量确定必 要的进货量；(3)生产厂资源文件，包括可供应的物资品种和生产厂的地理位置等，地 理位置和订货提前期有关。输出文件：(1)送货计划，对用户的送货计划，为了保证按时送达，要考虑作业时间 和路程远近，提前一定时间开始作业，对于大批量需求可实行直送，而对于数量 众多的小批量需求可以进行配送；(2)订货进货计划，是指从生产厂订货的计划，对于需求物资，如果仓库 内无货或者库存不足，则需要向生产厂订货。当然，也要考虑一定的订货提前期。 以上两个文件是DRP的输出结果，是组织物流的指导文件。分销资源计划管理系统(DRP)以生意流程优化为基础，以销售与库存综合控制管理为核心的采

34、购、库存、 销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业 务解决方案；是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具。管理系统是管理 感念的实现和固化，管理感念的提升意味着企业管理效益的回报， 对分销管理系 统来讲，一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益， 如库存管理中可以实现 库存资金占用的合理减少，库存残损的降低，库存的合理调拨等。销售管理可以 实现的是客户服务水平的提升，合理预测销售的趋势，不同产品在不同地区的科 学销售组合等。服务客户类型服务于具有多地分布式分销网络的各类制造型企业，具分公司与经销商为系 统操作的主要执行者；具有大规模的跨区域管理需求的消费品企业

35、将是该系统的 最大收益者。分销管理系统所能够支持的生产企业销售系统类型。分销管理系统 支持的生产企业的各级分公司、经销商、普通批发商以及直供零售商和直营店的 采购、库存管理、销售与促销等管理，并允许其对不同形式的销售环节和销售形 式组合进行管理。DRP概念drp(distribution resource planning讲销资源计划是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起，drp为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。 供应商和经销商之间可以实时地提交 订单、查询产品供应和库存状况、并

36、获得市场、销售信息及客户支持，实现了供 应商与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短了供销链。新的模式借助互联网的延中性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高。企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下，迅速构建b2b电子商务的平 台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存，大大降低分销成本，提高周转 效率，确保获得领先一步的竞争优势。一、市场背景分销是当前国内绝大多数批发型商贸企业以及产供销一体化的制造类企业 所采取的销售管理模式。国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式在新 一轮的竞争中风雨飘摇。销售渠道的管理方

37、向、操作模式与控制方法再次成为消费品生产企业关注的焦点。随着企业销售规模的扩大，对异地物流和资金流的管理难度越来越大。大部分企业试图采用人海战术来解决此类问题， 从总部派驻大 量人员到各地。但实际上问题并没有得到解决：手工统计销售数据速度慢，容易 出错误，帐物经常不符，造成汇总数据不及时，不准确；销售过程缺乏有效监督， 造成大量死帐呆帐，却无法及时追究相关人员责任，有些甚至根本就无法找出责任人。问题的结果造成企业在商品流通领域成本居高不下，企业的生产、市场决策缺乏准确的量化依据，造成企业资源的大量浪费。目前，许多企业的分销成本 已经超过生产成本和产品开发成本，成为企业总体运行成本的第一大构成要

38、素； 解决分销成本的控制问题，是目前这些企业的当务之急。 如何提高企业竞争力？ 如何作出准确高效的决策？ 如何迅速建立或扩充销售体系？ 如何避免高速发展带来的管理滞后？ 如何有效管理分公司？ 如何有效管理分销商？ 如何确保供货的及时性？ 如何降低库存？ 如何避免业务员跳槽带来的业务波动？ 如何提高工作效率，降低误？上述问题是企业最关心的问题，分销管理系统（DRP）便是为解决这一系列问题而研发的企业业务管理系统。DRP是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起， DRP为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供

39、了一种全新的模式。供应商和 经销商之间可以实现实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、 销售信息及客户支持，实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短了供销链。新的模式借助互联网的延伸性及便利性，使商务过程不再受时间、 地点和人员的限制，企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高。总公司能够对分公司的财务及费用数据实行全面监控， 合理控制，有效降低财务风险和管 理费用。企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下， 迅速构建B2B电子商务的平台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存， 大大降低分销成本，提高周转效率，确保获得领先一步的竞争优势。二、什么

40、是分销资源计划管理系统（DRP）以生意流程优化为基础，以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、 销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业 务解决方案；是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具。管理系统是管理 感念的实现和固化，管理感念的提升意味着企业管理效益的回报， 对分销管理系 统来讲，一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益， 如库存管理中可以实现 库存资金占用的合理减少，库存残损的降低，库存的合理调拨等。销售管理可以 实现的是客户服务水平的提升，合理预测销售的趋势，不同产品在不同地区的 科学销售组合等。以生意流程优化为基础，以销售与库存综合控制管理为核

41、心的采购、库存、 销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案；是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具。管理系统是管理感念的实现和固化，管理感念的提升意味着企业管理效益的回报， 对分销管理系 统来讲，一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益， 如库存管理中可以实现 库存资金占用的合理减少，库存残损的降低，库存的合理调拨等。销售管理可以 实现的是客户服务水平的提升，合理预测销售的趋势，不同产品在不同地区的 科学销售组合等。三、分销资源计划管理系统的价值体现1、流程优化与管理规范化分销系统的实施过程中涵盖了供应与分销环节的生意流程优化和操作管理规范化。分销管

42、理系统实施的前提是专家小组参与下的分销业务流程重组(DPR)过程。在适应企业运营特点的同时，结合先进的分销运作管理模式，在改善整体运作效率的同时也规范了总公司、 分公司及其他分销组织的运作，并从 而帮助企业提高实地运作的效率。销管理系统为企业提供的远远不仅是一套软件 系统-更重要的是现代的和本土化的分销渠道管理概念和优化的操作方法。2、加强了对异地分支机构的监管力度由于客户和业务数据都由系统所管理，分支机构的业务数据与总公司所掌握 的情况完全一致，极大地加强了企业领导分支机构的监管力度。避免公司业务被 少数业务人员所把持的情况，避免分支机构管理不规范，避免客户流失。管理人 员也能随时了解下属的

43、工作情况，便于监督和管理。3、降低经营成本分销管理系统中高度智能化的自动补货管理功能及库存的动态管理功能，避免了因库存不足而导致的终端脱销， 也同时减少库存积压的发生，降低了整体库 存成本。系统中系列的智能化信用管理设置能够帮助分公司及经销商减少终端客 户方面的资金占压，并相应减少坏帐损失。通过加快资金周转速度和降低资金占 用的方法，分销系统保证了分销组织以同样的资金实现更高的销售业绩。4、优化资源分配通过有效地管理生产企业的分销网络， 可以合理地利用分销网络的资源，减 少企业在分销网络上的资金、人力和物力占用，从而优化物流、资金流、信息流 和服务流的运作。尤其是企业对不同区域分公司之间的货物

44、调拨功能更加强化了 这一优势。5、及时信息交流许多生产商的产品通过分销组织进行销售， 而不是直接面对终端客户。企业 与市场的沟通需要通过分销机构的中转， 企业对于市场的变化不能在第一时间内 做出反应，往往会丧失许多市场竞争机会。具有多地域分布式分销网络的供应商，由于其分销网络分布广泛，对其分销 渠道进行管理需要动用大量的人力、物力，耗费大量的实践。即使这样，供应商 还是很难把握那些杂乱无章的信息， 各级信息的误差被一级级放大，数据的真实 性令人置疑。而通过智能分销管理系统，企业对渠道销售信息进行集中式管理， 保证了产品、市场及促销信息能够快速准确的传达到市场，从而确保整个销售渠 道信息沟通的及

45、时和通畅，这尤其在新产品推出市场和促销执行、跟踪与衡量期 问，会为企业带来难以估量的巨额收益。6、销售网络的忠诚度分销管理系统帮助企业实现销售公司-经销商-服务提供商的角色转换。 强化了分销组织与其上游供应商的联系， 从根本上改进了公司在商品运作过程中 与下游的代理商、经销商之间的沟通方式、产品销售方式及服务方式。在对分销 流程进行业务优化的过程同时，也加强了分销机构对上游供应商的依赖， 从而强 化了分销网络的忠诚度。7、高水平客户服务分销系统加强了 供应商对分销机构以及分销机构对终端客户的订单及销 售管理，从不同层面上提高了对下一级客户的客户服务水平，从而在无大幅度费用增加的情况下，大幅度提

46、高了客户满意度和忠诚度，确保了供应商在渠道中的 领先地位。四、实现DRP的关键成功因素具体到DRP的实现，我们应该关注如下七个方面。 这对DRP的成功实现是 大有好处的。1、高层领导的支持这个高层领导一般是销售副总、 营销副总或总经理，他是项目的支持者，主 要作用体现在三个方面。首先，他为 DRP设定明确的目标。其次，他是一个推 动者，向DRP项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最后， 他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目过程中出现重大分 歧和阻力时，方向性的决策能力是项目成功的必要条件，往往实际情况是这样， 新系统上马，短时间内，各级人员都很难适应，轻者，会有

47、很多抱怨摆在项目组 面前，重者，新系统不仅短时间内没有起到提升管理水平的作用，反而由于不适应、不熟悉等原因降低了管理效率，并引发生意指标下降。这时，如果没有高层 领导高瞻远瞩，从大局和长久发展出发，没有充分的决心和魄力，系统将会面临 搁浅的命运。他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。2、要专注于流程成功的项目小组应该把注意力放在流程上， 而不是过分关注于技术。他认识 到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的 第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。3、技术的灵活运用在那些成功的DRP项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相

48、关。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择 合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。4、组织良好的团队DRP的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力， 特别对那些打算支持移动用户的企业 更是如此。第三个方面是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌 面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后，实施小组具有改变管理方式的 技能，并提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要 的。5、极大地重视人的因素很多情况下，企业

49、并不是没有认识到人的重要性，而是对如何做不甚明了。我们可以尝试如下几个简单易行的方法。方法之一是，请企业的未来的 DRP用 户参观实实在在的分销管理系统，了解这个系统到底能为DRP用户带来什么。方法之二是，在DRP项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目。其三是在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。6、分步实现欲速则不达，这句话很有道理。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一 些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不 是毕其功于一役。7、系统的整合系统各个部分的集成对

50、 DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的获得有一个 过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性 的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高1,按生产工业特点划分的生产类型更具生产对象在生产过程中的工业特点，可 以吧企业分为连续性生产和离散性生产。 在连续性生产过程中，无聊均匀、连续 地按一定工业顺序运动，如化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、炼油、冶金、 冲洗胶片等，都是连续性生产的典型例子。由于无聊按一定流程连续不断地通过 各个工序的生产。另一类产品，如汽车、柴油机、电视机、洗衣机等，产品是由 离散型的零部件装配而成的，零部件以各自的工艺程通过各个生产环节，

51、物料运 动呈离散状态，因此将其称作离散性生产，因为这类制成品都是先加工出零件， 再将零件装配成产品，所以又将其称为加工 装配式生产。2,按产品定位策略划分的生产类型根据用户对产品的需求特性，按照产品定位策略可把生产类型分为备货型生 产（Make-to-Stock,简称 MTS）和订货生产（Make-to-Order,简称 MTO）备货型生产是企业在市场需求(现实需求和潜在需求)研究的基础上，有计 划地进行产品开发和生产，生产出的产品不断补充成品库存，通过库存随时满足 用户的需求。载重汽车、轴承、标准件、电冰箱、电视机等产品是典型的备货型 生产。备货型生产具有以下特点：是由生产者进行产品的功能开

52、发与设计；一般为标准产品或产品系列，且品种有限；产品价格由生产者根据市场情况事先确定； 产品生产批量很大。3,按产量策略的生产类型根据产品生产的重复程度和工作的专业化程度，可以把生产过程分为大量生 产、单件生产和成批生产类型。零件的生产纲领N则由下式计算：N =Q n (1+a) - (1+b)式中：Q 产品的年产量n单台产品中该零件的数量a 备品率，以百分数计b废品率，以百分数计按年生产纲领，划分生产类型：生产类型：单件生产小批生产中批生产大批生产大量生产成批生产年重型零件 <5> 5100 > 100300 > 3001000 > 1000产中型零件 <

53、 20>20200 >200500 >5005000 >5000量小型零件 < 100>100500 > 5005000 > 500050000 > 50000制造业生产类型总体分为两大类：离散型（Discrete）和连续型（Process。细 分为六类，分别如下：1、按定单设计（Engineer To Order,简称 ETO）或按项目设计（Engineer To Project） 在这种生产类型下，一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的，所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分。因为绝大多数产品都是为特定客户

54、度身定制， 所以这些产品可能只生产一次，以后再也不会 重复生产了。在这种生产类型中，产品的生产批量很小，但是设计工作和最终产 品往往非常复杂。在生产过程中，每一项工作都要特殊处理，因为每项工作都是 不一样的，可能有不一样的操作，不一样的费用，需要不同的人员来完成。当然， 一些经常用到，而且批量较大的部分，如原材料，可以除外。为了使一个大型产 品或项目的各个子部分能够在最后阶段精确地匹配在一起，以最终使用由不同的人，不同的地方生产的不同的子部分组合成为一个复杂产品或项目，需要有非常先进的配置系统（Configuration System来完成总体协调和管理控制工作。另 外，精确地计算各个子部分的

55、费用也是一件很难完成的要求，因为在整个制造流程中，不同的子部分可能是由各种不同类型的分包商，包括内部的和外部的，来完成的。属于此种生产类型的行业有：飞机制造业、国防产品制造业、出版业、 机械设备和发电设备制造业。按定单（项目）生产类型是六种生产类型中最复杂 的一种，它包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节，因而对于ERP软件也有着非常高的要求。对用于该行业的 ERP应用软件 在主要模块和能力上有如下要求：必须有高度复杂的产品配置功能，能够支持有 效的并行生产，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能，高级的工艺管理与 跟踪功能，多工厂的排程功能，有计算机辅助设计与制造功

56、能( CAD/CAM ), 集成功能以及有限排程功能。2、按定单装配(Assemble To Order;简称ATO)或按定单制造(Make To Order) 在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求， 生产商根据客户 的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存， 以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息， 然后按照客户需 求组织产品的生产装配来满足客户需要。 生产企业必须备有不同部件并准备好多 个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。 属于此种生产 类型生产的产品有：个人计算机和工作站，电话机，发动机，房屋门窗，办公家 具，汽车，某些类型的机械产品，以及越来越多的消费品。满足这种生产类型的 ERP软件必须具有以下关键模块：产品配置( Production Configuration),分包 生产，车间管理和成本控制，高级的工艺管理与跟踪功能，分销与库存管理，多 工厂的排程，设计界面，以及集成模块。3、按库存生产(Make To Stock,简称MTS)在按库存生产类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求， 他们的投入很少。生产商生产