人力资源第3次作业

1、第三阶段离线作业1. 说明实施薪酬调查的四个步骤。答：实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。 确定调查目的：人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言， 调查的结果可以为以下工作提供参考和依据： 整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。确定调查范围：根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：A、需要对哪些企业进行调查？B、需要对哪些岗位进行调查？C需要调查该岗位的哪些内容？D调查的起止时间选择调查方式确定了调查的目的和调

2、查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系， 通过行业协会等机构进行联系， 促成薪酬调查的展开。若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所示）、如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。整理和分析调查数据在进行完调查之后， 要对收集到的数据进行整理和分析。 在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类， 并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成

3、最终的调查结果。2. 怎样处理员工的加薪要求？答：、情景描述通常情况是年终评议进行加薪，但不是全部员工都得到加薪 ; 又或者加薪的幅度不同。 即使某位员工没有获得本次加薪，也不见得他的工作就是“一落千丈” 很可能是因为本次整体加薪幅度太小，从而使该员工失去了加薪的机会。另外，如果该员工的薪酬水平在该企业及同行业之间已经到达到了较高的水平，加薪的空间也彼然会很小些。可以说，影响加薪的因素是多方面的。 相应解读从员工的角度来讲，他或许不清楚地这些因素，它只是感觉到自己工作的非常努力，所以就应该加薪。因此，员工有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的事情。当员工提出加薪要求时， 首先应该考察他的绩效考

4、评成绩，如果成绩较低没有达到加薪的标准，就应该向他解释本企业的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的工作绩效与考评成绩。 客观应对如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪，就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的， 还是因为该员工的薪酬已经较高，不宜合再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补 ; 如果属于后者，就应向他解释本企业中与他能力相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他企业同职位的薪酬水平，以便得到他的理解。如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪， 而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较， 这样会使不满情绪和抵触的行为加深。如果这两位

5、员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释;如果这两位员工不再一个部门， 则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。有些管理人员为了照顾下属要求加薪者的情绪， 而采取一些不很实际的理由或轻易地答应他的加薪要求， 这是件非常不负责任的做法。 最直接的影响是，让其他员工造成了“谁不争取谁就是损失”的感觉。更为负面的是，如果员工们纷纷效仿，那么后果则难以想象应注意： 即使是因为工作失误而造成了加薪错误， 也不应该对已 公布的加薪名单进行修改， 而应该在内部沟通渠道直接通知财务部门进行弥补。3. 描述人力资源培训与开发的过程。答： 一、 培训需求分析培训需求分析就是用来确定培训是否必要的过程。 二、培训设

6、计 （一）制定培训计划 （二）做好培训前的准备 三、培训实施 四、培训转化 五、培训评估 （一）培训评估的标准柯克帕特里克的四层次评估模型 （二） 培训评估的设计4. 评价的方法主要体现在哪几个方面？答： 常见的有： 岗位参照法、 分类法、 排列法、 评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 1 、岗位参照法：顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：立岗位评估小组；评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； 如果企业已经有评估过的岗位， 则直接选出被员工认同价值的岗位即可

7、； 将、选出的岗位定为标准岗位； 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息， 将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； 在每组中， 根据每个岗位与标准岗位的工作差异， 对这些岗位的岗位价值进行调整；2、分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、 工作职责、 任职资格的方面的不同要求， 将分不同的类别，一般可分为管理工作类、 事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围， 并且对同一类的岗位进行排列， 从而确定每个岗位不同的岗位价值。3、 岗位排序

8、法： 岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。排序时基本采用两种做法。 一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。 二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位， 在选出相对价值最低的排在倒数第一位， 然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位， 接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。4、 评分法：是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。评分法是工作评价中较为精确的方法。 目前我国一些企业所实行的 “岗位技能工资”，基本上采取了这种方法。评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个 到十几个不等， 这主要看方案的需要。 每一个要素被分成几种等级层次， 并赋予一定的分数值 （这个分数值就表明了每个要素的权数） 。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数