发行债券对最新公司的利弊何在

1、一、与股票融资相比，发行债券对公司的利弊何在？:从筹资成本看，在债券融资中，债务的利息计入成本，在税前支付，因而它有冲减税基的 作用；而在股权融资中，对公司法人和股份持有人进行“双重纳税”，即股利要从税后盈余 中支付。与股权融资相比，债券的发行费用较低。债券融资还可以锁定成本，尤其是在预期利率上浮时期，效果明显。从控制权来分析，债券融资不会削弱公司现有股东的相对平衡权 力结构；而在股权融资条件下，公司的管理结构将因新股东的加入而受到很大影响导致控制 权分散。从股东收益分析，如果公司投资回报率高于债券利息率，由于债券融资的成本只是相对固定利息，使公司以更多地利用外部债务资金来扩大公司规模，则可增

2、加公司每股收益和净资产收益率，提高股东的收益，即产生“杠杆效应”。当然，债券筹资的缺点也是明显 的，诸如，债券有固定到期日并定期支付利息，因而会增加公司的财务费用和财务风险；债 券筹资受到公司资本结构的限制，也会影响公司的再筹资能力。二、试阐述内部审计与财务总监委派制的关系。内部审计亦称部门和单位审计，对于依据公司法成立的公司来说内部审计是由母公司或公 司内部专职的审计机构或审计人员依照母公司或公司最高负责人的指令所实施的审计。财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。内部审计与财务总监委派制的最终目的都

3、是为了维护作为所有者的母公司的权益，二者对减少子公司投资失误，防范经营风险、避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理工作进行审核、监督，并不直接参与该公司的经营、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派到子公司， 负责子公司的财务监督、参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。三、经营上的专业化与多元化的战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变 化？战略的调整时机把握是否得当？ :企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的

4、生产领域或不同的产品和业务项目，多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变，多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散与不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业 务项目上，投资通常伴随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是一种发挥规模经营优势的策略，但理论上认为这种策略存在较大风险，其原因是特定产业与市场的容量有限，产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性，从而使集团所

5、属产业或产品处于衰退期时，面临的风险将无法分散。由于企业战略居于主导地位，财务战略的制定和实施必须服从于、并贯彻企业战略的总体要求。因为无论是企业战略本身，还是市场营销战略、 生产战略和技术战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄、创造和配置。而应该筹集多少资金及资金如何配置等决策并不完全取决于财务战略本身，还必须考虑企业战略对资金的需求及所面临的各种风险：1. 当企业采取快速扩张型战略时，财务战略通常需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时， 大量地进行外部筹资， 更多地利用负债以使企业享受财务杠杆效应和防止净资产收益率和每股收益的稀释。 因此在这一阶段， 收益的增长相对于资产增长具有一定的

6、滞后性， 出 现“高增长、低收益、少分配”特征。2. 当企业采取稳健发展型战略时，是以实现企业财务绩效和资产规模的平稳增长为目的， 为了防止过重的利息负担， 这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模扩张往往持十分谨慎的态度， 通常将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源。 采取 “低负债、高收益、中分配”的策略。3. 当企业采取防御收缩型战略时，为了预防出现财务危机和求得生存及新的发展，一般将尽可能减少现金的流出和尽可能增加现金流入， 采取削减分部和精简机构， 盘活存量资产以增强企业主导业务的市场竞争力， 这类企业多在以往的发展中曾实施过快速扩张战略并遭遇挫折， 因此历史上所形成的负债

7、包袱和当前经营上所面临的困难就成为迫使其采取防御收缩战略。“高负债（历史遗留）、低收益、少分配”是实施这种战略的主要特征。因此必须尽可能保证财务战略与各企业战略的一致性。 但另一方面， 财务战略又是相对独立的， 表现在财务战略对企业战略及其子战略具有制约作用， 即在战略的制定或投入实施之前， 必须首先检验在财务上的可行性， 包括投入的资金是否均衡有效、 金融市场对资金筹集的约束和要求、 资金的来源的结构是否使企业所承担的风险与收益匹配， 当企业面临较高的经营风险和未来现金流量具有极大不确定性时， 是否仍采取了较高的负债比率？也就是经营风险与财务风险的匹配。 资金筹措战略的直接目的并不是使企业达

8、到短期资金成本的最低化，而是确保企业长期资金来源的可靠性灵活性，并以此为基础不断降低长期的资金成本。所以制定企业战略时又必须注意与财务战略的协调性。 财务战略与企业战略之间不应是前者无条件服从后者的简单关系，而是一种相互影响、 互相印证、 相互协调的动态反馈关系，只有在各个阶段上经过多次相互作用与协调，才能最终达成平衡，形成相应的战略。复习重点请大家在全面复习的基础上，重点关注下面内容：1、 监事会、审计委员会、审计部的关系2、 发行人设置赎回、回售条件的目的作用3、 财务公司与银行的结算关系4、 渤海集团民事诉讼的背景5、 提出保护中小股东权益措施的必要性和保护措施6、 中美合资上海胜华制药

9、有限公司所采取的预算监控、 责任授权、职责分离、信息记录等四方面的财务控制手段和应增加内容7、 对投资者和发行人双方利益的保护的规定和目的8、 新华集团激励约束机制的效果9、 上海 BL 股份有限公司薪酬制度方案点评10、 对固定资产投资的可行性评价及程序11、 新华制药授权控制及其职责分离12、 凌波石化固定成本控制的特点13、 JC 集团扭亏为盈的四项措施14、 目标利润预算管理与传统的预算管理不同之处15、 选择净资产收益率作为评价的核心指标的原因16、 大集团中母公司的功能定位17、 评价业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点18、 经营上的专业化与多元化的战略各的利弊19、

10、“广西南开天河科技发展有限公司”出售资产的情况公告20、 分析仪征化仟的理财之道、中资企业跨国并购融资、多元化控股企业怎么管、点评全面预算管理、点评财务控制体系请利用所学的财务管理知识点评下面的案例：案例一2003 年 2 月京东方终于成功地抱得美人归京东方收购韩国 HYNIX 半导体株式会社 所属韩国现代显示技术株式会社 TFT-LCD 业务，收购价格约为3.8亿美元。由于中国企业的整体规模较小， 可融通资金少， 并购的融资就成为中国企业跨国并购的瓶颈，很多企业因无法筹集并购所需资金而只能望“洋”兴叹。白白失去机会！我们也许会从京东方跨国并购的案例中得到启示。一、并购双方背景京东方是主要从事

11、电子产品的制造和销售， 并投资于电子产品的生产企业以及发展自有房产的物业管理项目的国有独资上市公司。 早在五年前， 定位于显示领域的京东方即开始设立专门的项目小组跟踪和研究TFT-LCD 技术，对主流的显示器厂商保持着密切地关注。在本项收购完成后， TFT-LCD 整体业务将成为京东方新的利润增长点，京东方乐观估计其主营业务收入年增长将达50 亿元以上，从而迅速提高其在世界显示行业的市场份额。现代电子产业株式会社 （HYNIX 的前身）创立于1983 年，于 1996 年上市，主营业务包括半导体、通讯、 LCD 三大部分。因债务原因， 2000 年现代电子产业株式会社更名为韩国HYNIX 半导

12、体株式会社 （HYNIX） ，并对业务进行了调整，决定将通讯（已出售给韩国公司）和 LCD 业务独立出来分别出售，只保留并专注于半导体业务发展。 2001 年 7 月， HYNIX设立全资子公司 韩国现代显示技术株式会社 （HYDIS） ，并将与 LCD 和 STN 相关的业务全部转至 HYDIS（ 其中 STN-LCD 和 OLED 部分已于 2001 年被京东方和韩国半导体工程株式会社联合购并重组）。 TFT-LCD 目前广泛应用于台式显示器、笔记本电脑、液晶电视、车载导航系统、 PDA 及移动电话等产业。二、并购过程2001 年 11 月，公司在韩国合资设立控股子公司韩国现代液晶显示株式

13、会社，收购韩国现代半导体株式会社所有STN LCD 及 OLED 业务。该项收购于2002 年第一季度全部完成。目前，韩国现代液晶显示株式会社运营良好，为京东方 2002 年度利润增长主要贡献点之一。公司积极规划 TFT-LCD 产业，于 2002 年 11 月 29 日和 2003 年 1 月 17 日与韩国现代半导体株式会社、韩国现代显示技术株式会社（ HYDIS ）分别签定资产销售与购买协议、建筑物销售与购买协议、土地租赁协议和关于“资产销售与购买协议”的补充协议，由公司的韩国全资子公司 BOE-HYDIS 技术株式会社收购韩国现代显示技术株式会社的 TFT-LCD 业务，资产交割工作于

14、 2003 年 1 月 22 日完成。该项收购为迄今为止我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。三、融资分析就这桩收购案本身而言，可说是一次相当漂亮的资本运作。京东方2001 年的销售收入是 54.8 亿元人民币，如果以 3.8 亿美元（约合人民币 32 亿）现金进行海外收购，无疑是行不通也是不明智的。 基于此， 京东方运作了杠杆收购。 其中公司自有资金及自有资金购汇6，000 万美元， 通过国内银行借款9000 万美元， 借款期限均为 1 年， 利率为 1.69%至 1.985%。BOE-HYDIS 以资产抵押方式，向韩国产业银行、韩国外换银行、 Woori 银行以及现代海商保险借款折合1.8

15、82 亿美元，利息率由提款日前一天的市场利率决定。该笔贷款从2005年10 月 22 日开始按季度分十次等额偿还本金。总资产较去年同期有较大增加原因：公司控股子公司韩国现代液晶显示株式会社于2002 年新纳入合并范围。负债及资产负债率较去年同期有较大增长原因： 韩国现代液晶显示株式会社负债项目纳入合并范围；公司营业规模扩大；公司为收购韩国现代显示技术株式会社（ HYDIS ）的 TFT-LCD 业务向银行贷款筹资。投资收益较去年同期有较大增长原因： 随着彩电行业复苏公司 CRT 及其零部件业务增长，公司投资收益增长。参考提示 京东方收购韩国 HYNIX 半导体株式会社所属韩国现代显示技术株式会

16、社 TFT-LCD 业务，对我国企业的跨国并购有很好的借鉴意义。京东方可说是一次相当漂亮的资本运作。京东方以 3.8 亿美元（约合人民币 32 亿）现金进行海外收购是行不通也是不明智的。京东方运作了杠杆收购。通过国内银行借款9000 万美元，借款期限均为 1 年，利率为 1.69%至 1.985% 。 BOE-HYDIS 以资产抵押方式，向韩国产业银行、韩国外换银行、Woori 银行以及现代海商保险借款折合1.882 亿美。 这说明成功的并购需要适合企业的资本运作。： 京东方之所以能成功地运用了杠杆收购，实现了小鱼吃大鱼，是由于他们仔细思考， 做好 各项准备工作，把销售方、自身及外部资金提供方

17、各方面的利益与此次交易融合在了一起， 才顺利地完成了交易， 从而为其开拓国际市场创造了条件， 为我国企业国际化融资提供了借 鉴。利润较去年有较大增长原因： 韩国现代液晶显示株式会社经营业绩纳入合并范围； CRT产业扭亏为盈； 公司控股子公司北京东方冠捷电子股份有限公司和浙江京东方真空电子股份有限公司经营业绩增长。每股收益、净资产收益率都有所提高，表明企业并购后综合实力增强，股东收益增加。总资产周转率、 应收帐款周转率、 存货毛利率等均有所提高， 企业并没有因为并购负债而资金紧张，并购达成了预期目的。案例二作为一家资产规模近千亿的大企业， 华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构

18、的企业集团， 我们习惯地称之为多元化控股企业。 多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持， 实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。 立足多元化的现实， 我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略， 将众多子公司按行业进行资产重组， 并划分为不同的利润中心， 利润中心属下再设立利润点， 同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略， 以此确保多元化控股下的专业化经营。 在此基础上， 我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市， 目前已在香港上市6 家， 占集团绝大部分资产， 其他资产也正在整合上市过程之中。随着利润中心股权多元化乃至公众化， 受制于市场控制的约束。 控股企业的组织控制正

19、受到内外多方面的冲击， 从而集团总部的传统管理方式面临挑战， 或者说 “多元化控股企业 怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。一、总体管理分析所谓多元化控股企业的管理， 至少可以包括两层涵义。 一是多元化， 表明集团属下利润中心及行业多。 由于业务种类和管理范围之广， 集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业， 表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业， 甚至是公众公司，集团只是控股或控制， 不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。 集团总部由此 就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、

20、管不了或管不好的。 说到底， 管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东， 在平衡市场控制和组织控制的基础上， 建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。出资人管理从根本上说属于公司治理( corporate governance)问题，是公司战略导向的范畴， 而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。 实践中， 通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦， 值得我们深入思考： 一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人， 子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了， 集团总部不需要管得更多， 一切按市场化运作； 二是认为控股母公

21、司是财务和经营投资者， 不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。 第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制， 是就一般出资人而言的， 并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本， 使组织资源能更充分有效地发挥作用。 实际上对全资子公司来说， 很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件， 在决策管理系统中不是一个独立的层次。 控

22、股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会， 而是直接由集团总部来实施。 第二种倾向强调控股母公司的组织控制， 是就主要出资人而言的。 并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。 或者说忽视了市场控制。 因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离， 是现代企业制度区别于传统企业的根本， 也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据， 控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。 实际上对非全资或上市子公司来说， 既不能试图以组织控制来代替市场控制， 也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制， 两者之间需要找到一种平衡， 从而使得公司治理效率最高，

23、最终实现有效的治理。、基本管理框架公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴，经济合作与发展组织( OECD )还制定了第一个政府间开发的国际标准公司治理结构原则。在我国，除了政府部门颁布的上市公司治理准则 外， 对出资人管理具指导性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。 按照我国公司法 的规定， 所有者权利主要是资产受益， 重大决策和选择管理者； 近期出台的 企业国有资产监督管理暂行条例再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只是顺序不同而已。如果按照公司法确立的公司治理框架，对“三管”内容可以稍加分析，借此可以与我们的传统管理方式作一对照。这里之所以下，

24、 以企业国有资产监督管理暂行条例 为蓝本，主要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业，与股权多元化的公司治理存在一定的差异或背离。1 .管人。“管人”就是选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。这一点实际上对习惯于董事会与经理层高度重叠、 弱化董事会运作机制、 董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战， 另一方面也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的传统做法提出疑问。 在公司治理框架下， 董事会受出资人之托对公司大政方针进行决策和对经营过程进行监督， 董事会的弱化及与经理层的过分重合势必破坏其运行机制， 使出资人的监督管理难以传递； 董事会和经理层是决策和

25、执行的关系， 不存在领导和被领导的关系， 董事 会不仅需要独立于经理层， 而且还要体现出资人的意志。 同时， 经理报酬问题还是整个激励机制的核心和公司治理最积极的方面。 因而监督管理固然重要， 但如果能通过适当的激励手段让经理人的利益与出资人的利益一致起来， 岂不更好？仅此一项， 出资人就有很多严谨细致的工作要做。2 .管资产。“管资产”的提法本身并不准确，因为企业拥有法人财产权。也就是通常所说的企业对其资产的经营权。 出资人按理是不能直接干预所出资企业法人财产运作的， 而只能在公司治理框架内行使权利， 或者说通过 “管事” 的方式对有关资产的重大决策进行管理，而不是直接 “管资产” 。 从产

26、权关系来说， 出资人只能管自己的资产， 但对所出资企业来说，这部分外来的 “资产” 变成了自身的资本， 因而 “管资本” 才是出资人的真正权利 （这从 企业国有资产监督管理暂行条例 有关资产管理章节中仅有简要几条的资本管理事项就可见一斑），是一种价值形态的权利。由此可见，国有企业没有严格意义上的国有资产，有的只是国有资本， 此外还有非国有的债权人权益， 这样由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的对应关系了。 明白了这个道理， 出资人对所出资企业资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。3 .管事。“管事”可能是公司治理涉及内容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能够决定公司治

27、理的模式。我国公司法大致明确了 10 方面内容： （ 1 ）决定公司的经营方针和投资计划，（2）审议批准董事会的报告；（3 ）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项： （ 4 ）审议批准监事会或监事的报告； （ 5）审议批准公司的年度财务预算和决算方案；（ 6）审议批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案；（ 7 ）对公司增加或减少注册资本作出决议；（8 ）对公司发行债券作出决议；（ 9）对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议； （ 10）修改公司章程。另外对有限公司还增加一项。即对股东向股东以外的人转让出资做出决议。以上各项除（ 3 ）、（ 4 ）是针对监事会设

28、置而较为特别外， 其他内容基本都具有普遍适用性， 可以看作是出资人的最低管理权限。 “管事”涵盖了战略与投资、 预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。 另外公司章程是公司的基本法，规定了公司治理的内在衡制（ Check and Balance ），是对出资人权益的基本规范，当然也需要依法明确。以上内容是所有权的实质体现和根本保障， 出资人必须切实把握和牢牢管住， 并需要在实践中加以细化和落实。 但作为控股股东， 同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的相互协同问题， 这是集团整体利益最大化的内在要求。 如果纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价， 进而可能导致组织资源破坏

29、产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。在股权日益多元化乃至公众化的控股企业架构下， 我们一方面要按照公司治理原则避免控股权侵犯经营权和管理权， 让子公司有更大的空间和更多的自主， 以更好地适应市场； 另一方面， 在股权约束趋于弱化的背景下， 为了让子公司不损害控股企业整体利益， 以维护母公司权益。 也要防止经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。 那么理性地看， 多元化控股企业究竟应该怎么管对此， 华润集团这几年一直积极实践， 在业务整合的过程中探索多元化控股企业的管理模式， 同时鉴于财务管理在其中的重要性， 首先致力于建立一套多元化控股企业的财务管理模式。三、财务管理模式为

30、了实现资本收益或股东财富的最大化， 控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权， 又必须充分行使控股权、 监督权，维护出资人的资本权益。因而， 凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束， 凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为， 都应得到必要的激励。 按照 这样的治理原则， 结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况， 单就财务管理事项， 撇开“管人” 不说。 同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式， 从出资人财务的角度来看，以下 10 方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥

31、有多个利润点的出资人， 有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。1 .管组织体制财务组织管理制度。控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。 我们在财务体制上设立三级财务部门， 实行分权与集权相结合的财务管理模式， 明确不同层次财务部门的相互配合方式， 并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。2 .管日常监督财务管理分析制度。控股企业管理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程， 而日常监督机制就是一种信息

32、反馈和预警纠错机制。 除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。 我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告， 并进行集团汇总分析， 其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。3 .管责任目标全面预算管理制度。预算是战略落实的工具，为控股企业的管理控制提供基本依据， 如果过程控制好了， 结果通常是可以预期的。 通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。 以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制， 从而促进责任目标的完成。 我们经过多年的实践， 一套涵盖营业预算。 资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深

33、入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。4 .管业绩评价业绩评价制度。业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核， 并将其作为奖惩的基础， 而且还要与经理人薪酬体系挂钩。 我们通过不断的总结， 建立了以平衡计分卡为总体框架、 以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、 以经济增加值为核心理念， 以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。5 .管重大资产使用资产管理制度。资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建， 而不是管理一般资产， 因为这些资本性支出有长期影响， 涉及到控股企业的经

34、营战略和风险偏好， 其重要性不言而喻。 另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范， 因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。 我们将集团总部作为唯一的投资决策中心， 决定投资方向和规模， 利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。 在集团层面还设立特殊资产管理部门， 专责低效或不良资产的处理， 以提高整体资产管 理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。6 .管重大资金筹措资金管理制度。资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用， 增量筹资改变资本结构， 相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作

35、为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用， 并核定日常现金余额， 集团总部还通过派息安排控制上市公司的现金存量。 同时集团财务部门统一协调银行关系， 降低集团整体资金成本和控 制财务风险。7 .管资本事项资本管理制度。资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整， 是控股母公司最基本的权利。 我们将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。8 .管会计政策会计政策管理制度。会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具

36、体会计处理方法， 是会计核算的直接依据。 不同的会计政策将影响到资产、 负债和出资人权益以及利润损益， 因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定， 并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。 我们由集团总部统一确定通用的会计政策， 用于境内外整体会计报 表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。9 .管会计信息会计信息管理制度。会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。 过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。 结果控制主要是指对会计信息质量提出要求， 从而需要控制会计师事务所的聘

37、用。 我们在集团总部建立了一套核心应用系统实施动态监控， 要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息， 并指定利润中心的会计核算软件， 由软件开发商设计统一的传输接口。 另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实施集团年度财务审计， 并定期与其讨论审计中发现的问题。 除了约定审计报告的信息披露外， 还要求其出具各 层次的管理意见书。10 .管基本内部管理规范内部会计控制制度。基本内部管理规范表面上是经营者的管理， 与出资人无关， 但由控股企业统一制定能够保证母子公司协调运转及提高运营效率， 而 且尽管是建立在子公司内部， 但实质上是为了维护控股公司权益。 其中内部控制规范是基本 的管理制度，

38、而与财务有关的主要是内部会计控制部分。 我们目前正在完善统一的内部会计 控制制度，并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准。答案提示 华润公司确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组， 并划分为不同的利润中心， 利润中心属下再设立利润点， 同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略， 以此确保多元化控股下的专业化经营。 为了实现资本收益或股东财富的最大化， 控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。 但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。 管理权， 又必须充分行使控股权、 监督权， 维护出资人的资本权益。因而， 凡是子公司有可能损害或减少资本权益的

39、行为，都应得到必要的约束， 凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。： 该案例的管理模式总体上体现了激励与约束相结合、 结果管理与过程管理相结合、 外 部管理与内部管理相结合的原则。同时， 10 个系统化的财务管理事项行使的是出资人权利而不是直接经营管理权利， 遵循的是资本法则而不是一般行政法则， 考虑的是协同化集团控制而不是单一性策略投资。案例三西安飞机工业（集团）有限责任公司（简称西飞集团公司）是科研、生产一体化的特大型航空工业企业， 是我国大中型军民用飞机的研制生产基地， 国家一级企业。 公司占地面积300 多万平方米，现有职工 20000 多名。西飞集团公司 19

40、58 年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产为主，以科技进步求发展，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团。西飞集团公司在40 多年的发展中，先后研制、生产了 20 余种型号的军民用飞机。军用飞机主要有“中国飞豹”、轰六系列飞机等。民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60 飞机等。 其中新舟 60 飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的 CCAR25 部进行设计、生产和试飞验证的飞机。它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或接近当代世界同类先进支线客机的水平。 1980 年以来，西飞集团公司走出国门，先后与美国

41、、加拿大、意大利、法国、德国等世界著名航空公司进行航空产品合作生产。 由西飞集团公司承担生产的国外航空零部件主要有美国波音737-700 垂直尾翼、 747 组合件，法航空客门、翼盒，加航CL415 组合件，意航 ATR72 飞机 16 段等。非航空民用产品主要有“西沃牌”豪华大客车， “西飞牌”铝型材、金属挂板，铝门窗系列产品， VCM 覆塑板，变频模糊控制器及密集书架、抗静电地板等。西飞集团公司先后开展了股份制改造、 重组优质资产上市融资、 债转股等工作， 拓宽了融资渠道。 积极开展多元化投资，培育了多个经济增长点。不断优化资产组合，提高了资产营运效率。但在预算管理方面比较粗放，方法比较简

42、单，程序不够严谨。 2002 年以来，西飞公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度， 开发设计了适合西飞公司特点的全面预算管理表格体系， 并在全公司范围内推广了全面预算管理。 通过 2004 年、 2005 年两年的试编，基本打通了预算编制流程。一、 所做的主要工作（一）全面预算管理表格体系的设计全面预算管理表格体系设计是实施全面预算管理的主要关键步骤， 是我们推行全面预算 管理过程中最为重要的一项工作。根据全面预算管理的内容以及西飞公司实际情况， 西飞公司全面预算表格体系分为经营活动预算表格、投资活动预算表格和筹资活动预算表格三大类，从2002 年开始设计，通过2004 年、2005 年的试

43、编，进行了十余次的反复修改，最终形成了适合西飞特点的全面预算表格体系。同时， 组织人员编写了全面预算表格体系编制说明书， 明确了每一个预算表格的编制单位和编制方法， 对每个表格的数据来源和去向都进行了一一说明， 明确了预算表之间的勾稽关系。（二）全面预算管理组织体系建设全面预算管理是从全员、 全方位的管理理念出发， 从经济活动的具体过程入手， 完成企业的财务管理与生产经营全过程的控制， 是全员参与的复杂系统工程。因此，建立预算管理组织机构，强化组织领导和全员参与意识非常重要。根据全面预算管理有关要求， 西飞集团公司确立了全面预算管理委员会， 成立了全面预算管理办公室， 该办公室暂设在集团公司财

44、务处， 具体负责全面预算管理的组织、 协调、实施和研究工作。各分公司、 厂也相应成立了全面预算管理控制小组， 小组组长由各分公司、 厂行政一把手担任，预算员由生产、计划、工艺、采购等部门相关人员组成，各单位常设预算联络员一名，至此，在公司范围内，全面预算管理组织网络已基本形成。各子公司、 控股子公司也统一按照集团公司的模式， 建立起了与集团公司相对应的预算管理组织体系。（三）全面预算管理体系设计2002 年，西飞集团公司下发了西飞集团公司全面预算管理实施办法（草案），以制度的形式明确提出了西飞公司全面预算管理体系的内容构成，主要包括：1. 全面预算管理的实施范围；2. 全面预算管理的组织体系；

45、3. 全面预算管理的内容以及表格体系；4. 全面预算的编制原则和依据；5. 全面预算的编制程序；6. 全面预算的执行和控制；7. 全面预算的分析；8. 全面预算审议、批准和调整；9. 全面预算的考核和奖惩。（四）制度体系建设全面预算管理是一个系统工程， 必须用相关制度加以规范。 因此， 在全面预算管理课题的研究过程中， 加强全面预算管理制度体系建设， 成为财务部门研究过程中的一个重点， 通过制度建设使全面预算管理各项工作逐步制度化、规范化。 2005 年，公司根据经营形势发展的需要和全面预算管理的有关要求，对公司财务、会计、价格制度进行了全面修订， 汇编成册并下发全公司，制度的修订为全面预算管

46、理的实施提供了理论依据。（五）制定了实施方案和编制方法，完善了编制依据结合西飞公司实际情况，制定了“自上而下、由易到难、逐步推进”的总体工作思路和实施方案，从企业经营活动入手，在公司逐步建立全面预算管理体系。预算编制质量的好坏直接影响到预算的执行结果， 因此预算编制流程以及预算编制方法的选择非常重要，西飞公司结合实际情况，编制流程上采取“自上而下、自下而上，综合平衡”的方式，编制方法上采取了由易到难、循序渐进的方式，主要采用了固定预算、零基预算和弹性预算等编制方法。 全面预算标准的制定上采取以历史数据和预算标准为依据， 目前 西飞公司采用的标准有：工时定额、材料消耗定额、材料计划价格等一系列相

47、关标准。（六）宣传工作为了提高领导干部和全体职工的全面预算管理意识， 认识其重要性， 公司积极在公司各大媒体上开展了全面预算管理的系列宣传活动， 在西飞报发表了系列文章系统的介绍了全面预算管理的主要内容。 通过全面预算编制启动会和全面预算实施总结大会， 不断给各单位领导和财务负责人灌输全面预算管理思想， 通过以上大量的宣传工作， 全面预算管理思想已逐渐深入人心。（七）培训工作由于推行全面预算管理涉及面大， 参与人员多， 为了保证预算工作的顺利实施， 需要开展分层次、 分内容的全面预算管理知识培训， 通过培训使公司具有一批高素质的全面预算管理实施人员。自 2004 年起，公司每年在编制预算前都根

48、据全面预算管理工作的需要对下属各分公司、厂以及职能科室等部门预算管理员进行系统培训。2004 年 8 月公司聘请郑州航院教授给中层以上领导干部进行了全面预算管理知识培训，通过培训， 使领导干部对全面预算有了一定的了解， 提高了领导干部对全面预算管理重要性的认识。（八）配合浪潮公司进行了预算编制软件的测试工作2005 年 12 月上旬， 西飞公司配合浪潮软件公司对开发的全面预算表格编制软件进行了测试，由于飞机零部件较多，生产工艺复杂，使用原材料多，核算流程较为复杂，软件初始化在短期内无法完成，测试仅使用了测验性数据，并局限于成本费用预算、材料消耗预算，其他预算尚未涉及。 在测试跟踪过程中， 发现

49、全面预算表格编制软件存在预算编制软件界面不直观、 操作过程比较烦琐、 表格体系难以适用于西飞公司实际情况等问题， 要达到应用的要求，软件还需进一步完善。二、全面预算管理实施过程中存在的影响因素西飞集团公司全面预算管理工作， 经过几年的努力， 预算管理工作已初见成效。 但在实施过程中发现， 还存在一些制约因素， 给全面预算管理工作的推行带来了一定阻力， 具体是：1. 物流系统与财务系统信息流不畅，严重地制约着会计核算效率的提高和财务信息化管理的进展，无法实现成本、费用控制的精细化， 全面预算缺乏有力的信息支持， 严重影响 预算的准确性。2. 预算周期长，投入精力多。西飞集团公司目前编制预算是以年

50、为单位分季预算，预算周期长，每编制一次预算，销售、计划、财务、采购、工艺等多个部门都需参与其中，需投入大量人力，部门多，业务广，协调难度大，在现有条件编制的预算，可能会影响预算的准确性。3. 缺乏较成熟的软件系统支持，西飞集团公司全面预算的研究工作到现在为止，由于预算表格不断反复修改， 难以确定， 大量预算表格的输入输出以及数据的导入全靠手工操作，计算量大且易出错， 给预算编制带来一定困难， 这也是造成预算编制工作周期长的一个原因。4. 对全面预算管理认识不足，认为“预算是财务部门的预算，预算的最终结果就是财务报表” 。 自全面预算管理在公司推广以来， 大部分职工包括预算员， 特别是部分单位领

51、导，对全面预算还没有一个完整的认识， 认为全面预算工作只是财务部门的事， 把此项非常重要、难度较大的工作交给了会计人员，没有让生产、计划、工艺、劳资等部门全力参与预算，没有真正体现“全员参与，全面预算”的管理思想，使全面预算变成了财务预算，歪曲了全面预算的真正含义。三、 改进方向为使全面预算工作真正起到整合企业资源， 提高企业效益的作用， 下一步的改进方向是：1. 以公司 ERP 应用为前提，逐步建立物流系统与财务系统信息渠道，以全面预算管理 方法的应用为切入点，推动全面预算管理在物流系统的深入实施。2. 继续在全公司范围内进行全面预算管理的系统培训，在公司各种媒体上，加大宣传 力度，营造实施

52、全面预算管理的良好氛围。3. 着手建立全面预算管理考核体系的设计工作。4. 配合浪潮公司完成全面预算管理软件开发的设计工作， 争取在 2006 年建立西飞网络 化的全面预算管理系统。5. 指导各子公司建立完善的全面预算管理体系。6. 在集团公司企业战略框架下，着手研究集团公司中长期全面预算管理的课题。点评 西飞集团公司通过推行全面预算管理， 经过几年的努力， 预算管理工作已初见成效。 但还存在一些制约因素。 这具有一定的普遍性。 推行全面预算管理需要企业多年的努力，一时的热情实不够的，西飞公司敢于推进工作，有一定的压力，但是只要坚持下去，一定能够成功的案例四湖南江麓机械集团有限公司是隶属于中国

53、兵器工业集团公司的大型国有企业，始建于1958 年。在近 50 年的艰苦创业征程中，始终以“服务国防，建设家园”为己任，以“科技领先，创新未来”为方针，坚持“以营销能力为牵引，以研发能力为支撑，以工业加工制造能力为基础， 以管理运营能力为保障” 的企业竞争战略， 初步建成了一个具有竞争力的现代化公司。 公司于 1997 年通过 ISO9001 国际质量体系认证， 2003 年通过 GB/T19001-2000新版质量体系认证， 曾获 “国家质量管理奖” 。 2004 年实现销售收入 5.4 亿元， 预计 2005 年实现销售收入 10 亿元。在 2005 “中国机械500 强”中位列第297

54、位。为适应现代企业制度的要求， 使公司的管理由传统的粗放型向集约型转变， 江麓集团对企业内部的管理体系重新进行了诊断， 确定了将财务管理作为整个内部控制系统的核心， 建立了以资金预算管理和目标成本管理为基础的预算、核算、考核的财务控制体系。一、重塑高效的企业财务内控体系的基本内涵和主要做法重塑高效的企业财务内控体系的基本内涵：按照会计法、会计制度和会计准则的规定，更新财务会计控制理念， 夯实财务管理基础， 推行全面预算管理， 强化资金集中管理， 实行目标成本控制， 设计内部价格体系， 健全审计监督体系， 搭建财务信息平台，加强会计队伍建设，实现财务资源的有效整合，圆满完成企业目标。（一 ） 推

55、行全面预算管理经过改制后， 公司原有的内部财务审计制度已不能适应经营管理和企业发展的需要， 建立职责明确、 相互制约的财务规章制度和办事程序， 实行对资金运行全过程的控制就十分必要。推行全面预算管理，就是在企业管理过程中设置的约束和制度。1 、完善组织机构，健全制度体系2 、建立系统的全面预算管理编制程序3 、分解预算指标，落实责任目标。（2） 强化资金集中管理公司建立了以公司资金结算中心为业务平台的资金集中管理结算系统， 实施资金集中管理，有效地防范了金融风险，降低了融资成本，提高了资金利用率。1 、设立资金结算中心，构筑统一、集中、高效的资金运作体系。2 、建立了预算硬约束机制，“无计划勿

56、行动，无预算勿开支”。3 、明晰资金审批权限。4 、加速贷款回笼，降低财务风险。为减少不良资产的产生，建立了坏帐责任追究制，以保证公司资产质量。（3） 实行目标成本控制近年来， 公司新产品科研试制任务较重， 研发投入大大增加。 由于投入批量生产的新产品多， 技术要求高， 工艺复杂， 使成本控制的难度加大。 公司坚持以技术进步和管理创新为动力， 以制造成本和管理费用为重点， 以目标成本控制为手段， 进一步推进成本精细化管理 和优化业务流程，找准最优成本链，以不断降低系统成本，提高整体效益。1 、全面推行目标成本管理2 、建立目标责任控制体系，严格考核兑现（ 1）分解目标成本，纳入考核机制。（ 2）重新设计考核指标。（3） 细化各责任单位与经营者考核指标3 、增收节支，创新增效、不断降低生产成本。（ 1）在设计阶段采用新材料，使用先进制造工艺，改善产品功能，控制产品消耗定额，从源头控制产品成本。（ 2）完善物资采购的招、议标制度和比价采购制度。（ 3）用好政策，降低财务成本。根据国家几次降低贷款利率的政策，通过低息贷款置换高息贷款、提前转据