数字化趋势的企业文化

1、数字化趋势的企业文化原文作者：思考数据痴迷者在采访这位数据痴迷者之前，需要先了解一下这位我们即将要面对的主人 公：布鲁诺阿奇扎，西城仕数据分析公司世界数据市场开发部副总裁。 人们对 他最直接的了解便是发表在微博上的一张“超人范儿”照片：用工作正装罩着一件色彩特别明丽的T恤。不过T恤的中间不是印着醒目的“ S,而是一行小字： 数据痴迷者。了解布鲁诺的人都知道，这张照片是对布鲁诺性格最好的诠释一一 既具备引领一个发展方向的灵感与思维，又迂腐保守得像一个中世纪的传教士。 在领导西城仕之前，他已经拥有了非常丰富的职业经历，在微软，苹果以及SAP的数据分析岗位上都留下了自己的职业足迹。 除此之外，布鲁诺

2、依靠自己高深的 理论修养和丰富的实践经验还与他人合著了二本至今在学界和实务界都影响至 深的书。其中他与威利教授合著的绩效之源一构建智能管理文化一书一度成 为美国环大西洋书城的最畅销书籍。由于读者众多，布鲁诺曾专门在“推特”上 开博与读者们进行了交流，截止目前，布鲁诺的“推特”听众已经超过12800名。由麻省管理评论资深记者雷尼布彻尔佛格森主持的访问正是从布鲁 诺的这本书开始的。这尼：自从您著述了绩效之源一一构建智能管理文化之后，您认为在 过去的两、三年中，美国在数据分析管理方面有怎么样的变化？布鲁诺：在回答您的问题之前，我想先介绍一下我们这些作者在这两、 三年 里对自己理论的新认识。雷尼：请说

3、。布鲁诺：乔伊费蒂、汤姆达尔波特、罗伯特卡普兰、大卫诺顿，这 些人都是当年和我一道合著这本书的作者。 其实，就研究方向而言，我们都各有 不同，但是一个共同的理念把我们聚合在一起， 这就是大家都认为数据管理应该 被树立为一种文化。可以说，这一点是这么多年来我们这些作者没有改变的观念。雷尼：那么你们这些作者都改变了些什么呢？布鲁诺：我们之前的研究方向就不相同，这几年来，大家在各自领域又提出 了自己对于数据分析的不同理解。 首先是乔伊，他在不同场合已经表达过自己著 述这本书的理由了，就是帮助理性地提高自身的生产或营销能力。 相应地，汤姆、大卫则认为数据分析？应该作为一种员工的素质加以具体化，否则数据

4、文化根本 无从实现。而我和罗伯特仍然坚守着我们当初的观点，即数据分析工作的组织、 协调始终都应该是一种行为。而我们这些作者观点的区别其实也恰恰反映了不同 在这两、三年里对于数字分析管理作为一项人力管理培训课程，重点提升员工的 数据分析能力。其二，重点在生产、研发、营销部门构建强力的数字分析体系， 使这一体系的强大功能直接作用于这些关键的部门。 最后，则是自上而下地推行 数字文化，形成整个行业的一种“数字氛围”。 有趣的一点在于，现在关于数字 分析的论著也旗帜鲜明地分成了三类： 第一类我称其为“传统类”，即延续了我 们当年的写作思路，站在宏观的高度来审视数字分析工作。 第二类，我则愿意称 他们为

5、“营销数字分析学”、“生产研发数字分析学”这些论著明显地受到了乔 伊团队观点的影响，纷纷将自己的重点放在了数字分析与关键业务的结合上，不可否认，他们的工作很细致，很深入，也不乏精辟的观点，但是把数字分析这样 伟大的理念局限在一、两个部门的做法始终不能获得我的认同。第三类著作则往 往自己归属为人力资源类书籍，他们的观点很鲜明，是人进行数字分析而不是或 者某几个部门，因此不管是部门文化还是文化，从人力部门的角度去研究这个课 题都是最直接，最有效的途径。雷尼：按照您刚才的分析，在这两、三年中，对于数字分析学的认识产生 了三种变化，我们是否可以将这种变化归纳为个人行为， 部门举措和文化？在您 看来，主

6、张数字分析学个人化、部门化的是怎样从数字分析学中获得发展的动力 的呢？布鲁诺：你的归纳是正确的。事实上为了证明传统观点，也就是你刚才提 到的“文化”观点的重要性，我们一直非常关注采取其他思路的的实际表现。雷尼：那么他们表现如何？布鲁诺：在分析这些的表现之前，我想先介绍一下我们对文化六个层次的研 究。简单地说，在六个层次上谁走得越远，文化的积极作用就越能够得到彰显。 这六个层次分别是：“行为文化的视野”、“有意识的行为”、“成功计划”、“执行和战略”、“充满魅力的竞争力”、“ 文化的绩效表现”。以上六个层 次代表了在构建其文化体系过程中所呈现的不同状态。作为六层次的最低一层， 我们可以简称它为“

7、文化视野”，在这一层次上，往往只会将行为上升一种的性 格行为或者惯性思维，在这个层次上不会将自己的生产，营销或研发工作当作一 种的零散、临时或者恣意行为，而是把的一种价值取向经常性地融入到工作之中。 虽然这个层面比较低，但都是各种文化的起点，如果缺乏对自身行为的这种归纳、 总结，那么任何一个都不可能把自己的文化凝练出来。在有意识地认识到自己行为的文化属性的基础上,需要正确理解文化对于自己的重要性，坦白地说，这不是一种行为，而是一种认识行为，是决意构建自 己的文化体系的一种心理过程，在这个过程中，已经逐步认清了自己作为一个的 价值取向，并认同了这种价值取向对自己生产发展的作用， 同时决心在这种价

8、值 取向下形成具有自身特色的行事方式和思维模式。 虽然这一过程本身和文化关系 不大，但是却对于文化的形成起着至关重要的作用。下决心构建自己的文化之后，就应该着手为自己制定一个文化体系建设的 计划了，这个计划的重点部分不是生产、营销、研发这些部门的文化构建，而是 人力部门自身的文化体系建设，这一点是通过无数的实例总结出来的教训。 从理 论上讲，文化的建构也是一个关乎员工本身的系统工程。简单地讲，的价值观要传递给员工并获得他们的认同才能让其在工作中贯彻。否则任何一名员工在实际 操作行为时，都只会坚持自己头脑中定势思维那一套。然而，有计划并不意味着文化构建工作的成功。 对于文化构建计划的执行才往 往

9、是这项系统工程的关键。众所周知，文化是一项“软实力”，因此在落实这项 工作的时候是非常讲究技巧的。事实上，落实文化建设的技巧是近几年来学界研 究的一个重点，不少著名学者都表达了自己对于技巧的独特看法。作为一个的实务工作者，在构建文化体系中我个人认为最重要的就是四个字：潜移默化。事实证明：直白的说教效果是非常不好的，我们的目标让员工认同的理念，因此灌输 式的“教育”肯定无法达到目的。既然是提升“软实力”，就得使用“软方法”， 这种“软方法”就是通过比较低调、 平易近人的手段来逐步改变员工心中一些固 定的看法和思维，进而实现行为围绕一定的标准和准则开展， 并最终形成一个特 有的风格与特点。至此，内

10、部的文化构建工作已经全部完成。 但是这并不是文化的建构工程 的全部内容。一个有文化底蕴的是拥有巨大魅力的， 但是这种魅力还不是实施这 项工作的主要目标。实施任何行为都是为了增强自己的竞争力。 构建文化也不能 例外。强大的文化影响力只有一个终极目标，即打造一流的竞争力。过去人们对于文化的认识 停留在了品牌效应上，即只强调文化对于市场开拓的作用。 但事实上，强大的文 化体系对于的帮助是全方位的。如果自己固步自封，把好不容易建构起来的文化 体系只单一地用于市场开拓，则完全浪费了这样一种宝贵资源。一个若能够成功 地建构自己的文化，那么至少可以在市场，团队建设，人力招聘，技术研发等四 个关键环节发挥自己

11、的文化体系的强大功能。因此，不能满足于之前四个层次取 得的成绩，更应该努力将自己工作的成果发挥出来。 这就是文化构建的第五个层 次“充满魅力的竞争力”所应有的题中之义。如果一个可以做到以上五个步骤，那么就会进入文化构建的第六个层次 “文化的绩效表现”。这个概念很好理解，就是在文化体系的作用下，职员的行 为能够规范地符合的价值标准，由他们提供的产品、服务业能够让消费者深深地 感到的特质。有人认为这一层次不应该被划为的文化体系构建行为，顶多只能算 一个建设成果。但是现在越来越多的学者和业内人士指出越是体系构建行为，越要重视这种体系的管理，不断丰富自己文化的内涵，不断纠正自己员工的各种职 业行为。这

12、样一来才能让的文化不断发展强大。 所以从这个意义上说，这六个层 次都是建设文化的环节。雷尼：您的意思是，不同的，由于他们对文化建设理念的认识不同，各自 能达到的“文化建设层次”也不尽相同？布鲁诺：正是如此，将文化行为认为是职工个人修养的是不可能达到第六层 次的水平的。因为行为具有整体性，构建文化同样需要的整体认识，整体行动， 因此充满个体性、零散性的个人行为永远不能达成构建文化的最高层次的。一般而言坚持员工修养认识的在“执行和战略”这一层面便会遇到严重的问题，不管这样的之前制定了多么周详或者宏伟的计划，他们都会发现在具体执行上无以为 继，一个简单的道理在于：文化的效果体现在的宏观绩效表现上，

13、而至于个人素 质的养成的最好效果也只是在员工个人素质的不断跃升。这样的跃升怎么也无法 帮助进入下一个层次，也就无法帮助完成自己的文化体系构建。 同样的道理，将 文化固定为几个核心部门的工作的做法也是徒劳无功的。 核心部门的文化会走得 比“员工素质提升”的思路走得远一些， 但是，即使这种思路能够帮助你走到第 五个层次，这也是一种假象，因为以核心部门为基础构建的所谓的“文化”永远 不可能让整个迸发出一种文化的特质与魅力。 这种错误在南亚次大陆的印度软件 不断出现，事实上在这种里面他们的软件开发者已经能把自己的产品做得非常完 美了。但是，这些长期在世界市场上充当着打工者的位置，究其原因，根本一点 在

14、于这些的其他部门以及这些部门所为做出的贡献， 远远比不上自己所提供的产 品那样专业。雷尼：那您认为，能进入第五层次或者第六层次的有多少呢？布鲁诺：根据我的分析和抽样调查。比较客观地估计全美中能够做到第五、 六层次的的数量不到5%雷尼：那您认为是什么帮助了这不到 5%勺完成了这种伟大的成绩呢？布鲁诺：诚如你所说，真正能够把文化的建设推动到第五、 六层次的非常少， 并且他们分布在了不同的产业，因此如果要从技术上，从客观上找出他们的共性 与规律是非常困难的，但是即便如此，我们的团队是在这些为数不多的成功案例 中找到他们精神特质上的共性。这就是每个岗位上的成员所散发出的对构建文化 的热情与关注。与此相

15、对应的事在大多数文化构建的低层次， 这种“事不关己” 的消极思想比比皆是。须知，不是每个的高层管理者都能完全地将带入最高层次 的文化体系。在这个过程中，固然需要高管层自上而下的引领， 但是更需要每一 个岗位的职员在各自岗位上散发自己的光热，实现高层领导者的各种构想与蓝 图。更重要的是，高层管理者面对自己的构建工作需要灵感、 建议、甚至是批评。 所以脱离成员关注的文化构建是不完整的，也不会是成功的。因此可以说，高度 的职业参与度是成功在文化构建方面的一个基本经验。雷尼：那么在此期间，高管，比如说 CEO勺作用是不是被弱化了呢？布鲁诺：在新的文化构建中，的每一个成员都有自己的功能和价值。 如我之

16、前所说，普通员工的价值在于执行与反馈， 在于他们的积极参与。但是这种参与 如果失去了管理层的宏观把握，则也不能成功构建的数字文化体系。这里特别值 得一提的是CEO勺关键性。长期以来，CEOE文化构建中的作用一直非常尴尬， 相对于其他的工作，CEO以乎在文化中十分地“有心无力”。但是在我的团队看 来，事情并非如此，事实上，CEOft这种文化建设中起着十分重要的引领作用。 这种引领的作用首先体现在了 CEO寸于文化建设的进度把握上。其次体现在，对 于文化建设的重点选择上，由于这两项工作对于一种文化建设的核心作用，我们 认为一个成功的CEOI全可以在文化建设中起着非常重要的作用。雷尼：通过您的介绍我

17、们对您的团队在数字化文化构建中的理论与实践的种 种收获。下面请您再重点谈谈数字化文化的价值。布鲁诺：数字化文化，从目前的发展来看，最大的价值便在于它对创新体系 的巨大贡献。众所周知，数字化的文化就是以数字化、 程序化的管理方法来规范 行为。虽然这种功能与创意无直接关系， 但是熟悉创新模式的专家们很清楚： 首 先，作为创新的最基础一点便在于工作的规范化， 这种规范化首先体现在了学习 体制的规范化，简单地说，只有规范吸收知识的人，才能有坚实的基础进行创造 与再创造。其次，创新是以创意和感性为起点，却以规范和严谨为过程和归宿的。 而数字化文化正是以此见长，将创新的各个过程以科学、严格的方法加以管控。

18、 最后，只有数字化的管理方式才能将创新的过程与思路加以记录，传播进而将创新的效果不断放大。雷尼：在您看来您的数字化体系构建工作有什么样的阻力吗？布鲁诺：如果以十年为标尺来观看我的团队所从事的工作。 我觉得在这个标 尺范围内没有太大的阻力，因为在这个时间标尺上，人们可以充分地体会到文化 的好处，因此他们也不会选择站在文化构建的对立面。 但是，如果我们缩小时间 标尺，这对于我们这些实践者来说是必须的，我们就会发现阻力其实是不可忽视 的。这种对于革新的阻力主要来自于旧文化话题之或者无文化体制下那种传统的经营管理模式的倡导与拥护者。这些数字化的反对者太过于痴迷自己过往对于发 展模式。实践证明，凡是有成功经验的对于数字化的管理模式都存在抵触。即便是我所在的已经在数字化文化建设取得如此建树，当我们执行数字化绩效标准仍 然会有不少人或明或暗地指出这种“冰冷的数字”完全忽略了人性的存在。但是我愿意用亚当斯密的理论去回答这些质疑：在斯密的国富论中，这位英国 先贤已经预言性地指出人类一切壮丽的经济物