最新企业战略管理简答论述

1、二、简答题1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？答：迈克尔?波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。决定进入障碍的因素，主要有规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。2、如何理解“实施归核化战略就是反多元化战略”？答： 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略

2、是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化， 投资区域的多元化和资本的多元化。可以利用市场的机会，创造新的增长点，分散企业的风险，而归核化战略是指所谓归核化是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。所以说 “实施归核化战略就是反多元化战略”。3、试分析企业国际化经营中制定多国战略和全球战略的异同。答： 同： 都是企业国际化参与战略，谋求在其他国家或地区从事业务。异：多国战略是针对不同的国家或地区生产和销售不相同的产品，而全球战略则是把全球市场看成没有差异的市场，在世界范围采取相似

3、的营销方法、生产与销售相似的产品。4、如何理解分析企业市场信号？答： 企业战略管理是辨识各种信号，进而进行决策的动态过程。在企业战略管理理论中，市场信号则是指竞争对手的任何行动。市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使全部竞争者的行为不是全部都表达了某种信息，但这些行为至少有助于分析竞争的情况和制订战略。国内外企业常用的市场信号有提前预告、事后宣告、同一产业竞争者的公开讨论、竞争者讨论和解释自身的行动、将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较、战略变更的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉回避、格斗商标、秘密反不正当竞争行为诉讼11 种。5、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。答：

4、也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。战略利益：（ 1）实现范围经济，降低经营成本。（ 2）稳定供求经济，规避价格波动。（ 3）提高差异能力，树立特色经营。战略成本：（ 1）弱化激励效应。 （ 2）加大管理难度。（ 3）加剧财务紧张。 （ 4）降低经营灵活性。（ 5）难以平衡生产能力6、试分析战略控制和作业控制的异同。答： 战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1 年以上）业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。不同：A 执行主体不同。B 战略控制具有开放性，业务控

5、制具有封闭性。C.控制目标不同。D.控制目的不同7、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。答：动机：（ 1）利润最大化（2）优势互补、 风险共担 （ 3） 有利于国家金融整顿，处理坏账呆账问题（4）调整产业结构.成功因素：（ 1）我国经济发迅速（2）加入WTOt带来的机会（3）后发优势等8、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定买方议价实力的因素有哪些？答：迈克尔?波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以

6、及现存竞争对手之间的竞争。决定买方议价实力的因素有：寡头垄断、没有替代品、买方并非重要客户、产品差异化或高额转换成本、供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化10、试分析企业实施归核化战略的战略意义。答： 归核化战略是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。意义（1）“归核化”是市场经济的必然要求（2）“归核化”是产业演化的必然结果（3）“归核化战略”是聚集式发展的保证11、试分析企业实施多元化战略利益和成本。答： 利益： （ 1） 有利于进行战略性行业转移（2）获取范围经济（3）提高或获取核心竞

7、争力（4）分散风险。企业不恰当实施多元化战略，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：（ 1）系统风险。（ 2）资产分散化。（ 3）成本风险，即代价风险。12、如何理解价值链分析方法。答： 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程， 即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波

8、特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说： “消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时， 其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”13、简述企业战略的特征。P314、简述企业战略管理的过程。答： （ 1）企业外部环境分析（2）企业内部条件分析（ 3） 确定企业的使命及愿景（ 4）确定企业的战略目标（5）企业战略方案的评价及选择（ 6） 企业职能部门策略（7）企业战略的实施与控制15、简述企业战略管理的作用。P1316、如何理解P

9、ES份析模型。答： 指对企业的宏观环境主要包括政治法律 （P） 、 经济 （E） 、 技术 （T） 以及社会文化（S） 等宏观因素进行分析的方法，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。17、 简述产业环境分析的目的。22.44 页18、简述“雷达图”分析法。答： “雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、 形象的综合分析与评价的图形。19、如何理解价值链的改进过程。答： 价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通

10、过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。20、如何理解企业组织效能中责权对等原则。答 : 所谓权责对等原则也就是权责一致原则 , 是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。权责对等原则的内涵应包括如下几方面：1 管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。2 向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。3 正确地选人、用人。4严格监督，检查。21、简述企业文化的作用。答 : （ 1）导向作用；（ 2）约束作用；（ 3）凝聚作用；（ 4）激励作用；（

11、5）辐射作用。22、简述核心能力的特点。答 : （ 1）增值性和效益性（2）领先性和独特性（3）延展性和多样性（4）协调性和整合性23、不同战略管理者在战略管理过程中的角色分工及能力要求？16-17 页24、企业战略和战略管理的含义是什么？二者有何区别？答 : 企业战略定义2 页 . 战略管理10 页区别不同情况10 页26、简述影响行业内竞争对手之间竞争程度的各种因素。P29=3027、影响企业战略管理外部宏观环境变量主要有哪些，分析对战略管理作用？2228、简述战略管理的发展趋势?答 :（1） 战略管理研究重新强调从实践中学习的思想。（2） 强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法。

12、 （3）重视物质要素和精神要素的相互作用。（4） 强调对“优秀战略”的研究。29、面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距，所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不能提高，这是在等死；而进行大规模的技术投入，虽然技术水平有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的找死。在这种情况下，我国企业应该如何做出选择呢 ?同时，我们也应该看到另外一种现象，虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手

13、机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。答 : ： 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。30、简述企业战略的制定程序答 :（1） 识 别 和 鉴 定 企 业 现 行 的 战略（2） 分 析 企 业 外 部 环境（3） 测定和评估企

14、业自身素质 （4） 准备战略方案（5） 评价和比较战略方案（6） 确定战略方案。31、简述企业战略和效能和效率的关系答 : 企业要获得长期的生存和发展，要正确地处理自己的外部环境和内部条件。一般来讲，与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；而与企业内部条件有关的变化则对企业的效率影响更大些。 因此， 企业在处理内外部关系上，就是要正确处理好效能和效率的关系；特别是要改进企业的效能，调整企业与外部环境的适应程度。从企业不同层次的战略的作用来看，企业总体战略和经营单位战略要注重的是改进效能的问题，即做正确的事情；而职能部门战略则是考虑改进效率的问题、即正确地做事情。在这些变化面前，企业不能只

15、迷恋过去生产上的效率，而要调整自己的总体战略或经营单位战略，把改进效能的工作放在管理工作的首位。32、影响战略选择的行为因素有哪些答 : （ 1）目前战略作用的影响。（ 2）企业对内、外权势力量依赖程度的影响。（ 3） 企业管理风格和企业文化对战略选择的影响。（ 4）时间性影响。（ 5）竞争对手反应的影响。33评估风险时应该考虑哪些因素答:信息资产及其价值；对这些资产的威 胁，以及它们发生的可能性；薄弱点； 已有的安全控制措施；在进行风险评估 时，应考虑以下对应关系：每一项资产 可能面临多个威胁；威胁的来源可能不 只一个，应从人员（包括内部与外部）、 环境（如自然灾害）、资产本身（如设备 故障

16、）等方面加以考虑；每一威胁可能 利用一个或数个薄弱点。34、试述组织结构的发展趋势答:现代企业组织结构发展的趋势一是分 立化，二是柔性化。分立化趋势一般可 分为两种形式：一种是横向分立，一种 是纵向分立。横向分立就是企业将一些 有发展前途的产品分离出来，成立独立 的公司，选派有技术、懂管理的人去经 营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种 经营，而且对同一种产品也进行上、下 游分离。实行分立化组织机构具有明显 的优越性。一是增加了各公司的自主权， 也增强了各自的进取精神；二是减少了 企业管理层次，精简机构；三是信息传 递快，具有较强的应变能力和较大的灵 活性；四是各部门间平等，无上下级关 系，有利于

17、相互配合、协调，提高效率。柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团 队、项目小组等形式。35试述价值链理论及其应用答：价值链理论认为：企业的每项生产经 营活动都可以创造价值，这些相互关联 的活动便构成了创造价值的一个动态过 程，即价值链。它可以形成企业最优化 及协调的竞争优势，如果企业所创造的 价值超过其成本，便有盈利；如果超过 竞争者，便拥有更多的竞争优势。 价值 链管理的本质就是通过优化核心业务流 程，降低企业的组织和经营成本，提升 企业的市场竞争力。36、试述分散行业的战略选择答：（一）行业分散的原因1、进入障 碍较低。2、缺乏规模经济或经验曲线作 用。3、交通运输成本较高。4、较高的 储存

18、成本或较大的销售波动。4、企业不 具备与客户或供应商相抗衡的规模。6、市场需求的差别较大。7、较高的推出障 碍。8、政府对规模的限制。9、新产业。 （二）行业的战略选择1、“超市”战 略。2、“配方”式产能设施。3、增加 附加值。4、进行差别化。5、集中于某 一地区。6、“剃光骨头”战略。7、适 当的一体化。37影响企业宏观环境的因素主要有哪些答：（1）政治和法律环境（2）经济环境 （3）科技环境（4）社会文化环境（5）自然环境。38、行业的生命周期分为哪几个阶段？ 各阶段有何特点答：产业生命周期可分为：导入期、成长 期、成熟期和衰退期四个阶段。在导入 期，产品设计尚未定型，销售增长缓慢， 产

19、品开发和推销成本高，利润低甚至亏 损，竞争较少，但风险较大。在产业成 长期，顾客认知迅速提高，销售和利润 迅速增长，生产成本不断下降，生产能 力出现不足，形成竞争，但企业应付风 险的能力增强。在产业成熟期，重复购 买成为顾客行为的重要特征，销售趋向 饱和，利润不在增长，生产能力开始过 乘L竞争激烈，对现有的企业风险较小。 在产业衰退期，销售和利润大幅度下降， 生产能力严重过剩，竞争激烈程度由于 某些企业的退出而趋缓，企业可能面临 一些难以预料的风险，必须认真研究分 析采取什么决策以及如何退出市场。39、什么是进入行业的障碍，它主要表 现在哪些方面答:能起到阻止产业外企业进入的因素就 称为进入障

20、碍。1、明显的规模经济作用。 2、独特的产品差异。3、对资本量的要 求。4、较高的转移成本。5、产业内企 业对分销渠道的支配。6、规模经济之外 的成本优势。7、政府政策支持。8、产 业内企业的共同抵制。40、战略管理有什么特点？答：（1）企业战略管理是一种高层次性管 理。它必须由企业的高层领导推动方能 顺利进行。企业战略管理是一项整体性 管理。是一项涉及企业所有部门以及所 有相关因素的管理活动。（3）企业战略管 理是一种动态性管理。外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理 活动也必须随之调整.41、美国红十字公司的业务使命是：改 善人们的生活质量；提高自力更生的能 力和对别人的关心程度

21、；帮助人们避免 意外事故，为意外事件做好充分的准备， 处理意外事故。根据该公司对其业务使 命的描述，简要回答对企业使命表述认 识67页答：企业使命一般包括三个方面：1:企业 生存目的是满足顾客的某种需求即创造 顾客、2:企业经营哲学是对企业经营活 动本质性认识大高度概括3:企业形象即 企业公众形象。 企业的使命应当明确企 业的生存目的，比较宽泛以使企业有创 造性的发展空间。企业应当明确自己能 够为顾客提供什么样的价值。42、莱凯公司是一家设计、开发、销售 运动鞋，包括健身鞋、健身鞋/跑步鞋、 训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运 动鞋市场，三个主要的公司统治着市场： 耐克，锐步和吉尔。第二等级的

22、竞争者 包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯 维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金 雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售 收入是12lo万美元，而耐克是34亿美 元，锐步是30亿美元，吉尔是 4. 3亿 美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的 市场。然而，一部分细分市场却快速膨 胀，除了整个行业增长的原因之外，还 因为高度专业化、技术革新和迷人的形 象和样式。根据上述资料，你认为莱凯 公司应当采取哪种竞争战略，采取该种 战略应具备什么条件答：该公司应该采取差异化的集中化竞争 战略。目标集中化战略应具备的条件是： 其他的竞争对手不打算实行集中化战 略，企业的资源有限，行业存在差异化 的需求，该细分市场

23、容量足够大。43、20世纪80年代中期，计算机存储芯 片是英特尔公司的主要业务，而日本的 制造商想要占领存储芯片市场，因此相 对英特尔以及其他芯片生产商的价格降 低了 lo%,每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了 10%.# 对日本生产商的挑衅性策略，可供英特 尔选择的方案有：设计更加高级的存储 芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的 市场上去。最终，英特尔决定放弃存储 芯片业务，转而致力于为个人计算机开发 更加强大的微处理器。根据该材料谈谈你 对企业战略的认识。答：企业战略是指企业面对激烈竞争的市 场环境，通过对企业过去、现状与未来 的预测所做出的对企业生存与发展所作 的长远的、

24、全局性的谋划或方案。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、 抗争性与风险性的特点。就战略而言， 发展比生存更重要，英特尔采取其他的 选择也可能生存，因此战略主要是要选 择一种长期的盈利模式和业务。44、市场渗透战略的主要思路有哪些？，答：（1）扩大产品使用人的数量。（2）扩大 产品使用人的使用频率。（3）改进产品特 性。45:简述转换成本从哪些方面对行业竞 争形势产生影响。答：转换成本高，进 入壁垒也相应提高；行业内现有企业之 间的竞争也相对缓和；替代产品的压力 越小；供议论讨价还价的。能力提高； 消费者讨价还价的能力削弱。46:试述战略联盟组建中应注意的问题 答：战略联盟是指两上或两上以上的企

25、 业为了一一定目的通过一定的方式组成 的网络式联合体。 注意1 .慎重选择合 作伙伴。2 .建立合理的组织关系。3.加 强沟通与联系。47 :.简述战略控制的一般过程。204页48 .战略控制有那些类型？如何选择战 略控制的类型？ 201页：49:试对纵向一体化战略的利弊进行分析。84=85页50:为什么说企业使命决定了企业的战略方向？ 6851:如何从宏观环境的分析入手，识别企 业发展的机会？ 23页52 .企业战略是企业使命的指导下，企 业制定的发展战略。2页67页68页53 .安德鲁斯认为，企业战略是贯穿于 企业经营与产品和市场之间的一条共同 经营主线。3页答：错 安索夫 企业在制定战略

26、时，应当 以产品技术以及市场营销等方面的类似 性为基础，确定一条共同经营路线。54、怎样进行企业外部宏观环境分析？22-23 负55、简析企业外部宏观环境与企业战略 之间的关系。22-42页56、波特在其代表作竞争战略一书 中，提出以下基本竞争战略：成本领先 战略、市场渗透战略、重点集中战略、 产品开发战略。答：基本竞争战略包括：成本领先、差异 化、和重点集中三种类型112页57:企业实行差异化战略时可忽视成本 因素。115页58:差异化战略的核心是取得某种对顾 客有价值的独特性。115页答：对59:企业实施集中化战略的关键是选好 战略目标120页60:企业有哪几种通用竞争战略？112页61

27、.简述新兴行业的特点，及其可以选 择的经营战略类型。127页62 .简述成熟行业的特点，及其可以选择的经营战略类型。130页63 .简述衰退行业的特点，及其可以选 择的经营战略类型。133页64:多元化战略有哪些类型？请举例说明87页65:文化是战略实施的关键，但不会影响 到战略的制定。188-189页答:错66;企业文化的构成要素有共同价值观、 思想政治教育、形象与形象性活动。答:错188页67 .简述企业文化的构成要素。188页68 .简述企业文化与战略的关系 189页69:比较分析不同并购类型的联系与区别92页70:企业虚拟经营可以采用哪些运作形式？ 142页71:战略联盟有哪些基本形式

28、？148页72:企业为什么要采用集群化发展战略？ 151页73 .影响组织结构设计的因素有哪些？182页74 .简述企业组织结构与战略的关系。182页75简述不相关多元化战略经营的风险和 实施要点。87页76企业采用多元化战略风险有哪些 88页77波士顿矩阵的应用前提是什么？有何局限性？ 102页78.什么是价值链？从价值链角度分析它怎样带来竞争优势的？ 45-47页论述题1 :试述在战略变革中如何实施参与管 理。答:在变革中采用参与管理的方法一般由 六个阶段组成：1.压力和觉醒阶段。一 项成功的变革往往由于对企业的最高管 理部门施加强大的压力所激起的。2。干 预和重定方针阶段。由于存在着一种

29、用 传统方法解决问题的倾向，所以很有必 要局外人介入。3。调查分析阶段。整个 组织自上至下一起调查分析和确定问 题。4.干预和承诺阶段。局外人在此阶 段要积极鼓励管理部门和非管理部门的 人员发挥想象力，对确定的问题提出新 的解决方案，争取更多的支持和承诺。5.实验和探索阶段。解决方案一开始不 宜全面铺开，可先以小规模进行试点。 如果有些方案无法进行小规模试点的， 可进一步论证其可靠性。6.接受阶段。 一旦确认方案的正确性，就会增加支持 变革的力量。从而鼓励参与者接受和正 确执行变革。2:试论述投资组合战略的影响因素及其 意义。答：投资组合战略是指企业的投资中有 多少资金应投于长期资产，多少资金

30、应 投于短期资产，两者应保持什么样的比 例。影响投资组合战略的因素主要有： 盈利与风险、经营规模、产业性质。适 当的投资组合战略可以使企业的资金得 到充分的利用，同时又保持必要的灵活 性，创造最佳的效果，降低企业的风险。3:论述三种基本竞争战略的动因，实施 条件和弱点答：（1）成本领先战略：是指企业通过在内 部加强成本控制，在研究开发、生产、 销售、服务和广告等领域里把成本降到 最低限度，成为行业中的成本领先者的 战略。企业凭借其成本低的优势，可以 在激烈的市场中获取有利的竞争优势。A 采用原因：形成进入障碍、增强讨价还 价力量、降低替代品威胁、保持领先的 竞争地位。B）实施条件：考虑实施战略

31、 所需的资源和技能；组织落实的必要条 件。C）弱点：1、忽视其他能形成竞争优 势的战略。2、忽视能形成长期竞争战略 的创新投资。3、造成对产业协作关系的 破坏。4、成本目标不协调。5、形成成 本和价值之间的冲突。（2）.差别化战略 是指企业通过提供的独 特的产出特征，以及技术、品牌形象、 附加特性及特性服务等来强化产品特 点，增加消费者价值，使得消费者愿意 支付较高的价格。A采用原因：形成进 入障碍、降低顾客敏感程度、增强讨价 还价能力、防止替代品威胁。B实施条 件：企业成功地实施差别化战略，通常 需要特殊类型的管理技能和组织结构。C）弱点：1、企业提供的差别化特征不被 市场认可。2、差别化的

32、溢价过高。3、 只重视单个产品的差别化，忽视了对整 个价值链的培养。4、企业的差别化被模 仿。5、技术突破削弱了差别化的效果。 6、不能持续地差别化（3）重点集中战略：重点集中战略是指企 业把经营战略的重点放在一个特定目标 市场上，为特定的地区或特定的购买者 集团提供特殊的产品和服务。A采用原 因：采用重点集中战略的企业只是在特 定的目标市场中与实行差别化战略的企 业进行竞争，而在其他的细分市场上并 不与其进行竞争。在这方面，重点集中 的企业由于其市场面小，可以更好地了 解市场和顾客，提供更好的产品与服务。 重点集中战略与前两个战略一样，可以 防御行业中各种竞争力量，使企业在本 行业中获得高于

33、一般水平的收益。这种 战略可以用来防御替代品的威胁，也可 以针对竞争对手最薄弱的环节采取行 动，根据需要形成产品差异化；或者在 为该目标市场的专门服务中降低成本， 形成低成本优势；或者兼有产品差异化 和低成本优势。B实施条件：企业实施 重点集中战略的关键是选好战略目标。 一般的原则是，企业要尽可能地选择那 些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替 代产品冲击的目标。在选择目标之前， 企业必须确认：购买者群体之间在需 求上存在着差异；在企业的目标市场 上，没有其他竞争对手试图采取重点集 中战略；企业的目标市场在市场容量、 成长速度、获利能力、竞争强度等方面 具有相对的吸引力；本企业资源实力 有限，不能

34、追求更大的目标市场。 C）弱 点：企业在实施重点集中战略时，可能 会面临以下的风险：竞争对手采取同 样的战略；形成重点集中战略的基础 失掉效用；竞争对手的低成本抵消了 企业为目标市场服务的成本优势。4：试分析企业使命、战略及企业目标的关系 。答： 使命 67=68页战略 2 页企业目标：是企业使命的具体化，是企业追求的较大目标5：企业内部资源应当从哪些方面进行战略分析 ？ 44=45页6：波特认为，“战略指的是做与别人不同的事， 选择不同的结果”， 如何理解？有人认为战略是很“空洞”的东西，你有何评价1 页 27 页7：企业价值链分析对企业的经营活动有何意义？一企业应如何应用？45 页8：简述

35、成本领先战略的实施条件、优缺点及可能面临的风险。113-122 页9：分析差别化战略的实施条件、优缺点及其可能面临的风险。113-122 页10: 简述集中战略的实施条件、优缺点及其可能面临的风险。113-122 页11: 试分析企业文化是如何影响战略的实施的 。 189 页 56-57 页12: 试分析企业生命周期的不同阶段战略对文化的适应性。159-160 页13: 有人认为，“企业并购工作的完结，只是并购活动的开始，只是万里长征走完了第一步”。你对此有什么看法？答 : 对此 93 页14: 我国在区域经济发展的过程中，政府和相关行业组织可以采用哪些具体措施，优化和提升区域产业链价值，更好

36、地促进虚拟经营和战略联盟的发展？142-147 页案例分析山居小栈的经营策略山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68。毋庸置疑，竞争很激烈，除了

37、许多高档的饭店宾馆外， 还有很多家居式的小旅社参与竞争。其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢 ?他开始认真研究所处的市场环境。从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40，住过的

38、客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：1 68的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；2 40的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；3 66的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；4 78的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；5 38的游客是第一次来此地游览。得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营?如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略?问题：1 导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?2你认为山居小栈的发展前景如何?3如何改变山居小栈现在的不利局面?答 :1: 对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因旅游局对当地旅客的调查结果显示：78的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间答 :2: 山居小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位 )