某公司职位晋升通道再设计大全

1、XX 有限公司职位晋升通道再设计目录21 管理线 21.1 职位结构图 21.2 晋升通道31.3 晋升比例32 技术线 42.1 职位结构图 42.2 晋升通道42.3 晋升比例451 管理内容51.1 首次竞聘51.2 日常竞聘61.3 年度调整72 管理机构72.1 竞聘委员会 72.2 绩效考核委员会 82.3 总经理工作部 881 岗位说明82晋升通道81.1 晋升通道图 81.2 晋升通道分析83 上岗 93.1 上岗方法93.2 上岗考核103.3 竞聘流程143.4 上岗手续154 岗位考核 15151 用工制度 152 自助餐式福利173精神奖励 191.1 奖项设置191.

2、2 注意事项254 培训 264.1 内部下岗培训 264.2 其他培训 275 方案实施风险与防范对策275.1 方案实施风险分析275.2 防范对策 286 调节机制 30一、职位晋升体系设计1管理线1.1 职位结构图与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述：表1管理职位层级分布表层级管理岗位高管层总经理副总经理、财务总监部门 经理技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资 供应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目 公司经理部门 经理 助理技术支持部经理助理，经营策划部经理助

3、理，总经理工作部经理助理（1）、经理助理（2）,发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部经 理助理（采购）、经理助理（运行），检修部经理助理（1）、经理助理（2）、经理 助理（3）,物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助理。主管技术支持部仓储管理中心主管、信息管理中心主管经营策划部广州办事处主管、北京办事处主管总经理工作部人力资源开发中心主管发电部二分部经理助理燃料物资供应部物资主管、燃料主管检修部一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管物业公司综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管项目公司

4、塑钢门窗项目经理、 粉煤灰项目经理、 纯净水项目经理、 综合 业务项目经理说明基建工程部缺少岗位说明书1.2 晋升通道不同岗位的晋升通道不同，详见各岗位晋升操作手册说明。1.3 晋升比例设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示：表2管理线刚性晋升压力设定表层次通道容量（新的组织结构）刚性压力（职位空缺名额/年）纵向流 动率职位空缺形成方式部门经理1218.3%可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、 脱岗学习、卜岗培训、 末位淘汰或其他方式部门经理助理18211.1%主管26311.5%管理线一般人员122说明1

5、.纵向流动率部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即1个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争；部门经理助理层 每年应保证至少11.1%的纵向流动率即2个职位的变动，公司可根据实际 情况决定其中职位是否由外部人才竞争；主管层每年应保证至少11.5%的纵向流动率即3个职位的变动，公司可根据实际情况决定 其中职位是否由外部人才竞争；注：1.职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）；2 .以外聘的方式填补职位的空缺， 其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 睡鱼效应”激励在岗员工努力工作；

6、3 .原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上；2技术线2.1 职位结构图与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示各技术职位在各层级的分布情况如下表所述:表3 技术线职位层级分布表层次技术岗位技术总监|技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监主任工程师上佥修部主任工程师工程师技术贝说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。2.2 晋升通道详见各岗位晋升操作手册2.3 晋升比例类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示:表4 技术线刚性晋升压力设定表层次通

7、道容量（新的组织结构）刚性压力纵向流 动率职位空缺形成方 式总工程师1升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、脱岗学习、下岗 培训及其他方式技术总监31（职位空缺名额/三年）11.1%主任工程师101 （职位空缺名额/年）10%工程师232 （职位空缺名额/年）8.7%技术贝181 （职位空缺名额/年）5.6%说明1.纵向流动率技术总监层级每三年应保证至少 1个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争；主任工程师 层级每年应保证至少10%的纵向流动率即1个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争；工程师层级每年应保证至少8.7%的纵向流动率即2个职位的变动，公司

8、可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争；技术员层级每年应保证至少5.6%的纵向流动率即1个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争；注：1 .职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、 末位淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）；2 .以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用， 通过“绘 鱼效应”激励在岗员工努力工作；3 .原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别 突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上；二、职位晋升管理1 管理内容职位晋升管理内容包

9、括职位配置和职位调整。职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案在“三、职位晋升体系设计”中说明。职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。1.1 首次竞聘首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。1.1.1 管理线管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对

10、应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，并提出录用建议。各层级的首次竞聘按照三 -3 3 所示的竞聘操作流程进行。1.1.2 技术线技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后，再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，并提出录用建议。各层级的首次竞聘按照三 -3 3 所示的竞聘操作流程进行。1.2 日常竞聘原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。（ 1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔：

11、因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位；因中途出现人员辞职，出现岗位空缺；因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺；因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺；因员工退休而出现岗位空缺；因员工休病假超过6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺；因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺；（ 2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚：因故意或过失之行为而引起重大事故者；触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者；挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者；不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者；有渎职行为者；遇非常事变故意规避者；严重违反公司制度规定者；失职或失察致损害

12、公司利益者；出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者;1.3年度调整公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、 下岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述：表5年度调整资格确定表调整方案当年季度考核结果备注升职>4B“四个季度考核结果全为 B以上” 是获得升职的必备要素之一轮岗1、奖励性轮岗： 4B者，调至互

13、补性 岗位，并根据实际情况确定是否应于 培训；2、惩罚性轮岗：1D且无A者或W 2c者， 强制调离现岗位；1、奖励性轮岗：全为 B以上者。2、惩罚性轮岗：包才1D且无A者、2C、3c三种情况；降职W2D 或0 4C包才2D、3D、4D、4C四种情况撤职参照二-1.2中日常竞聘相关规定处理调整说明1 .总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议；2 .员工当年在岗时间在 3个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处置；3 .若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制， 若末位淘汰制实施中出现末位分

14、值相同者， 将由上级领导确定末位淘汰者。2 管理机构公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作2.1 竞聘委员会公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中3.2的说明2.2 绩效考核委员会绩效考核委员会按组织结构优化设计执行2.3 总经理工作部是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理三、岗位操作手册1岗位说明岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示:表6岗位说明要素表要素要素

15、内容岗位描述包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直 接卜级、主要协作单位及岗位权力等内容；工作概要对本岗位主要，作内容的综合概括工作职责本岗位工作职责内容的详细描述基本任职资格说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质 等方面应具备的最低要求工作环境说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能 引起的职业病等环境情况2晋升通道2.1 晋升通道图晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。2.2 晋升通道分析晋升通道分析的内容包括：获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求；上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求；

16、平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求；下降通道及其需满足的任职条件和培训需求因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析, 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明3上岗说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。3.1上岗方法当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内部 缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3,即一个空缺 岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8人。当满足任

17、职资格的竞聘者多于 8人时，建议 首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。2.当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行：表7例外情况处理表层级特殊情况管部门 经理资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格；资格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任；理线部门 经理 助理资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格；破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用；主管资格破格：空缺

18、岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格；破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用；班组 长资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与主管协商决定给予竞聘资格；破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用；技术线总监资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格；破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任；主任 工程 师资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格；破格录用

19、：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用；工程 师资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格；破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录用；员资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格；破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用；3.2上岗考核3.2.1 管理线(1)上岗考核主体上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不

20、同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示：表8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表管理线 层级竞聘委员会工作职责构成权重部门 经理总经理50%1.主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会；主管副总经理30%2 .竞聘委员会提出录用建议；3 .总经理做出最终录用决定；其他副总经理、 财务总监算术平均后取20%部门 经理 助理总经理30%1 .部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 层级的竞聘会；2 .竞聘委员会提出最终录用建议；3 .总经理做出最终录用决定；主管副总经理50%部门经理20%主管主管副总经理30%1 .部门经理负责提出岗位需求、主持部门主

21、管层级 的竞聘会；2 .竞聘委员会提出最终录用建议；3 .主管副总经理做出最终录用决定；部门经理50%部门经理助理20%班长部门经理40%1 .主管负责提出岗位需求、 主持班长层级的竞聘会；2 .竞聘委员会提出最终录用建议；3 .部门经理做出最终录用决定；部门经理助理30%主管30%说明1 .主管副总经理指部门经理的直接上级；2 .总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的8位候选人将提交竞聘委员会进行考核；3 .总经理工作部负责完成各层

22、级岗位竞聘的各项具体操作事宜。（2）上岗考核要素上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素权 重分配如下：表9管理岗位上岗考核要素表岗位级别任职能力综合素质现有岗位业绩/其它部门经理50%35%15%经理助理45%35%20%主管45%30%25%班长40%30%30%说明1.考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其现 有岗位业绩的权重呈递增的趋势；2 .各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第(4)点；3 .现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按考

23、核总体设计方案及其附件 执行。其计算方法如下：现有岗位业绩=E (现有岗位年考核业绩) /现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=E (当年季度考核成绩)/考核季度数 4.其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行考 察确定，在面试时进行。(3)基本任职资格审核除3.1所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。1 .满足该岗位说明中的基本任职资格要求；2 .对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B以上；(4)综合能力素质考核表10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表笔试面试30%70%说明1 .综合能力素质的考核米取笔试与面试相结合的方法进行；2 .笔

24、试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工 作部组织出卷考试并评分；3 .面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评；4 .不同的岗位，具任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不向，具体在对应的岗位手册中说明；5 .每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 岗位手册中的附件 1竞聘人员综合能力素质评测表；3.2.2技术线(1)上岗考核主体同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如表15所小:表11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排技

25、术线层 级竞聘委员会组成工作安排构成权重技术总监总经理40%1.主管副总经理主持技术总监的竞聘会；主管副总经理40%2 .竞聘委员会提出录用建议；3 .总经理做出最终录用决定。其他副总经理、 财务总监算术平均后取20%主任工程 师总经理20%1 .部门经理主持主任工程师层级的竞聘会；2 .竞聘委员会提出录用建议；3 .总经理做出最终录用决定主管副总经理40%技术总监、 部门经理算术平均后取40%工程师主管副总经理30%1 .部门经理主持工程师层级的竞聘会；2 .竞聘委员会提出录用建议；3 .主管副总经理做出最终录用决定。部门经理40%技术总监30%技术贝部门经理50%1 .部门经理主持技术员层

26、级的竞聘会；2 .竞聘委员会提出录用建议；3 .部门经理做出最终录用决定技术总监30%工程师20%说明1 .总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过5人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 5位候选人将提交竞聘委员会进行考核；2 .总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜；3 .技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线60%,管理线40%。（2）上岗考核要素上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或其它（对外聘者），应以任职能力

27、和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下:表12 技术线内聘上岗考核要素表岗位级别 任职能力综合素质现有岗位业绩/其他技术总监65%20%15%主任工程师55%25%20%工程师50%25%25%技术员45%25%30%说明1 .考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势；2 .任职能力、综合素质的考核参见422.3;3 .现有岗位业绩的考核按考核总体设计方案及其附件执行。其计算方法如下:现有岗位业绩=E (现有岗位年考核业绩)/现有岗位任职年数其中，现有岗位年考核业绩=E (当年季度考核成绩)/考核

28、季度数(3)基本任职资格审核除3.1所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。1 .满足该岗位说明中的基本任职资格要求；2 .对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B以上；(4)综合能力素质考核表13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表笔试面试30%70%说明1 .综合能力素质的考核米取笔试与面试相结合的方法进行；2 .笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工 作部组织出卷进行考试；3 .面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评；4 .不同的岗位，具任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方

29、法也不向，具体在对应的岗位手册中说明；5 .每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件1竞聘人员综合能力素质评测表；3.3竞聘流程各岗位的通用竞聘流程如下:竞聘岗位流程名称竞聘流程图华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图按公司有关规定办理上岗手续。4岗位考核岗位考核按考核总体设计方案及其附件执行；每季度进行一次。季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核 者的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。四、职位晋升激励支持保障1用工制度作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的“烙 印”

30、，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要点之一， 但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动，不利于 公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清理 合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份观 念。劳动合同制的具体细节如下表14所示:表14劳动合同制细则1,公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制2 .清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同3 .劳动合

31、同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长：因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者；其他公司同意延长其劳动合同期限者；4 .新进公司的员工试用3-6个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试用 期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。5 .劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后15日内员工仍未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意；6 .合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解除 劳动合同者，公司有权按公司

32、相关制度处理；7 .离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同；8 .发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励：本人死亡；非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者；其他按公司制度规定被解聘者；9 .本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。2 自助餐式福利传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目， 并规定一定的福利总值 （金额） ， 让员工自由选

33、择具体福利项目。 福利总值， 即福利限额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。常用的自助餐式福利有以下几类：附加型附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利限额内自主选择。核心加选择型：核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。选高择低型此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定的

34、计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要求公司发给其间的差额。自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福

35、利宜采用核心加选择型，详述见下表：表15 核心加选择型自助餐式福利计划表核心 福禾。适用对象福利项目所有员工养老保险失业保险医疗保险工伤保险住房公积金交通补贴通讯补贴带薪休假弹性 选择 福禾。高层管理者退休金计划商业保险人身意外保险俱乐部会费子女教育费健康检查家庭财产保险其他中层管理者人身意外保险脱产培训健康检查旅游贷款担保心理咨询托儿所托老所流程ABCDEFGHI总经理 工作部总经理 工作部总经理 工作部总经理 工作部总经理 工作部总经理 工作部中图层 管理者总经理 工作部总经理工作部. r 定的 检i 福商*1事了 解 员 工 福 利 需 求确定 公司 福利 目标11落 实 公 司 福 利

36、 预 算111确 士 7E 员 工 福 利 限 额1制 士 7E福 利 项 目用可 视化 介质 介绍 有关 的福 利项 目员工 自己 挑选 福禾 项目按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈实施 情况* * * 说明1 .总经 步了解2 .弹性 开档次13 .福利 需要和T4 .福利 改进？ D:理工作部应根据福利计划实施情况及员工对各种福利项目的反馈，调整公司福利目标，并进一 完工福利需求，确定卜年度福利项目；.选择福利限额的确定除考虑管理者的职务、年资外，可将其与员工绩效考核结果挂钩，适当拉 白距，以鼓励管理者力争上游，发挥福利的激励效应；目标主

37、要包括：符合企业长远发展目标；满足员工需求；符合企业的报酬政策；考虑员工眼前 £远需要；激励员工；公司能负担；符合当地政府法规政策；反馈调查，主要调查员工对各福利项目的满意程度如何，反应如何，哪些福利项目需要进一步 那些福利项目应取消？可增加哪些福利项目？3 精神奖励3.1 奖项设置针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立6个奖项：奖项之一：“华润鲤电之星”优秀管理者奖项之二：“华润鲤电之星”技术之星奖项之三：“华润鲤电之星”优秀员工奖项之四：“华润鲤电之光”合理化建议奖奖项之五：“华润鲤电之光”技术革新奖奖项之六：“华润鲤电之光”突出贡献奖各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主

38、体、具体操作规范等详述如下：3.1.1 华润鲤电之星”优秀管理者3.1.2 华润鲤电之星”奖励对象 评奖时间 评奖主体技术之星表17 “华润 鲤电之星”一一技术之星技术线上工程师、主任工程师、技术总监评奖周期年度于每年一月下旬评比上年度技术之星总经理办公会评奖程序ABEF总经理工作部总经理办公会总经理工作部总经理办公会总经理工作部代总经理回且,一封感jt信并 赠送4精美/麻蝙站每位入围者评奖程序说明；入围资格：1.工作时间超过1年；2.四个季度考核结果全为 A总经理工作部应在 2个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会;总经理办公会在4个工作日内完成评比；总经理工作部在总

39、经理办公会完成评比后的1个工作日内收集并汇总整理评比结果；总经理办公会在1个工作日内复核并确定技术之星获得者；评|1.获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑；£ 2.根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素；奖 励 方 式套 餐 式1.物质奖励：奖励金额元四，由员工自 主选择2.晋升加分奖励3.带新家庭旅游4.带薪公费培训备注：连续三次获得 “华润鲤电之星”一一技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。3.1.3 华润鲤电之星”一一优秀员工表18 “华润 鲤电之星”一一优秀员工奖励对象一般员工| 评奖周期1年度,评奖时间_于每年一月中旬

40、评比上年度优秀员工评奖主体总经理办公会评奖程序3.1.4 华润鲤电之光”一一合理化建议奖表19 “华润 鲤电之光”一一合理化建议奖奖励对象公司所有员工评奖周期年度评奖主体总经理办公会评奖程序ABCD总经理工作部总经理办公会总经理办公会总经理工作部收冷矩喷、少度i予主而七合|理化建议项合理 给公司 效益授丁员工合理L点番电 结束确柄 获奖者!iii评奖程序说明：总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议；总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公总经理办公会在 2个工作日内评比并确定获奖者；评奖标准由公司根据实际情况确定奖 励 方 式套 餐 式1.物质奖励

41、：奖励金额元四氏由员 工自主选择2.晋升加分奖励3.带薪家庭旅游4.带薪公费培训备注：连续三次获得 “华润鲤电之光”一一合理化建议奖 的员工，公司将奖励其终身合同。表20 “华润鲤电之光”技术革新奖奖励对象公司所有员工评奖主体总经理办公会评奖程序ABEF部门总经理工作部技术专豕部门经理、主管总经理办公会总经理工作部技术革新奖3.1.5 华润鲤电之光”代总经理回复一封雅懒a龈给n部授予申报部门技术 革U项0团队技4 革新奖评奖程序说明：采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料；总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技术专家）在5个工作日内审核完毕并撰写审核

42、报告，提出审核意见总经理办公会复核后在 2个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖；评奖标准说 明技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否认得技术革新奖的决定性因素；例子研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者；其他；奖励 方式套 餐 式1.物质奖励：奖励金额元三专由员工 自主选择2.晋升加分奖励3.带新家庭旅游4.带薪公费培训备注：连续三次获得 “华润鲤电之光”一一合理化建议奖 的员工，公司将奖励其终身合同。3.1.6 华润鲤电之光”一一突出贡献奖表21 “华润鲤电之光”突出贡献奖奖励对象公

43、司所有员工评奖周期不定期评奖主体总经理办公会评奖程序ABEF总经理工作部部门经理、主管总经理办公会总经理工作部代总经理回复一封或团份精撰写审核报告, 提出审核意见结束T5个工馆员声个人或国 工团队技术革新奖评奖标准说 明员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突出贡献奖的决定性因素；例子遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者；对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司后突出贝献者；奖励 方式套 餐 式团 队1.物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成

44、员各自的奖励额；三，由员工自主选择2.团队成员可转换其物质奖励：转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大小；个人1.物质奖励：根据审核报告确定其奖励额三，由员工自主选择2.劳动合同奖励3.晋升加分奖励评奖程序说明：采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料；总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见；总经理办公会复核后在 2个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖;3.2注意事项精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面：1）透明性，公司应公布并

45、向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见；2）公平性，在精神奖励的评比中应力求公平；3）选择合适的颁奖时间和场所；4）采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等；5）套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用4培训I4.1 内部下岗培训升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训

46、，具体细节如表 28所述：首年度下年度在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训；表22内部下岗培训培训对象未竞聘到岗位者培训内容由公司根据实际情况决定培训方式由公司根据实际情况决定流程员工待遇员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后,将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工;下岗培训员工在学习期间享有基础工资和1等D档的岗位工资，无绩效工资；下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资；待岗人员待岗期间

47、仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发放;竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行；4.2 其他培训考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应接受何种培训一一在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表29所述:培训对象表23其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工培训周期 培训内容 培训方式B总经理工作部C总

48、经理工作部流程D总经理 工作部总经理工作部F总经理工作部演为葬护川J法A总经理工 作部由公司根据实际情况决定 由公司根据实际情况决定 由公司根据实际情况决定流程说明-I在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或1 .艮据员1r年度考核结果确定员工应接受何种培训 脱息培训;2 .确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训；3 .明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应具 体化，具备可操作性；4 .拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等；5 .实施培训计划6 .培训评估和反馈5方案实施风险与防范对策5.1 方

49、案实施风险分析激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体方案的过程中将有可能会面临以下风险：（ 1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。（ 2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一致。（ 3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利