世界一流大学研究

1、世界一流大学研究牛津大学治理结构：现状与改革一、牛津大学现有治理结构概况总体而言，牛津大学由大学系统和学院系统两部分组成，是一个具有相对独立地位、拥有自我治理权的组织。牛津大学的校长(Chancellor)通常由声名显赫的公众人物担任，作为大学名义上的首脑出席主要的礼仪性活动。副校长(Vice-Chancellor)是大学的实际首长，任期七年。还有五位分管副校长(Pro-Vice-Chancellor)具体负责教学、研究、人事、规划与资源、发展与外事等事务。在大学系统层面，教职员大会(Congregation)是最高的权力机关，其地位就相当于英国议会在英国权力系统中的地位。教职员大会成员由来自

2、教学、研究、图书馆、博物馆、行政管理等机构超过3700名代表组成，负责制定学校的基本决策，有批准(或否决)大学章程和管理规章的权力，对下领导大学校务委员会。校务委员会由26名成员组成，学部主任、学院大会的主席以及代理人和评估人都是校务委员会的当然成员，校务委员会的成员还包括10名教职员大会选出的代表和4名校外代表。校务委员会负责管理大学的学术事务，制定学校发展规划，是唯一直接向教职员大会负责的大学治理机构。校务委员会副校长的领导下开展工作。校务委员会通过四个主要办事机构对学校相关事务进行管理：教育政策和标准委员会、日常事务委员会(GeneralPurposes)、人事委员会、规划和资源配置委员

3、会。这些委员由副校长或分管副校长负责。校务委员会直接管理人文学科部、社会科学部、数理生命科学部、医学部等四个学部。学部承担大学日常事务的管理，各学部由专职的学部主任和学部委员会负责，学部下属的系部教职员会议和系部委员会向学部主任和学部委员会负责。校内的一些非学术委员会直接向校务委员会负责。根据章程规定，代理人和评估人有权出席任一委员会的会议，有权在提出要求后获得这些委员会的所有报告。在学院系统层面，学院系统包括39个学院和7个永久性私立学堂，由学院会议负责协凋这些机构，讨论这些机构共同关心的问题。39个学院相对独立，是大学最基本的组织部分，学院和大学的关系就是美国各州与联邦的关系相类似。 每个

4、学院在适当的时候都会得到由私立机构委员会(PrivyCouncil)授预予的特许状(Charter)o7个永久性私立学堂都是由基督各相关教派设立的，至今仍保持其宗教特征。7个永久性私立学堂和30个学院同时授予学士学位和研究生学位，有7个学院仅授予研究生学位，众灵学院只有院士，凯洛格学院主要负责非全日制的研究生教育和继续教育。大学系统和学院系统的组织结构图分别如下：图 1：牛津大学现有治理结构图：大学层面本表转引自牛津大学治理白皮书(WhitePaperonUniversityGovenance)计划和资源配置委员会http:/www.admin.xo.ac.uk/gwp/whitepaper.

5、pdf图 2:牛津大学现有治理图：学院层面二、牛津大学现有治理结构存在的问题牛津大学2005年三月发布了牛津治理结构绿皮书（以简称绿皮书）牛津大学现有治理结构中主要存在以下三个方面问题：1 1、“学院-大学”学术决策机制存在各各弊端牛津大学主要是由39个在财政、学术、管理等方面各自独立的学院、4个直接由大学管理的学部和图书馆、博物馆、出版社等其他服务性机构组成。绿皮书认为，虽然在大学层次的各个管理机构中，均有来自各个学院的代表出席相关决策会议，但是由于这种“学院一大学”并行的决策体制增加了很多额外的复杂性，往往导致了无法迅速、有效地做出决策。特别是学院方面认为，大学层次对学院提出的决策草案的反

6、馈意见往往迟缓滞后，无法对学院的战略决策起到什么实质性的作用。学院往往没有机会倾听的参与学校决策的讨论，难以全面把握大学所作决策的相关背景。2 2、在大学的相关决策，学术人员与这些决策过程往往处于相隔绝的状态对于在大学层次进行的决策过程中，学术人员（教师和研究人员）往往了解不够，决策过程与相关的学术人员相对隔绝。 其主要原因可能由于在团体和日常事务理事会都减少了正式会议中学术人员席位。3 3、各相关群体间缺乏信息沟通和相互理解2000年的改革中，各种教职员工这是由第二问题所导致的结果。在这样的治理结构中，由于各组成机构关系复杂，并且没能进行很好的沟通，必然导致各相关群体间缺乏足够的相互理解。除

7、此之外，对于现存的治理结构，也有很多人提出各种批评意见，如有人认为现有的校务委员会人员组成过于庞大，对一些具有战略性意义的重要问题缺乏足够的关注；有人认为由于缺乏明确的职责分工和决策机制，很多高层的委员会花费了大理的精力在讨论相同的问题，缺乏明确的责任制。三、大学治理结构改革的主要目标1 1、完善学术事务决策机制由于学术决策机制存在的最主要的问题是：大学层次和学院层次讨论的学术议事往往都相互重叠，因此完善学术事务决策机制的基本做法是将这两个层次的决策机构有效地整合起来，采取统一的议事机构和议事程序来讨论相关学术议题，并迅速做出相关决策。这种整合的议事机构应当增进各相关参与者的相互理解和信任，对

8、于某项特定的议题，应当让全校的所有部门都了解相关背景。由这种统一的议事和决策机构来讨论各个领域的所有学术问题，有助于消除成员间的隔离感，增进相互了解。在这种机制中，大学层次和学院层次所面临着的共同问题就能够被识别出来，每个组织机构也更清楚自身在议事和决策中的职责。2 2、建立良好的信息沟通机制治理结构改革基本的原则就是对学术决策是生整合，让更多的学术人员和管理机构参与到决策过程中来，从整体上构建一个沟通良好的学术共同体。这样，一些在各个学院、学部等组织普遍存在的问题就能够通过这个平台让更多人意识到，引起更大范围的关注。此外，这也有助让学术人员的相关机构了解各种政策措施，理解某一具体行动措施的根

9、据所在，如使他们了解英国高等教育基金会的拨款政策，理解某学部关于学校教学资源配置的提议可能带来种种效果。3 3、加强大学的系统治理，建立大学良性运转的保障机制在这里，大学的治理主要是指建立多元的经费来源渠道，构建基本的法律框架和规章制度体系，从而保证学术成就的获得和战略目标的实现。这种治理结构的基本内容包括：对大学系统运作过程正当性(integrity)的整体监控；制定大学的财政和投资政策；对财政和投资政策、审计事务、法律事务进行监控；对大学事务的实施效果进行整体监控。同时，牛津大学应设置一个机构，采取相应手段来评估和认证大学的治理结构和主要政策措施是否现实可行，是否已经进行了充分的准备和酝酿

10、。四、改革的主要措施绿皮书认为，为了建立统一的学术事务决策机制，提高学术决策过程的参与度，增进各组织和学术人员间的理解，提商整个大学的治理水平，提出的最优的改革方案包括两方面的措施：一是建立统一的学术委员会(AcademicCouncil),负责全校所有学术事务； 二是成立大学理事会(BoardofTrustees),负责大学系统的整体治理。以下是改革后的牛津大学治理结构图：图 3:牛津大学治理结构改革设想：关系图新增权力：批准理事会任命人选参加学术委员会审议理事会年度报告负责大学系统治理150名成员，代表所有主要机构学术策略预算和资源配置人力资源管理学院和学堂负责人教职员大会代表(由大学评论

11、会推选)各学术系部和服务中心负责人牛津大学出版社Isis创新公司负责人(一)成立学术委员会1 1、学术委员会的基本制度设计学术委员会的人员组成、基本职能及下属工作机构的基本制度设计如下:(1)学术委员会的组成该学术委员会的组成人员既包括来自各学部的学术人员，也包括来自各学院的代表。具体包括：副校长(任学术委员主席)所有学院的院长来自永久性私立学堂(PPT)代表代理人和评估者各分管副校长各职能部门负责人主要的学术系部的负责人，教职员大会的负责人由教职员大会选出的40名代表图书馆长校计算机服务中心主任大学博物馆长牛津大学出版社负责人和Isis创新公司的执行主任六名学生代表(本科生、研究生代表各三名

12、)(2)学术委员会的职责范围学术委员会既负责审议学院的学术发展目标和规划，也负责审议大学层次的发展规划。学术委员会对学校所有教学、科研及相关服务性工作负责，特别是负责与招生和教学工作相关的所有事务、负责促进科研活动、师资选聘工作、预算及资金使用计划等。(3)学术委员会的下属工作机构运作高效的各专门委员会是学术委员会有效开展本职工作的基本前提。学术委员会下属的专门委员会包括：教学委员会研究委员会资金规划和预算委员会人事与机会均等委员会学院委员会(原有的学院大会)学部理事会2、学术委员会与其他相关机构的关系(1)与学院大会的关系在改革之后，学院大会可以作为学术委员会下属的一个专门委员会而存在。学院

13、委员会可以遴选自己的主席。(2)学院的地位与角色成立学术委员会作为全校学术事务的统一领导机构的做法，并不会损害学院的自治传统。相反，学术委员会的成立能够将学院和其他各娄机构更好地整合在一起，从而也可能让学院真正从中受益。(二)组建大学理事会1 1、大学理事会的基本制度设计(1)(1)大学理事会的人员构成大学理事会由13名理事组成，通常情况下，理事会的理事都应是牛津大学的校友。这样一来，学校可以从校友们的各自经历和专长中获益，也可以与校友群体保持富有成效的积极关系。理事会主席由理事会选举产生。校长有参加理事会的当然权力。副校长不是正式理事，但可以列席理事会议。此外，为了保证理事会成员能够对学校的

14、学术事务有足够的了解，学术委员会将选出两名代表出席理事会。首届理事会成员将由教职员大会集体任命，成员由校长、前副校长和一些杰出的校友组成。以后理事会可以自行任命理事来填补空缺位置，但要将任命书提交教职员大会审批同意。理事任期为7年，可以连任，但在任最高年龄不得超过70岁。(2)(2)理事会的职责范围理事会主要职责是管理大学的资产和财务状况，负现审批学术委员会维持大学运转所需的资金总额。理事会每年向教职员大会汇报工作，陈述自身职责的履行情况。理事会必须确保大学在以下几个方面的管理措施是合理恰当无可指责的：明确而严谨的大学系统治理过程良好的财务系统管理，业绩优秀的投资管理较好的危机管理对所有财务审

15、计要求予以适当的关注对法律事务的全面关注合理适当的伦理道德政策此外，理事会还可以批准向教职员大会提出的牛津章程修订案，有权制定理事会内部的管理规章以及在其职权范围内的其他规章制度。(3)(3)理事会的下属委员会理事会下属的专门委员会包括:财务委员会审计委员会投资委员会遴选委员会薪资委员会这里需要对遴选委员会和薪资委员会的基本职能作一些说明。遴选委员会主要负责遴选副校长和理事会成员。当副校长或理事会职位出现空缺时，遴选委员会负责物色合适人选并提交教职员大会批准。遴选副校长时，遴选委员会必须有一个重要的学术人员参加。建议校长自然兼任这个委员会主席一职。薪资委员会主要负责制定和调整副校长及学校其他高

16、级管理人员薪金水平。该委员会由理事会内部成员组成。2 2、大学理事会与相关人员或机构的关系(1)(1)理事会和学术委员会的关系理事会的成立，使机构治理职责与学术事务管理职责清晰明确地区分开来。学术委员会的设置有助于维持牛津大学在所有学术事务方面实行自治这一传统。由学术委员会来专门负责学术事务，可以使理事会不至于对原本就不属于他们职责范围的学术事务进行干涉和决断。(2)(2)理事会和教职员大会的关系教职员大会的重要性已经得到了普遍认可。这个改革方案承认并维护了教职员大会的现有权力，这种权力也是团体法案所赋予的。在此基础上，改革方案还增加了教职员大会的职权范围，即：审批大学理事会提出的理事任命；拥

17、有40个学术委员会的席位；有权接受大学理事会的年度报告。教职员大会继续享有实议、批准牛津大学章程修订案或新的章程议案的权力。在将来，提出章程修订案或提出新的章程议案的权力应该逐步从理事会移交给教职员大会。(3)(3)大学理事会与校长任命校长的权力将继续由校友会(Convocation)享有。遵循传统做法，校长一职仍然是礼仪性的、外交性的，在名义上代表学校。校长有权参加所有的理事会议，并自然担任理事会下属的副校长和理事会遴选委员会席。此外，工党正在考虑是束要让校长成为理事会成员并担任理事会主席一职，虽然在绝大多数英联邦国家的大学中，校长一职与同大学理事会同类机构的主席一职往往是由不同的人来担任的

18、。(4)(4)副校长、分管副校长和学校高级管理人员理事会将学校日常事务管理的权力委托给校长。分别负责各个职能部门的分管副校长(一位分管校长一般负责三至五个部门)协调副校长开展各项工作。副校长、分管副校长的职权范围，以及与学术委员会及下属专门委员会的关系，与其他管理机构的关系，这些问题都需要进下的界定。这里需要指出的是：由于招生主任和财务主任这两个职位是特别重要的，因此他们扮演的角色也有所突出。招生主任将是理事会、理事会下属的审计委员会以及学术委员会的当然秘书。财务主任是理事会下属的财务委员会、投资委员会、学术委员会下属的资金规划和预算委员会的当然秘书。五、结语工党相信以上关于牛津大学的治理结构的改革方案对大学未来的发展带来根本性的好处。该改革方案的核心在于：1 1、建立统一的、覆盖面广泛的学术委员会，全面负责全校的学术事务。根据牛津大学的民主传统，学术委员会是由各相关组织、群体选出的代表组成的，在学术委员会里面他们可以进行良好沟通和相互理解。这就可以使牛津大学这个学术共同体中的所有组成部门的声音都能被考虑到。2 2、在组织间、组织与个体间、个体与个体之间加强沟通，增进理解，