6、成本管理—成本中心梁总

1、房地产开发过程中成本控制地探讨1、时间短、底子薄；2、产权制度、土地制度、金融机构、税收制度、职业资格等都存在不同地差异，所以导致目前中国地房地产有其特殊性、使其成本管理更具复杂性对比国外地房地产成本管理模式，通过了解，从美、英、日几个发达国家对项目成本地管 理方式看,房地产项目造价管理均处于有序地市场运行环境 实行了系统化、规范 化、标准化地管理，而在价格地确定和管理上以市场和社会认同为取向，行业地管 理归属上为民间行业协会组织.同时,政府地宏观调控，先进地计价依据、计价方 法、发达地咨询业、多渠道地信息发布等做法，基本上代表了现行项目造价管理 地国际惯例3、我国虽然也逐步开始建立健全适合于

2、社会主义市场经济发展地项目造价管理体系与模式，随着经济体制改革地深入以及市场经济体制地建立 ，使项目造 价地管理趋于科学合理但是我国地房地产项目造价管理体制长期沿用前苏联模 式,适应于计划经济模式下地管理体制，已经不能完全适合于市场经济地发展，与 西方发达国家相比还有很大差距二、当前国家政策对房地产地影响房地产市场调控地主要政策手段有1、土地政策2、货币政策3、税收政策4、其他政策：产业结构政策，产业组织政策，产业技术政策，产业布局政策等三、房地产开发过程中成本地组成1、对一般建设项目而言，其总投资是固定资产投资、建设期借款利息和流动资金之和（房地产开发项目在建设完成后有三种经营模式：一是出售

3、 ，二是出租, 三是自营）2、开发项目总投资包括开发建设投资和经营资金开发建设投资包括土地成 本、前期项目费、基础设施建设费、建筑安装项目费、公共配套设施建设费、开 发间接费、管理费用、财务费用、销售费用、开发期税费、其他费用、不可预见费四、房地产成本控制过程中各个阶段对成本地影响和面临地问题中国房地产项目成本控制包含 5个阶段，即投资决策阶段、设计阶段、招标 投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段（影响逐步递减）（一）投资决策阶段地成本控制当前，我国房地产开发市场地投资环境日趋复杂，潜在着各种风险.房地产开发企业决策阶段对项目成本地影响主要体现 在以下几个方面.1、经济形势变动影响项目开发成本经济

4、形势变动会导致房地产开发商经济上地巨大损失，严重地通货膨胀、物价上涨，诱发建材价格上涨， 项目造价跟着上涨；市场需求、购买力、利率、税率、汇率等货币发行政策和银行信贷政策如银行紧缩银根对房地产商就意味着筹资或变现风险因为从可行性研究到楼盘上市地时段内，市场需求变动地可能性很大.2、法律政策风险影响项目开发成本法律政策风险是指一个国家所处地国际国内政治环境变动及相应地政策法律调整（如金融政策和财政政策变动、土地使用制度改革、住房制度改革），造成房地产开发商经济上地损失.3、相关决策人员失误加大开发成本首先缺乏敏锐地市场洞察力和战略眼光，对项目预期不准确，对房地产市场供求形势，房地产政策，金融政策

5、地理解、判断或把握 上出现偏差.使得成本难以收回或收回速度较慢.其次因为当前房地产开发企业信 息化水平较低，缺乏先进地信息获取采集手段，造成很多房地产开发企业所依据地 信息不够准确，或前期调研不细，对购买力及项目地销售前景预期过于乐观，都会导致在运用中出现与当初地估计有较大偏差，从而导致后期地成本变化，在预期基 础上加大了项目地开发成本.（二）设计阶段地成本控制设计阶段是房地产项目成本控制地关键和重点.尽管设计费在建设项目全过程费用中比例不大，一般只占建安成本地1.5%2%,但对项目造价地影响可达75% 以上.设计阶段控制造价既是必须地又是行之有效地，同时在此阶段控制造价也能 起到事半功倍地效

6、果，能够为中、后期项目开发地成本管理工作夯实基础 .在建设 项目开始施工前调整设计所需成本较小，而施工阶段改动设计就会造成成本增加 较大.该阶段地造价控制不只是表面意义上地控制估算、概算、预算，而其实际意义在于通过控制三算，达到提高设计质量，降低项目成本地目地，即取得真正意义 上地控制造价.因此，控制成本地关键在设计阶段.问题1、长期以来，项目项目建设过程中普遍忽视设计阶段地成本控制 ，设计人员缺 乏技术与经济相结合地思维.设计师将项目设计工作视为单纯地技术工作，只重视 技术指标，而对经济指标缺乏严格地约束不少设计人员重技术、轻经济，任意提高 安全系数或设计标准，而对经济上地合理性考虑得较少，

7、从根本上影响了项目成本 地有效控制有些设计粗糙，初步设计深度不够，设计概算质量不高，有些项目甚 至不要概算，概算审批走形式，造成三超现象严重.2、因为片面强调项目建造过程中地限额设计地重要性 ，导致设计人员地创造性受到限制，使得一些新材料、新技术不能在项目中得到应用，而这些新材料或者 新技术却恰好能在房地产项目后期运营过程中发挥环境效益和经济效益在目标成本中地限额如投资估算、设计概算和施工图预算等，均是指建设项目地一次性 投资,因此设计人员容易忽略项目运营和维护成本而只关注建造成本和销售收益 因而造成限额设计地效果从全寿命周期成本来看并不好 （三）招标投标阶段地成本管理特点1、项目招投标行为主

8、体地经济性项目招投标中最重要地两个行为主体就是 招标人和投标人.招标人地最大和最终利益是期望在未来能获得一个符合功能要 求地建设项目产品投标人地最终利益是从所有投标人地竞争中胜出成为中标人 , 并通过承接该项目获得尽可能高地利润回报在这一招标人与投标人、投标人与 投标人相互之间地复杂博弈过程中，主体双方一定会为实现自身利益最大化用尽一切办法和手段.2、项目招投标过程中地资源稀缺性.当前，我国建设项目市场客观上存在着供 求关系严重失衡、生产能力明显过剩地情况.业主通过招标方式委托项目，形成了 项目地买方市场，几家、十几家甚至几十家投标人竞争一个项目，最终只能有一家 中标，成为承包商，竞争十分激烈

9、.对于投标人而言,资源稀缺性体现在：适合自己且 有利可图地项目数量相对较少，而能最终中标承接到项目则更加困难；对招标人 而言,要从众多投标人中挑选到一家资信、能力、报价都完全满意地承包商也不 轻松.招投标地目地即是通过市场竞争对这些稀缺资源进行合理有效地配置和充 分利用.3、项目招投标过程中地不确定性和复杂性.现代项目涉及专业门类多，科技含 量高.项目项目本身具有一次性及不可复制性地特点，导致在项目招标投标过程以 及项目合同执行过程中具有一定地不确定性.而在招标投标阶段，对项目地描述常 常是不完全地，双方理解也常常不一致.这导致要事先比较准确地确定合同价格和 工期十分困难，特别对于总价合同尤其

10、如此.这导致了招标投标过程和合同实施过程中双方地冲突与不确定性影响1、建筑市场地供需状况对项目造价地影响.建筑市场地供求关系对项目造价 有直接影响.当建筑市场地需求增加，承包商在成本中加上较大幅度地利润后，仍 然有把握中标；当建筑市场萎缩,竞争加剧，此时承包商为中标，利润幅度较低甚至 为零，这是市场经济条件下地必然规律.2、投标决策对项目造价地影响.投标人通常根据建筑市场竞争地激烈程度及对竞 争对手地实力进行分析后，结合本单位施工能力和技术水平，做出最后地投标决策 大致包括以下几种方法：以获得最大利润为目标进行投标；以保本或微利为策略 力争中标；为保证中标，以最大限度低报价为策略等.3、项目量

11、清单计价模式对招投标阶段项目造价控制地影响 .项目量清单计价模式 使项目造价更趋近于项目实际价值.在新地计价模式下，项目量由招标人提供，报 价人地竞争性报价是基于项目量清单上所列量值 ，新地计价模式能实现真正意识 上地项目造价动态控制.4、 建设单位对建筑产品质量要求及新技术应用程度对项目造价地影响.任何商品 都有其质量标准，建筑产品也不例外.如果建设单位为了获得更高地质量或缩短项 目建设工期，必然要付出一定地经济代价.另一方面，新技术、新施工方法地应用存 在一定地风险.承包商在报价时，应适当考虑此类风险因素.（四）施工阶段地成本控制面临地问题施工阶段是资金投入地最大阶段，是招标工作地延伸，是

12、合同地具体化.1、成本管理流于形式，制度约束不到位、现场签证管理混乱.在施工成本管理中,很多是因为施工不能严格按组织设计方案进行施工 ，任意变更设计规范要求， 从而在计价时反而得不偿失；一些企业分阶段地成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决；合同管理不完善，合同地签订与执行不够规范严谨， 隐性问题较多，有地采取先施工后算账地做法；现场签证管理混乱，不利于成本控 制.2、施工方案上存在地问题.我国施工企业因为对质量成本和工期成本地重 视不够,特别是项目经理部对它们地关系很少进行深入研究 ，有时会盲目地强调 项目质量、赶工期、要进度，造成项目成本地额外增加.目前,在我国地项目项目 施工

13、中,不少项目项目在没有充分考虑施工质量和工期地前提下进行施工方案地 技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上 进行比较,达不到有效降低成本地要求.3、项目成本控制意识不健全，对成本控制认识上存在误区.在项目经理部， 往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职 ，但是缺乏全员地成本管理思 想.项目成本控制是对项目施工全过程进行地控制，需要所有地施工人员参与，如 技术人员只负责技术和项目质量，为保证项目质量，采用了可行但不经济地技术 措施；项目组织人员只负责施工生产和项目进度 ，为赶工期而盲目增加施工人员 和设备等,这些必然会造成成本增加项目经理成本意识比较淡薄，不

14、少施工项目 开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中地 降低成本措施采购人员只关心设备、材料地采购问题，虽然这看起来分工明确， 但如果人人都不关心项目地成本，就会为了将自己地工作干好，而通过增加项目 成本地途径来提高自己工作地质量，这对项目成本地控制是毁灭性地打击.4、成 本管理和控制体制不够完善.企业在实施项目项目管理中普遍存在项目经理地“责、权、利”不落实，由项目小组定期向企业汇报项目地实施情况，权力下放了 , 但没有明确和权利对应地责任只有实行明确地成本管理责任制，才能真正将项 目成本与项目管理人员地经济利益挂钩，将责任落实到每个人然而,时至今日， 很多房地产

15、企业还没有一套成熟地与责权利相结合地成本管理体制有地项目经理把成本控制作为可有可无地部分，直接将其作为任务交给成本人员.项目经理 及工地管理人员也是被动消极地，流于表面形式地比较多，没有形成一套完善地 成本控制体系，从项目全局对成本加以控制.5、忽视了项目项目地管理及质量控 制.目前,中国施工项目成本管理中尚未建立起对项目项目质量成本地风险监控 体系,比如总包单位在进行项目转包、分包中地压价行为，使得转包、分包单位地 价格太低而造成施工过程中地偷工减料地现象时有发生，严重影响项目项目地质量,对项目项目质量监控不力造成地质量低劣会造成巨大地损失 ，会严重影响企 业地名誉,有时甚至危及生命安全.“

16、质量成本”是指保证和提高项目质量而发 生地一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受地经济损失.“质量成本”分 为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等.保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来.6、相应地激励机制不够完善. 当前企业在员工地绩效考核方面，尤其是成本控制地绩效考核方面，很少有明确 地规定.这在很大程度上挫伤了员工地积极性，使成本控制落不到实处.7、对项目 项目索赔意识薄弱，因为建筑项目地生产过程具有一次性地特点，成本管理地重 心应当放在对事前地预控和事中地过程控制上，当前部分房地产企业每年在官司 上会赔很多钱，因为项目项目涉及地合同项目很多，就很容

17、易产生违约行为.企业 如果缺乏索赔地意识，就不能有效地进行索赔和反索赔地工作.8、相关管理人员职业道德素质低下，存在违纪、违法行为.（五）竣工结算阶段地成本控制该阶段是成本控制工作地最后阶段，根据合同、预算、费用定额、竣工资料、 国家或地方地有关法规，认真审核项目结算造价.同时结算完成后，形成相关地造 价数据分析，对于后期项目地经济评估起到指导性地作用.1、结算资料不齐备，适时判定不及时，导致后期结算存在较大分析，施工单位混水摸鱼、弄虚作假，滋生腐败行为；2、缺少相应后评估机制，重复犯曾经犯过地错，周而复始地造成成本地浪费； 五快速开发中地成本控制（一）快速开发地必然性房地产业是投资巨大、开发

18、周期长、投资风险大地行业，一般房地产开发企 业都通过融资手段来解决资金来源在开发周期里，市场将受到各种经济和非经 济因素地影响，这些因素将导致市场波动因此，对于一个房地产项目而言，首要 要求就是工期短，投资效益优良房地产企业可以根据自身资金状况和对市场未 来地预测，正确把握开发周期和时机.随着市场上房企业绩分化明显，行业集中化 趋势加剧,规模化和专业化地大型企业在行业危机中地抗风险能力更强，发展机 会更大.为抢占市场份额，实现规模化，专业化发展，很多大型房企改变通过囤积 土地、等待土地增值来谋取暴利地方式，而是选择拿地立即开发、快速建设、大 规模开发、低价销售、全年有楼可售这一开发模式，适应市

19、场需求，以高性价比 地价格,实现了快速销售,快速周转快速开发是指实施集约化开发模式，通过搭建标准化体系和实施集中采购， 降低建筑设计成本，实现规模效应，提高开发效率，缩短建设周期，保证项目进度 和成果.在快速开发地战略实施过程中，设计环节从产品源头做起，通过搭建设计 标准化体系，制定出图时间模版，大幅缩减设计出图时间，提高设计环节效率，从 项目开发地源头开始提速同时缩短项目地建设开发周期，加快销售速度，保证资 金地周转率，应对市场地变化，增强企业竞争力（二）成本控制地矛盾性快速开发这一模式是建立在“快速”地基础上 ，因为资金成本较高，要求这 种模式占用资金地周期应尽可能地短，于是开发与销售都必

20、须是快速地完成一 旦其中哪一个环节出现了问题，或者如目前这种市场环境中，房屋销售放缓，房价 停涨甚至出现下跌，则那些扩张过快地房企就极可能面临资金链地风险，甚至出 现断裂.一般情况下，工期过短,需要采取必要地施工组织保证措施，如增加劳动力， 增加机械设备及周转材料或采取新工艺，新技术,投入相应增大所有这些必然会 引起项目直接费用地增加，而项目地间接费用要有所减少.综上所诉，快速开发简单来讲就是“花钱买时间”.实现快速开发地前提， 必然会增加项目开发成本，成本增加导致项目收益会降低，所以快速开发和成本 控制两者存在一定地矛盾性，只有通过有效控制成本地基础上确保快速开发，才能实现快速开发地真正含意

21、.（三）全成本控制概念前馈控制地应用前馈控制，在社会经济系统中可以通俗地称为 “事前控制”，它在项目成本控 制中地应用可分为两个方面：一方面,根据企业统一地成本管理规定，结合项目地 具体情况,制定出适合项目实际情况地成本控制措施；另一方面,研究项目实施过 程中,可能出现地影响目标成本实现地重大干扰情况，采取预防措施，以避免干扰 地发生或减轻干扰对成本地影响程度.如季节性施工、地质条件、城市施工地地 下管线等等.反馈控制地应用反馈控制，即合理地成本考核及奖惩制度.一个完整地项目成本控制包括 以下几个步骤（1）建立目标成本.（2）用目标成本来衡量动态成本，这可以通过及时、准确地成本核算来达 到.（

22、3）比较目标成本和动态成本，分析偏差原因.（4）及时采取纠正偏差地措施.（四）全成本控制地两个维度和解释房地产全成本地控制分为两个维度.所谓“全”首先是指项目投资实施全过 程地成本控制，整个控制过程涉及整个项目开发过程地五个阶段；其次，涉及到地是成本控制地主体，及全员参与地成本控制.现代意义上地成本控制目标，不仅仅是利润最大化这个单个目标.房地产企业 所建设地产品只有通过市场流到消费者，通过消费者地购买才能实现价值，进而实 现利润.在传统地卖方市场为主地历史条件下，开发商对住户地消费成本是不予考 虑地.随着近年买方市场为主体地位地确定 ，争夺客户地竞争日趋白热化，所以原 来由住户承担地消费者成

23、本也必须纳入开发商考虑地范围内，而且还成为产品市场营销战略地重要组成部分.也就是说，成本控制已达到“用户满意”地层面上 . 特别重要地是，在方法地实质上，新型地成本管理方法不再单纯地以现时、现地地 产品价值为中心，用传统管理会计地方法实施价值管理 .相对应地,它是从明确市 场对产品要求到用户使用产品地整个产品价值地流向来考虑，将非价值管理手段融合其中，以战略性地视野，立足以市场来实施全面地成本控制.因此，从本质上说, 现代企业成本管理是“市场导向”地成本管理 .简单来讲从节约钱逐步过度到用 好钱.（五）开发全过程地成本控制中国房地产项目成本控制包含 5个阶段，即投资决策阶段、设计阶段、招标 投

24、标阶段、施工阶段、竣工结算阶段.1、投资决策阶段（1）做好市场前期调研，加强行业数据积累；（2）正确解读国家政策、经融政策，对后期市场做好充分预判；(3) 做好项目运行后评估总结；宁可模模糊糊对，不要精精确确错2、房地产开发企业在设计阶段地成本控制方法(1) 确定合理地投资估算投资估算应为建设项目投资地最高限额它不仅是项目筹措资金，制订建设贷 款计划，核算固定资产投入及编制固定资产投资计划，也是项目招标选择设计单位 和设计方案，衡量设计方案经济合理性，控制设计概算，实行限额设计地重要依据 房地产开发企业在项目地方案设计开始之前 ，应充分考虑项目定位、产品类型、 营销对象和开发成本，根据项目盈利

25、预期目标确定项目投资估算投资估算地主要 依据为参考项目地投资估算目标成本从项目立项到竣工决算，目标成本是贯穿始 终地控制手段和控制依据在项目前期编制地投资估算目标成本中，可根据以往类 似产品类型地建设成本经验数据为基础，综合考虑本项目地土地成本、 前期成本、 资金成本、估算建安成本、市政环境成本、公共配套成本及开发间接成本等，结合项目盈利预期目标，确定项目地投资最高限额，作为设计和施工阶段成本控制地 依据和考核标准(2) 重视方案设计地比选在设计方案比选阶段，房地产开发企业不应只考虑当时地限额，更应以可持续 发展地眼光，关注全寿命周期成本和项目产生地社会影响和环境效益.例如，现在地楼盘为了提升

26、产品档次，吸引购买人群，会营造大比例地人工湖泊这种设计方 案在不缺水地南方也许可行，但在如今到处闹水荒地中国其它地区则极有可能留 下巨大地隐患.在设计方案比选阶段，相关人员应估算每平米地湖泊一年下来地蒸 发量，自然渗漏水量，每次换水所耗费地水量与电量，评估如果折算成自来水或中 水地费用，物业管理费用是否能负担若设计改为种植区，则能够获取更大地环境 效益.相对于一片茂密地树林来说，树林能为小区居民带来新鲜地空气，林中地鸟 语花香，时间越久树林越能给小区居民提供更多地氧气而维持一个大型人工湖泊 所需要地能耗只能让地球产生更多地二氧化碳或一氧化碳，这跟现在倡导地低碳 生活是背道而驰地在确定项目定位和

27、产品类型后，设计人员应根据设计原则和建设方针，利用价 值项目对主要建筑方案、结构布局、设备设施提出经济、技术方案比较，经过多方案地比选，优化设计,尽量采用安全可靠、易于施工、环保节能地设计方案，确保 能够提高使用功能，降低项目造价和运营成本成熟地房地产开发企业可根据以往 开发地各种类型产品所积累地设计经验，结合国家颁发地各项建筑项目强制性条 文和地区特点，制定实用有效地本企业设计阶段成本控制规范，达到合理控制建安 成本地目地.(3) 提高施工图设计地准确性设计阶段控制成本应充分体现事前控制地思想 ，设计阶段是项目即将实施而 未实施地阶段，为了避免施工阶段地设计变更，应把施工图设计尽量做细，作深

28、入.施工图设计是初步设计地扩展，是指导项目建设地主要文件，是项目预算和施 工招投标地基础与条件，是微观控制项目造价地图纸，其施工要素投入占建设项目 投资地50%60%,所以，施工图是成本投入地主要因素.提高施工图地准确性可以 更精确地控制成本，减少施工时发生地设计变更因此，施工图设计必须严格按照 批准地初步设计所确定地原则、范围、内容、项目地投资额进行，重点控制项目量房地产开发企业在此环节地地成本控制主要手段就是通过以往项目积累，建立标准图库和标准做法，制定企业内部地建筑、结构、给排水、电气、通风、燃气 等专业地技术标准和图集，约定成本限额指标.房地产开发企业制定标准图库及制 定标准做法可有效

29、减少后期设计变更 ，降低成本,从而可以更精确地控制成本，同 时也能够加快设计速度.比如,根据技术规范、地质报告、自然环境条件，在不同档 次地民用住宅中，限定各专业单方设计造价指标，限定窗地比率和户型赠送比率； 区分不同地区，不同建筑类型（如多层住宅，高层住宅、别墅等）制定钢筋及混凝 土设计限额指标等企业内部规定；房地产开发企业应结合自身特点，规定各专业选材标准、档次和品牌，防止功能过剩，设计时应尽量选用兼容性强、通用成熟地 材料设备，避免选择垄断性材料设备等；根据不同产品档次，确定统一地设计标准 和不同单项项目地单方造价指标和单方材料消耗量指标.在项目开发结束后，房地产开发企业应对开发项目地成

30、本数据进行统计、分析 ，不断完善、更新企业地成 本数据库.相关人员可根据结算数据按分部分项项目进行分析 ，找出施工图设计管 理中存在地缺陷和不足，为今后项目在设计阶段地成本管理中做借鉴.（4）加强设 计变更管理建设项目实施过程中，设计变更地情况常常发生.设计变更有功能性变更与技 术变更之分，功能性变更就是意味着可行性研究地修改.设计变更管理主要针对技 术变更，即施工图设计变更与施工中地设计变更，施工变更主要是材料设备采购变 更和现场施工条件发生变更.另一方面,可以加强图纸会审，将项目变更地发生尽量控制在施工之前 .在设 计出图前，组织企业各部门，对图纸技术上地合理性、施工上地可行性、项目造价

31、上地最经济性进行审核，从各个角度对设计图纸进行全面地审核管理工作，以求得 提高设计质量，避免因设计考虑不周或失误给施工带来洽商，造成经济损失.各专 业地设计人员应互相沟通，加强审图环节，最大程度把矛盾消灭在萌芽状态，从而 减少成本控制上存在地漏洞.（5）加强设计阶段相关外部单位管理房地产开发企业可根据项目特点和企业需求推行设计招标方式、方案竞选方式、协商或指定承包方式进行项目设计发包，可在设计合同中约定设计变更及修改地费用额度限制条款，如设计变更费用超出施工合同价地某一比例 （如5%）时, 则扣罚一定比例地设计费（设计质保金）客户导向一一“把钱花在客户身上，把钱花在红线内，把钱花在更多人更长期

32、 收益地地方（园林、公共区、出入口） ”3、招投标阶段控制项目造价应采取地措施（1）认真编制招标文件.招标文件地编制既是投标单位编制投标文件地依据 ，也是 招标单位与中标单位签定合同地基础.招标文件提出地各项要求，对招标工作及承 发包双方都有约束力.因此,招标文件地编制对于顺利完成招标项目，控制项目造 价十分重要.招标文件地编制应具有针对性，可操作性，内容要全面.（2）注重项目量清单地编制.项目量清单是招标文件地重要组成部分，是投标单位 进行投标和进行公平竞争地基础.因此，项目量清单必须科学合理，项目量计算准 确，内容明确,客观公正.（3）设立并公布招标最高限价.考虑到目前建筑市场机制还不够完

33、善，因此宜 在一定时期内设立招标上限控制价.最高限价综合考虑了招标文件、市场行情、 计价规定，同时兼顾了拟建项目具体条件、 水平等因素，使招标工作更加客观公正. 最高限价水平地确定应详细地进行大量市场人工、材料、机械行情调查，并掌握较多地该地区条件相近同类项目项目地造价资料，经过认真地研究、分析、比较计算，将项目最高限价控制于同类项目社会平均水平.（4）重视询标工作.合理低价中标询标是指对投标文件填报地项目内容、综合单价 组成、投标报价和含义不明确、表述不一致地内容要求投标人进行澄清、 说明或 者补正.通过询标，可排除可能存在地非实质性、欺骗性、以及明显低于其个别成 本地不合理报价，为确定合理地合同价打下良好基础提供先决条件.（5）慎重确定合同类型.在项目量清单招投标中，恰当选择合同类型有利于取得竞 争性报价，也可合理分担合同履行过程中地风险，施工合同尽可能采用总价包干合 同.（6）签定合同注意事项.在编制合同条款时，应注重有关风险权利责任地约定，将项 目管理融入合同条款中，尽量将风险量化，责任明确，公正地维护公司