EPC火电建设总承包工程,工程部年度工作计划总结

1、工程管理部2018年上半年工程总结濮阳濮润热电工程是河南工程公司第一次实行 EPC管理理念工程 的项目，在新的管理模式下，工程管理部所有管理人员在开展本职工 作的同时，紧紧围绕工程公司发展理念，积极组织学习EPC总承包管 理经验，确保工程施工质量安全，施工进度控制、施工技术管理等各 项工作得到健康发展。为濮阳濮润热电工程工程建设顺利投产贡献一 份力量。自开工以来按照公司部署和工程建设的要求，坚持科学发展观的 理念，精心组织，科学管理，规范运作，确保了项目保质保量、安全 环保的建设实施。回首上半年，我工程管理部先后参与设计策划及管 理实施生活临建、生产临建等项目，协调现场施工过程中出现的安装 与

2、建筑专业之间出现的各种疑难问题，学习并组织本科室人员深入学 习公司程序、体系文件，组织探讨有关EPC总承包管理过程中出现的 各项问题，总结经验，不断学习专研，努力提高自身的业务水平，同 时在思想上严格要求自己，积极参与共产党员先进性的学习活动， 积 极参加公司以及项目组织的各项活动， 求真务实、积极主动的完成各 级领导交给的任务。现针对 2018年上半年濮阳濮润热电工程总承包 项目部的学习以及工作情况做一个总结：一、学习中的体会：由于EPC总承包项目的特性，建筑工程前期投入资金较大，加之 设计单位工作深度不够，分包商实力参差不齐，设备与设计冲突等对 工程进度影响范围较大，为此工程管理通过不断的

3、深入学习， 积极协 调联络，树立超前意识，深抓工程控制性环节和薄弱环节，攻难点、 抢进度，将各项施工有机结合，统筹安排，齐头并进。在实施过程中 一如既往地抓安全质量工作，坚持“安全第一，预防为主”，重视重 大风险和危险因素识别、有效制定消减措施，把事前控制作为工程部 管理工作的的首要任务，加强质量现场监督、检查，实行动态管理， 始终如一地严抓安全质量工作，推行基于风险管理的安全监控模式， 全面提升施工质量管理水平。二、管理中的体会：1、施工进度管理由于工程前期分包商的资金投入、人员组织等投入滞后影响，工期相对紧迫，为确保濮阳濮润热电工程项目部顺利达到投产条件，工程管理部高度重视，与各部积极沟通

4、，落实可施工作业区域，协调公 司施工资源，积极与各分包商之间沟通、协调。根据项目的管理、控 制要求，以计划控制为主线，对项目各项工作的开展采取过程控制、 成果确认的原则进行动态管理。 重视资源投入与计划的配伍性， 将业 主关注和影响工程正常实施的工作作为控制重点， 及时对项目各项工 作开展的计划符合性进行跟踪，通过强化过程控制，确认和评价实施 效果，达到项目运行过程中有关工程施工进度的有力、进度滞后责任清晰以及进度纠偏措施有效的目的，确保各项工作按计划和要求完成。2、施工质量管理施工质量控制对于EPC总承包工程，是决定最终机组质量的关键 阶段，要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控

5、制。工程部严格审查各专业编制的施工作业指导书以及各项施工方案， 严格按照施工规范和标准要求，从测量放线开始到工程项目结束的各 个工序中，使项目运作的各个环节执行标准和规范， 实现项目过程质 量控制。为了有效的实现过程质量控制，工程管理部实行了目标管理， 一级抓一级，层层抓落实，质量验收严格执行“三检”制度，并深入 开展质量监督、检查活动，项目部及各单位，围绕工程施工内容组织 质量综合检查，排查质量管理漏洞，确保工程施工质量受控。每周二 对施工现场进行整体质量检查，总结上一周的质量管理工作，明确下 周的工作重点以及方向；总结现场施工的优点及不足之处，并对本周 质量进行讲评，对整个工程的进展、存在

6、的问题进行调查和探讨，使 工程施工中存在的一些问题能够及时得到解决。 会后进行现场质量检 查，将发现的问题形成记录，并对存在质量缺陷的施工单位下发整改 单。整改单的执行与落实情况由专业质检员负责。严格做好质量验收工作，实事求是。积极组织并沟通监理对已完工项目进行验收，验收 过程严禁对质量验收程序弄虚作假，依照火电发电长验评规范进行验 收。并对做好验收资料，建立台账形成记录。自2018年年初以来质量工作统计数据：分项工程验收14次，一次通过14次，一次通过合格率100% 检验批验收134次，一次通过134次，一次通过合格率100% 上报公司工程管理部质量验收季报表 2份； 受质检中心站监检1次。

7、收到：监理工程通知单11份，监理工程联系单6份。甲方工程联系单16份；下发：工程联系单22份;3、施工设计管理加强设计、采购、施工沟通、快速跟进，齐心协力促生产，施工 设计管理在采购方面充分发挥技术把关作用，采购过程中邀请设计参 与技术评审、技术协议的编制，避免厂家因出现技术交底问题影响生 产进度或质量，从源头控制生产质量，保证了设计文件和图纸的质量 和采购设备、材料的质量，减少采购过程的技术错误。设计、技术人 员参与订货技术评审能够及时处理供货商和设计衔接问题，以保证设计进度，同时通过对采购设备材料的评审也为进一步优化选材方案降 低投资创造条件。对于具体数量不能确定的材料，采用设计提供数据

8、单与工程部以及各专业提交的物资需求相比对， 对有偏差的及时调整, 以达到设计量与采购量和施工需求量一致， 以此来规避材料浪费的问 题，为采购工作提供强有力的技术支持，为工程进度提供便利条件。自2018年年初以来设计工作统计数据：机务部分总共53册已到齐；除灰渣部分共12册已到齐； 运煤部分共16册已到齐，暖通部分共28册，已到11册； 化学部分共8册，已到4册；电气部分43份，已到4份； 水工部分：共计44份：已到7份；各类厂家图纸到厂20册； 热控部分暂无出图，正在协调催缴；土建部分大部分图纸已到， 剩余污水处理、原水处理、综合泵房、雨水泵房、循环水泵房等外围 部分也正在积极协调催缴；4、施

9、工管理1、现场主要施工机械布置;主要大型机械设置一览表序号机械名称单位数量取大起 重量设置位置备注1250T履带吊台1250t#1炉右侧主吊车216T平臂吊台216t主厂房主厂房建筑材料355T汽车吊辆155t机动调配4平架车辆1机动调配550T履带吊台150T机动调配616T平臂吊台116T#2、3#炉中间锅炉安装750T汽车吊辆150T机动调配8半挂车辆19龙门吊台116T锅炉配置场机动调配2、重点工作完成情况；建筑工程1、烟囱外筒施工完成；内筒准备开始施工；2、主厂房A列施工完成；B/C/D列正在施工；3、主变基础、启备变基础正在施工；4、化学水办公楼8米层正在施工；化学水车间3.3米层

10、浇筑完成;5、干煤棚基础正在施工、地下输煤廊道正在施工；转运站、碎煤机 室等基础正在施工。6、吸收塔基础正在施工；7、汽机岛基础正在施工；安装工程1、#1锅炉本体安装完成70%2、#2锅炉二层钢架吊装完成，预热器下级管箱吊装完成能够建设濮阳濮润热电EPC总承包工程，是机遇更是挑战。EPC项 目部根据项目的工作界面和施工管理、控制重点，以计划控制为主线， 以公司方针为指导，对EPC项目部及施工项目部各项工作的开展采取“过程控制、成果确认”的原则进行施工管理，通过强化过程控制的 力度，确认和评价实施效果，以保证项目运行过程中达到进度数据收 集及时、进度控制管理有力、进度滞后责任清晰以及进度纠偏措施

11、有 效的目的，确保各项工作按计划和要求完成。 随着火电建设的市场竞 争日趋激烈，实行强强联合、提高竞争力和履约能力、降低风险，在 大型项目中采用联合体模式已是一种有效地运作方式和发展趋势。在联合体各单位大力支持和帮助下，濮阳濮润热电工程项目部克服了诸 多困难，取得了较为突出的成绩，巩固并提高了在工程建设领域的地 位。但作为一种全新的项目运作模式， 在过程管理中还存在诸多的不 足，还有很多施工管理上的新课题待我们去学习、 研究、摸索和实践， 需要进一步认真总结、不断完善，促使施工管理水平能持续提高，相 信经过不断总结施工管理经验，逐步完善管理机制和管理体制，向河 南工程公司交上一份满意的答卷。2

12、018年下半年工作计划一、工作计划；1、施工质量管理完善项目质量管理体系，使得本项目的质量管理工作能够满足 公司质量管理体系和业主质量管理的要求。严格施工过程质量控制， 加强施工现场工程施工质量工艺检查，使得工程质量得到有效的控制 在施工过程中。加大质量观念宣传力度。切实加强全体从业人员的质 量意识和责任感。加强培训力度，通过宣传教育以及公司质量体系文 件的学习，提高管理人员及员工的质量意识， 使施工队伍的整体技能 水平再升一个台阶。广泛征求质量管理人员、技术人员、一线工人对 本工程质量管理现状的建议和意见，为质量管理体系的持续改进提供 方向。2、施工进度管理合理加快工程进度需要有效的管理和必

13、要的投入，影响施工进度 的因素是复杂而多变的，由于不可能准确预测到施工过程的一切变化， 施工进度计划只能是概括性的，不可能一次安排好未来施工活动中的 全部细节，主要土建工程和安装工程密切配合，安装工程的预埋、预 留工作与土建工程同步进行，不单独占用工期；土建工程与安装工程 有牵涉的项目应尽量提前完成。土建与各专业安装的配合、土建各班组的配合，都应及时协调处理，小问题在现场解决，大问题在工作 例会上解决。考虑到建筑材料涉及面广，在市场机制作用下，建筑材 料市场供应经常会发生变化，应做好材料和半成品预订工作。避免建 材供应不及时而影响工程进度；针对建筑工地露天作业的特点，受到 气候比较大的影响，可

14、根据具体情况，准备防署、防寒、防水、防雪措施，避免气候变化对工程进度造成直接损失。3、学习EPC总承包管理经验1、濮润热电属公司成立以来第一个 EPC总承包项目，相关人才匾 乏制约着本项目EPC总承包的开展。现在不仅缺乏大量高素质的商业 人才还缺乏复合型高级项目管理人才。 而商业人才必须具备能组织大 型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的能力。 复合型高级项目管理人才不仅应具备能按照国际通行的项目管理模 式、标准、方法和程序进行管理能力，还应熟悉各种合同文本和项目 管理软件，能进行投资、质量、进度、信息、安全控制的能力。2、技术力量较为薄弱：本项目各专业在职的技术人员大多为新

15、进学生或工作经验较少，处理专业领域里的技术问题较生疏（如审图、 材料、计划控制等）。虽然本工程本着给予新员工学习和提高的平台 空间，但结合工程的特点以及主要的工程节点控制， 还是希望各专业 在后续的技术人员调派工作中，应考虑新老技术人员的合理配备。3、重视项目施工，忽视大型工程总承包管理第一次进行大型工程EPC总承包管理时，与单体的项目管理方式 有很大的区别。由于职工忽视总承包管理的研究，对总承包管理模式 学习、实践不够,不清楚总包与分包的责权管理，导致职工认知度不高 依然停留在原来施工总承包的基础上。应在以后的工作中加强对职工 的总承包管理知识的培训提高对 EPC总承包的认知度。建立、健全总 承包项目管理组织和管理体系。二