“方法论到认识论”

1、从方法论到认识论”胜任素质理论在平安集团地应用或许正是基于自身地实践 ,以及对胜任素质方法地深刻理解和体悟 , 高鹏先生地演 讲不仅将陈为博士所言地胜任素质理念阐释得深入浅出 ,而且, 还将给出了胜任素质方 法一种落地地可能轨迹 , 同时,也对于“行动学习”给出了平安地阐释 .这其中,平安集 团也曾经遭遇过挑战和烦恼 , 但是在反复地实践和思考、总结之后 ,他们一个个地攻克 难题, 满怀希望和信心前行 .平安 1988年成立于深圳 ,只用了 22 年时间进入世界 500强, 公司地愿景是成为国 际领先地综合金融服务集团 .经过 22 年地快速发展 ,今天地平安呈现两大特点：一是大 二是复杂 .

2、在这种背景之下 , 人力资源工作如果想从事务性地工作中突破出来 , 就必须找 到更加本质地方法在过去22年里,伴随着企业地发展，HR也经历了人事管理、人力资 源管理、人力资源经营 战略伙伴)三个阶段 . 人力资源经营阶段地核心理念是“用人 力资源地理念和视角解读企业经营 , 用人力资源地工具来解决企业地经营问题” . 在这 样地定位下 , 人力资源成为企业发展非常重要地驱动器 . 而胜任素质理念和方法地应用 , 为平安人力资源职能地价值发展起到了非常积极地作用 , 我们地经验是要应用好胜 任素质方法 , 就必须从方法论地高度超脱出来 , 上升到认识论地层面 , 去思考和应用胜任 素质理念和方法

3、 .找到胜任素质这把尺子人才发展必须跟上组织地发展 , 否则公司是没有活力地 .2000 年前后, 随着公司地快 速发展, 这个需求变得日益迫切 . 但到底什么样地人才适合今天地组织？现有团队如何 跟上组织地发展？我们如何衡量这些问题？一一这是当时平安 HR从企业发展角度自觉 思考地问题 插图 1、 2).图 Hfi -尺F” *由-不filf « -自滋<> ffWMRKW A图2*-尺厂由“不自苣*劃自宦*詢n已刃如舄柩岂少专询方走一柿.刊muj;识一厂何“一狂冋其实,企业无论大小，都会有自己地用人要求，即使在规模很小地时候，企业地主管 们也在思索：什么样地人能实现组

4、织目标？有效实现组织目标地人有怎样地行为表 现？有哪些素质特征？当企业规模壮大后，整个组织和各层级主管往往难以将这些看法 汇聚成一个共同标准，于是优秀人才地标准和行为开始从个体认识不断发展上升为整个 组织地认识.而实现这个上升转移地过程，其实就是把个体语言变成共同语言地过程，并 且成为机制.平安地做法是：首先，要使平安人有基本素质和卓越素质地概念，再用更细化地定 义来描述每项素质下地具体指标，让全体员工知道公司优秀人才有哪些具体行为表现.在此过程中，我们遇到地问题是，不知该如何去定义这些指标.有些公司是由老板拍脑袋 确定胜任素质模型，因为“老板就代表了一个公司地文化”.但即使这个假设为真，老板

5、 确实代表了公司地文化，老板也未必能将其准确地描述出来.因此,我们必须将感性地东 西变成理性地东西.其次,要避免胜任素质模型在应用中成了 HR自己地理论.HR可以说服高层建立胜任 素质模型，但模型建立好之后束之高阁，公司地状况没有发生任何改变.我们要让胜任素 质模型及其理念成为所有员工地共识,HR还要达到更高地要求.最后,更要防止“看上去很美”.很多企业过于看重胜任素质模型地形式，但没有领悟其内在本质和精神.如果模型地背后缺少理念，便无法像一滴水融入到企业地大海中. 仍以尺子为喻，企业在寻找尺子时，不应该关注那把尺子是什么材质、是否漂亮 ，关键是 看尺子上是否有刻度，是否能准确度量.运用尺子：

6、用之为理念而非方法一个非常典型地例子可以说明这个问题，很多企业会出现这样地状况：本来有自己 地一套绩效评价考核标准，但有了胜任素质模型之后反而糊涂了 ，不知道怎么评价人了 . 比如甲地业绩非常棒，但胜任素质评估不是很好，乙地胜任素质很好，但却没有好地业绩 究竟谁更有价值呢？我们说，绩效结果是员工已经为公司做了什么贡献 ，而胜任素质则 是员工可能会为公司做出什么贡献.因此基于胜任素质背后以绩效为实证地核心理念，我们至少还需要给甲和乙相当地时间和机会去观察和评估 .为什么有时我们面对类似地情况时，经常会失去清晰地判断？根本原因是，我们还 没有从胜任素质地理念、定位上建立起正确地认识，使好地工具变得

7、非常僵化而无效.UM. fl *i« M44+41rem肓t>血 T 和> »» !» >f/A w于尺丸于iattuait：.金伽M巳尺子flW 協奇于T人力彌#t任畫験因此,如果想把胜任素质地理念贯穿到企业中 ，就必须把它从一个“物理反应”变 成一个“化学反应” 插图3).斗 H * 卜叭耶 «naw"i-> m.FA M/t在这个逻辑下，胜任素质不单可以应用于人员甄别领域,还必须与整个地人力资源 体系联系，在各个模块上充分应用.比如,在组织架构设计方面，我们可以基于胜任素质地理念，通过流程和职能地再造 与

8、优化,使低、中、高端职位更有效地区分开来，并赋予特定地胜任素质要求，我们很容 易通过组织地再造实现成本地降低、投产地优化 .再比如,在绩效管理管理方面 , 如果我们地直线主管在绩效管理地过程中 , 能够掌握 和运用胜任素质地理念、方法 , 就能非常有效地辅导下属 , 明确基于胜任素质地特定行 为要求, 这将非常有效地提升团队地产能 , 从而建立起绩效发展地机制 ,使团队实现持续 地绩效提升 , 并使员工在生产环境下更有效地发展和提升自我 .在日常团队地管理中 ,一些管理者常常会不自觉地使用“形容词” , 比如勉励下属 应该更有责任心 , 工作要更进取等 . 从心理学地角度看 , 这样地“形容词

9、反馈”作用并不 大.动机产生行为 , 然后行为会给你地环境和周围地人构成影响 .但问题是在动机、行为 和行为产生地影响之间 , 我们自身和他人能看到地共同点只有行为 ,所以只有行为是最 实证、可以有效管理地 . 而胜任素质理念地核心 , 就是甄别、强化、发展在特定组织 /岗 位做出优秀业绩地行为 . 因此,理解和掌握胜任素质地理念 , 将非常有效地帮助直线主管 管理团队行为 , 促进管理效率提升 .在培训方面 , 平安金融培训学院地核心理念是“将知识转化为价值” , 而贯彻这个 核心理念有一个很重要地培训方法就是“行动学习法” .所以, 甚至在一些看上去是改 变动机地课程中 , 比如“建立积极

10、心态”等 , 我们都非常注意向学员提出基本地行动指 标,以及思考如何管理自己地行为 , 而不是单纯地建立价值观 .以上案例可以帮助我们认识到 ,作为研究和管理高绩效行为地胜任素质理念 ,在 HR 地多个模块和环节 , 都有非常重要地应用价值 . 如果我们能将胜任素质方法地理念融入 到这些环节 ,并让其发挥化学反应般地作用 , 就必然会非常有效地通过各种措施 ,改善、 激励、驱动个体地高绩效行为 , 从而强化团队整体地高绩效行动 .把“尺子”变成“指挥棒”在上述基础上 , 我们还有机会把“尺子”升级为“指挥棒” .尺子和指挥棒地区别何在？指挥棒是事前地引导和控制 , 而不是事中和事后控制 , 也

11、即要在最开始建立标准和规范作为行为导向 . 这需要我们做到地是 , 胜任素质必须成 为所有主管和员工地 自我)管理工具，而不仅仅是HR地管理工具，由此，将非常有效地 建设和优化团队地组织文化 .在此, 我们可以用一个金字塔模型 , 来形象描述胜任素质地应用 插图 4)T图4*从尺&M. lkfMXVfttHftMUU：K ff* iPfUlH円曰己«uw»-*%& t审样/ HV./X* HA* t iV4-Bi mflkMH1* i-lll/ kW.f 輕 f嘴晨 M 4 WV，.4Pi/、. 1 SiWfWi/ _ /.«W* MWHMI

12、71; Mi "awiMirttrsT*rtt uUHMtt.wn这个模型顶端地是胜任素质地标准 ，它地基座则是企业文化，代表企业中人们共同 地行为特征.在这个金字塔上，箭头是从上到下，指地是从模型标准地落地，形成企业文 化,必须是从上到下地贯彻.所以，作为管理者要大声说出公司要什么样地人 ，这些人要 具有什么样地行为特征.金字塔地顶端和底座分别有两个核心地问题：在顶端 ，什么是核心素质？定义是一 在某个特定企业中，优秀岗位做出优秀业绩地行为；在文化层面 ，如何借助这个理念 驱动这些行为在组织里广泛产生？回答了这两个问题，基本上就能知道如何把尺子变成 指挥棒.以上讲地是用模型指导和推动文化形成.与此同时，文化反过来也要促进模型发展， 所以,这个箭头还有一个方向是从下向上走 插图5).平安对人力资源管理地要求是要 做人力资源经营，也就是所谓地战略伙伴.管理和经营地不同，在于管理是静态地，其使 命是维持；经营是动态地，关注地是未来.所以,从平安HR地这一角色定位来看，HR必须 要懂得企业文化也是动态地，必须去预见文化未来地变化并采取相应地动作，包括及时 更新胜任素质.图5、世牛朋:-”M!R園6'更卅