华为高管：让企业文化落地,你必须做好两件事

1、华为高管：让企业文化落地，你必须做好两件事其实华为文化没有大家想象中那么神秘，今天也是就我们的实践， 或者是我个人的一些亲身体会，来跟大家做一个交流。今天的议题分为三块，一个是结合公司发展的轨迹讲一下我们现在的现状。任正非讲过，华为是不谈成功的，我们只有成长，何况我们只有26年的发展历史。第二个讲讲我们发展的内在动力，这就结合到企业的文化， 尤其是我们的核心价值观， 包括我们中间走过一些什 么样的弯路，或者说犯过多么幼稚的错误。最后我们讲一下文化的落地和一致性传播。华为成长轨迹的关键点：从从农村包围城市，到开始国际化的征程今天我用比较粗的线条来讲华为的成长足迹，简单勾勒几个关键点。1990年的

2、时候，我们通过给别人做代理，发现要兑现承诺最缺的是货源，我们手上没 有自己的产品，签了很多合同交付不了，所以就自主开发小交换机。1993年我们的08机研制成功，表示华为拥有了自己核心一点的知识产权。1995年，我们从两本通讯的书开始啃起，57个人到深圳南山区的西丽湖，花三个月的时间，用人拉肩扛的方式，加班加点，搞出了 GSM的产品。1997年我们的08机进入了俄罗斯市场，这是比较具有标志性的，因为中国的高科技产 品在国外得到了认可。1997年以后，我们通过考察很多企业之后，决定向旧M学习。当年任总也说，未来通讯业三分天下，华为必有其一，当时很多人都认为任总是在煽动大家，怕大家士气低落，是一种心

3、理安慰。但是 1997年下了这个决心，我们坚定不移地走下来，到今天来看，当年这 个决心下对了，同时这个方向也走对了。像旧M这样的企业九死一生，在郭士纳去之前它差点灭亡，通过系列的变革， 最后又形成一个蓝色的巨人，在这种企业的变化当中形成的这些东西是最值得我们学习的。1999年在印度班加罗尔设立了研发中心，把印度的这一套CMM4、CMM5认证的工作流程引入到我们公司，使我们的软件开发也具备一定的实力。到了 2005年，华为公司内部算是彻底松了一口气，当然这个松气不是松劲。我们在海 外的销售额超过了国内，我们确实可以松口气。如果按照我们的销售和公司变革的管理水平来划分，可以划分这么几个阶段： 创业

4、阶段、拓展国内阶段，其中还走了很长时间的从农村包围城市的阶段，到2000年以后，开始了国际化的征程。前几年我们第一次被选到世界500强的时候，公司内部变得很唐突， 我们觉得会不会盛名之下其实难副，员工的骄傲之感会出来，你还没有真正变成大公司的时候，大公司的毛病就出来了。这给我们带来的不是喜悦，更多的是忧虑。华为的核心价值观：中西文化结合、多元、包容、和谐刚才是结合我们发展的轨迹， 把华为的现状顺便讲了一下，接下来我们进入企业文化部分的介绍。任正非两周前和我们座谈的时候也顺便聊了一下，他说，如果我们做了房地产开发，可能我们现在是国内比较大的房地产企业，我们虽然是误打误撞进入通讯行业的，但是一旦进

5、入了，我们一定要坚持下去， 先生产，后生活，逐步的积累。当年没有形成什么一致的认识， 还是靠创业者的推动，放弃了很多杂念，坚定不移地做大、做强企业。到2005年我们提出了愿景、使命这些东西，其实并不是发生了什么变化，而是在 2005 年海外的市场做得比较大了以后，很多人和我们探讨，你们是一个什么样的企业？所以我们当时提出使命、愿景。我们的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。企业文化是一个企业发展强大的内在的驱动力，同时来自客户的认知和要求。 华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普

6、世价值观。核心价值观对一个企业是非常重要的，因为它一些基本的理念会支撑你的很多制度，或者对员工的行为都会产生很大的影响。有一句话说核心价值观是企业的基石，是成功企业的文化基因，这个基因不是在文字里， 是在一代又一代的员工的思想深处，他是认同这个东西的。也可能华为15万人，你采访了 149000人，他们都说不清楚华为文化是什么，但是他们 行为上高度一致，都体现了这些导向，这是企业最需要的。我们现在全球的运作，华为的分支机构在文化层面上要高度一致，只是我们在当地遵从法律，适应当地管理的惯例，我们可以做一些适配，但是作为一个企业来讲，它本身的东西 是不变的。我们通过这几年的实践有一些高度的共识，企业

7、长治久安的关键是核心价值观被接班人所确认，这个接班人具有自我批判的能力。这个话用得最早的大概是在1996年就提出来，他当时提出来，未来的接班人不是用某一个人来接他的位置， 而是一个集体向另外一个集体 过渡。本质上就是核心价值观，当然他又特别强调自我批判的能力，把这两点结合起来。华为核心价值观的六大要素：自己批判自己，还要想着怎么改进核心价值观我们梳理出来六条，这里边可能除了自我批判这个词以外，大部分在网上都能搜到，我花点时间重点讲一下我们是怎么样形成这种价值观的。1 .成就客户先讲第一个，成就客户。在早期，华为公司招了很多高材生，大家都有技术情结，都想 在技术方面搞一个全世界都没有的东西，在这

8、方面，我们花了不少学费。 我们认为没有先进技术肯定不行，但是只要领先对手半步就可以，我是贴近客户需求的， 比对手领先半步就可 以，如果领先三步，就可能成为先烈。基于客户需求导向，优化人力资源政策与管理制度。核心价值观从客户需求导向来讲， 其实就是三条：以客户为中心，以奋斗者为本，通过长期艰苦奋斗有效的衔接起来。2 .艰苦奋斗下面重点讲一下艰苦奋斗。从华为的发展来看，我们是没有什么背景的，包括华为这个 名字也没什么特点，当年华字号的在深圳的企业很多， 华强、华发等等。华为没有任何背景， 在高科技领域打拼的非常艰难。任正非也说，早知道这么难做我就不做这行了。但是我们经过多年的实践发现，靠艰苦奋斗，

9、我们在创业阶段就可以使一个企业真正立于不败之地。在成长阶段，华为公司的成功就不是一个人的奋斗故事，而是一个无私的领导层和一大群不服输团队。 公司高层管理团队夜以继日的工作，同时保持艰苦朴素的工作作风。我们现在老一点的员工个人经济上的积累也比较高了，很多员工分红的收益已经超过了工资和奖金的收益，在这种情况下，我们也提倡艰苦奋斗。在我们车库里面能看到比较好的车， 但是豪车还真是没有，这是一种潜规则，因为这种东西会误导大家。如果我们丧失了艰苦奋斗的作风，骄气和骄傲习气蔓延， 大公司病爆发出来， 我们的战略就很难实现。3 .自我批判下面介绍一下华为稍微独特的价值观一一自我批判。有客户问，你们的自我批判

10、和现在提倡的批评与自我批评有什么区别？我说可能我们是在企业实践当中的一种积累，从发源来讲，和那个关联度不是特别大，我可以Z合几个事例给大家讲一下。在 1995年底，号称华 为战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败，在国内西部五省所有通信设备招标里面一个都没有中标，公司市场部和全公司都震动了。在1996年元月份，市场部领导就策划了一件事情，十来个市场部的正职都向公司做一个特殊的汇报，在会上交两份报告，让大家评价。一份是辞职报告，把位置让出来，让更有能力、更有冲劲的人上；一份是述职报告，总结1995年的失败，规划1996年，如果继续在这个位置上，怎么将团队带向成功。曾经有客户在交流的时候问我，你们公司

11、能不能做到干部能上能下？我说我们公司完全 能做到，他说我们企业发展了几十年，我们比较难做到，你们做到的？我认真想了一下，我说我们稀里糊涂就做到了，因为当年做这个举动的领头人是市场部的负责人孙亚芳，现在是我们公司的董事长。 在公司集中资源，最核心、地位比较高的市场部，他们率先做了这个举动以后，无意中形成了华为公司干部能上能下的风范。以后没有人会出现调整自己的位置想不通的情况。从2001年到2010年这将近10年时间里，我们有很多自我批判的活动，在研发体系的 干部被输送到别的岗位以后，他们也把这些活动的经验带到其它体系，使我们的组织层面的自我批判也得到一个传播。总结起来，我们是自己批判自己，自省为

12、主，还要想着怎么改进。4 .开放进取我们核心价值观的第四条是开放进取， 我们对开放进取有自己的理解。 首先我们对创新 的理解有这么几个方面， 一是你要有创新的心态， 第二，创新不是关起门来创新， 它是围绕 客户需求的，同时创新也要善于结合人类发展的成果。5 .至诚守信至诚守信。现在我们面临一个西方所有大公司都面临的问题，就是员工怎么样对公司诚信，我们现在建立了一个点、线、场的体系。通过审计、稽查，建立威慑，这是必要的，但是更多的是要防止我们的干部和员工犯错 误。6 .团队合作团队合作对华为公司来讲， 我们在小公司的时候， 都靠大家齐心合力打拼， 这本身是我 们的传统，尤其是在市场体系下。但是我

13、们现在面临一个新的问题， 公司的组织是垂直化的趋势， 但从客户的需求到价值， 这是横向打通的，这中间定位了很多流程的角色，在这个过程中，它和传统的部门职责形成了一些冲突，有些地方也成为模糊地带，所以我们现在提倡核心价值观里面的团队合作，鼓励员工在流程的运转当中提方案。让文化起到流程运用当中的一些填补空隙的作用。以上是我们核心价值观的六条， 接下来看看我们的文化落地和全球化过程中怎么进行传 播的。让价值观落地：资源是会枯竭的，只有文化生生不息作为一个全球化企业，它其实也没有什么神秘的，就是要通过全球化的运营实现有效增 长，无非就是三大块，在财务、流程、 IT方面做扎实，以至于你的公司不管怎么样裂

14、变， 都不至于出现管理上的问题。1 .人才问题在全球化的过程中， 人才是很重要的因素， 我们在这个过程中也走了不少弯路，也花了不少冤枉钱。我们原来某些业务不熟悉，就去招高端，认为业务国际化要靠这样的人才空降。 还有一个，我们认为高端带有丰富的产业经验和他自己的积累，到我们组织里面肯定直接就能生存。我们还有一段时间也是过度反思，认为这些人发挥不了作用，最后我们发现哪些可能是要改进的，但是核心点是我们对全球化人才的定义要理清。首先我们认为，全球化的人才是要认同我们的核心价值观，不认同的话，他自己肯定发挥不了作用，也很难生存。全球化的人才素质要具备几方面，首先是语言，你需要在具体语境下的把语言掌握得

15、很好， 对人的深度沟通做得很好， 这是全球化的一个基本素质。同时要有跨文化的理解，另外还要有全球的业务经验，团队的领导力等。 我们现在在国外很多岗位的核心员工是非中国籍的员工加入。2 .价值观的一致性问题有一致性的文化传播。文化落地是要员工能切实感受到，他能看得到、摸得着的东西。现在面临全球化、多元化和多样化的环境，我们觉得要把文化真正的深入人心，要做三方面的事情，一个是通过教育和传播让更多人听到；第二我们要通过树标杆促进员工建立一些自己的愿景，让文化看得见；第三，我们也要通过实实在在的激励让员工真正感受到这套 文化最后落到他的身上，让文化摸得着。让文化听得到，看得见，主要就是进行科学的评价，一个是我们强调全面的绩效，不是看你报表的数字，而是要看你履职的情况，以及为客户创造细微价值的贡献，这些都要综合起来考虑。同时看你的相对贡献，你跑得快我们就给你更高的评价，对应你的回报更多，同 时你要和自己比差距，和其他人比贡献，大家都想成为这个团队里的佼佼者，还要和过去比，比自己的进步。在华为公司有一种状态，落伍了不难受，落伍了大不了就离开了， 可能到别的公司去我还很不错，但是最怕的就是在华为公司的停滞状态。让文化看得见还有一个就是我们提倡关爱员工，除了一些生