薪酬管理专题培训讲座

1、薪酬管理 第一章.薪酬管理根本概念3第一节.根本概念，理论3第二节.薪酬设计的理论根底3第三节.薪酬管理的组织，分工，流程5第二章.设计原那么,方法一五一五第五节工作评价：设计薪酬结构23第六节薪酬分类25第七节宽带薪酬28第三章电信业历史，现状及变革趋势31第八节电信企薪酬管理工作的历史、现状31第九节电信企薪酬管理工作的变革趋势33第四章案例分析37第十节成功案例一37第十一节成功案例二37第十二节问题案例一44第十三节问题案例二44第十四节标杆案例一51第十五节标杆案例二55第一节.根本概念，理论现在，我们会经常听到薪酬这个概念，它常常出现在现代人力资源管理的文献中，通常被作为工资或薪水

2、的同义词。但这种认识却是错误的。据韦氏和牛津词典注录，salary和compensation两词都有薪水、薪资的意思，但是compensation一般被用来指雇员的一揽子整体性薪资，即除了上面所说的薪水外，还包括种种奖励、红利、福利以及其他收入等，前者一般被译为薪水，后者被译为薪酬，目前国外的资料都采用这个说法。Compensation的直译是某种补偿，放在现代人力资源管理的语境中理解，有两个层次的涵义：第一，在现代人力资源管理的理念中，雇员具有双重性质，一方面，他本身是劳动力商品，具有商品的市场价格；另一方面，他又被视为人力资本的占有者，而既然是资本，就必然要求分得资本的利润。所以在此情况下

3、，雇员得到的不仅有相当于劳动力市场价格的薪资，还有资本性的收益。此外，企业还要支付雇员的法定社会保障费用即法定福利，这局部支付是固定不变的。这三者之和构成了对雇员劳动或效劳的全部补偿。假设C代表薪酬，W代表雇员的劳动力价格，W代表雇员人力资本的收益，B代表法定福利，那么C=W+W+B.第二，C反响的只是静态情况，而劳动力资本市场是动态的，买卖双方都处于不停的博弈过程中。随着当前世界经济的转轨，以知识为主导生产力的经济模式正在大范围地取代传统经济，增长不再主要依靠物质资本，而是知识资本或者人力资本。因此，对高素质人才的需求直接导致企业最终要获得自己需要的雇员，不得不支付高于C的薪酬，即除了支付正

4、常情况下的静态薪酬，还要支付竞价后高出C的动态薪酬，这里用C表示。目前，国外企业支付的动态薪酬主要是除法定福利之外的各种商业福利，如养老医疗保险、父母赡养开支、带薪休假、托儿效劳、危重家属帮助方案等，这里用B表示。所以，最后雇员得到的薪酬应该是静态薪酬与动态薪酬之和，即表示为：薪酬=C+C=W+W+B +B简单的说，薪酬的概念就是:1、狭义：员工因为雇佣关系，而从公司获得的各种经济性回报和有形的效劳及福利。2、广义：除了有形回报，还包括各种无形的回报，如成就感，自豪感，良好的工作气氛等。薪酬对公司而言是一行巨大的投资：吸引员工、保存员工、鼓励员工；对员工而言：是员工付出的巨大回报，能满足员工生

5、存的需要，是对员工工作的认可。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能到达企业人力本钱比拟合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。薪酬管理是指企业管理者对本企业员工的报酬的支付标准、发放水平、要素结构确实定、分和调整的过程。企业人力资源管理中的薪酬管理，往往是人力资源经理乃至企业的老总头疼的问题。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力本钱的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外那么关系到企业增加在市场上的地位，吸引更多优秀人才。员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平上下的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公

6、司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的鼓励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，那么会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比拟和公平度。社会平均比拟是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比拟，如果发现自己的薪酬高于平均水平，那么满意度会提高，如果发现 发现自己的薪酬低于平均水平，那么满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比拟之后感觉到

7、的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。薪酬与鼓励问题是人力资源管理中的重要组成局部，他总是与本钱、效率、公平等词汇相联。传统的鼓励理论从各自的角度出发，以员工为客体，研究如何令他们实现效率最大化。美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效鼓励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30，科学有效的鼓励机制能够让员工把另

8、外70-80的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的鼓励机制，将直接影响到其生存与开展。鼓励更是管理的核心，而薪酬鼓励又是企业鼓励机制中最重要的鼓励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的鼓励手段，它相对于内在鼓励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的鼓励作用，就可以到达企业与员工“双赢的目的。在今天，薪酬鼓励成为现代人力资源管理的重要组成局部，它对提高企业的竞争力有着不容无视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，鼓励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上

9、代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和开展前景。所以，薪酬鼓励不单单是金钱鼓励，实质上已成为企业鼓励机制中一种复杂的鼓励方式，隐含着成就鼓励、地位鼓励等，因此，薪酬鼓励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出奉献的每一个员工，既有利于企业的开展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工

10、的积极性。 薪酬鼓励是一个非常重要、最容易被管理者运用的鼓励方法。企业管理者必须认识到薪酬对鼓励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的鼓励作用。现在的鼓励理论包括两种形式，即满足/内容理论和过程理论，又大概可分为五大类：需要理论，强化理论，期望理论，公平理论和目标设置理论。内容型鼓励理论强调的是什么因素鼓励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够鼓励员工付出更多的努力。过程型鼓励理论强调的是员工如何被鼓励去努力工作的。我将在以下的文字中，结合有关理论来说明薪酬设计的理论根底。马斯洛的人类需要层次论企业员工都是在满足自己的

11、生活的根本要求上才会无能为力为企业创造价值，使企业逐渐开展的。西伯拉罕.马斯洛在1954年提出了人类需要层次理论，一个聪明的管理者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人需求为根底进行鼓励，从而到达更高的劳动生产率水平。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序开展，满足了的需要不再是鼓励因素等。马斯洛的人类需要层次论 第一级生存：生理上的满足第二级平安：就业保障第三级归属：被社会接受第四级：自尊、自爱与自豪感第五级自我实现使潜力能得到充分发挥鼓励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。双因素理论促使企业管

12、理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的鼓励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、开展、晋升的时机。随着温饱问题的解决，这种内在鼓励的重要性越来越明显。 赫兹伯格的双因素理论的主要观点有： 提出了鼓励因素和保健因素对传统的关于满意与不满意的观点的修正鼓励因

13、素是以工作为核心的 麦克莱兰的需要理论麦克莱兰的需要理论又称为三重需要理论，由麦克莱兰和亚特金森提出的。他们认为人有三种需要：成就需要，权力需要和亲和需要。所谓成就需要是指追求卓越，实现目标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具有较强的责任感，倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点；所谓权力需要是指试图影响别人顺从自己的愿望。权力需要强的人喜欢“发号施令，倾向于驾驭别人。提供权力对这种人有鼓励作用；所谓亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。在工作群体中建立融洽的气氛对这种人有鼓励作用。ERG理论耶鲁大学的阿尔德福他认为人的需要主要分为三种，即生存需要E，Exi

14、stence,相互关系R, Relatedness和成长G, Growth,称之为ERG理论。ERG理论的第一层需要生存需要与马斯洛的生理需要、平安需要相对应；第二层次需要相互关系需要，与马斯洛的社交需要和尊重的外在部门相对应；第三层次是成长需要，即个人开展的内部需要，与马斯洛的尊重需要的内在局部以及自我实现的需要相对应。阿尔得福认为，多种需要可以同时存在，如果高层次需要得不到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈。效率工资理论的主要内容一是高工资有助于提高和保持企业的整体素质。如果本企业的工资水平与其他企业并无不同，企业职工因工作环境、交通等因素可能去其他企业重新寻找工作，而能找到工作离开本企业

15、的往往是素质较高的工人，留下的往往是不能干的工人。二是高工资有助于调开工人的工作积极性。如果因不勤奋工作被开除时，被开除的损失对工人来说就是丢掉了工作。如果工资很低，丢掉工作的时机本钱不大。如果工资很高，丢掉工作的时机本钱就大。这样高工资将鼓励工人工作的自觉性。三是高工资有助于保持企业工人的稳定性。企业工资低，工人会频繁地"跳槽"，对企业开展是很不利的。高工资的诱惑，将使工人不轻易调离原工作单位，有助于企业节约雇用本钱、培训本钱，节约时间，提高效率。四是开展中国家的高工资有助于改善工人的健康状况，从而提高劳动生产率。总之，效率工资理论认为，支付高工资对企业是有利的，但这会造

16、成劳动力市场出现因等待而失业的现象。亚当斯的公平理论公平理论又称社会比拟理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种鼓励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 公平理论的根本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比拟来确定自己所获报酬是否合理，比拟的结果将直接影响今后工作的积极性。 我们看到，公平理论提出的根本观点是客观存在的，但公平本身缺是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个方面原因： 第一， 它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个

17、人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。 第二， 它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取奉献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。 第三， 它与业绩的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定方法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。 第四， 它与评定人有关。绩效由谁来评定

18、是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。 然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，鼓励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 为了防止职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一

19、种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的方法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相互比拟而产生不公平感。第三节.薪酬管理的组织，分工，流程总体来说，薪酬管理可以概括以下三方面内容： 1、战略确定组织薪酬战略 2、设计设计组织薪酬结构 3、实施全面实施薪酬管理  确定组织薪酬战略 “薪酬战略反映了企业在人力资源方面的投资策略。 薪酬战略必须支持公司竞争战略 薪酬战略是一个过程，是公司把它的竞争战略转换成一系列对人们行动产生积极影响的工程的投资。竞争战略可分为：本钱领先战略(Cost leadership)、差异化战略(Differenti

20、ation)和目标聚集战略(Focus)。本钱领先战略要求公司积极建立起到达有效规模的生产设施全力以赴降低本钱，抓住本钱与管理费用的控制，以最大限度地减小研究、效劳、推销、广告等方面地本钱控制，本钱领先战略要求组织和责任结构清楚，以满足严格定量目标为根底的鼓励，薪酬策略可能会以最适宜的薪酬吸引最适宜的员工。差异化战略要求公司提供的产品或效劳标新立异，形成在行业中具有独特性的东西，实施这种战略的公司应该密切关注研发与市场营销部门之间的合作，注重主管评价和鼓励而非定量指标，来吸引高技能工人和创造性人才，薪酬策略应该引导跨部门间合作和对员工创新行为的奖励。目标聚集战略是主要锁定特定的客户群、某产品系

21、列的一个细分市场，这种战略应该综合反映出以上两种战略思路，薪酬体系也应该依据具体策略而调整。 薪酬战略必须有利于培养和增强企业核心能力 商业环境快速变化，许多企业开始通过培育企业核心能力，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术研发能力、流程优化能力、市场销售能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力等。一个企业应该深入分析企业开展所依靠的核心能力是什么，并在岗位价值评价中给予表达，对于公司内的关键部门/岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。薪酬战略应该使企业利用自身资源奖励期望的行为，这种行为需要建立在对客户需求、商业目标、公司核心能力或关键成功要素的理解上。有些问

22、题可以使我们更好的理解这些要素：什么是企业/组织成功的关键因素？为完成战略规划目标企业需要做什么？什么是成功执行这种竞争战略所必须的行为或行动？对待每个特殊的目标小组应该采用什么样的方案来奖励这些行为？为完成目标每个薪酬方案需要满足哪些要求？现行的薪酬方案是否适应这些要求？ 薪酬体系必须强化企业文化/核心价值观 企业核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企业的战略抉择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部是非判断的准那么。企业的核心价值观不能只装在企业高管人员脑袋里，它必须准确传达给每一位员工并渗透到其日常工作中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同

23、语言，形成与公司经营目标一致的思想和行动。通常来说薪酬体系设计可以从两方面那么考虑如何强化或反映化企业核心价值观：一是从薪酬结构设计考虑浮动薪酬的设定比例，如公司强化绩效导向的文化，那么薪酬总额中浮动比例要大一些；如公司强化资质/能力导向的文化，那么薪酬总额中固定薪酬设置比例要大一些；二是从业绩考核评估标准考虑浮动薪酬发放的依据，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司鼓励创新性思考，那么考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。 薪酬哲学影响着薪酬体系设计思路 上海人才的薪酬哲学模型可以在澄清、确立组织薪酬政策和原那么时给出思考的线索如

24、下图。通常来讲确立薪酬体系的原那么需要考虑四个维度，即市场、岗位、业绩和资质。四个维度之间即相对独立，又表达了一定的内在逻辑关系。 首先让我们看看市场维度。现今高层管理者共同认识到企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业间竞争愈加剧烈促使了人才尤其是领域内优秀人才或高级管理人才的频繁流动。人才价值的货币表达薪酬，受市场调控，表现为具有竞争力的报酬才能吸引具有竞争力的人才。所以公司在实施薪酬战略时需要跟踪企业所在行业或竞争对手的市场薪酬水平，做出适当的、符合企业承受能力的市场薪酬定位，才能在人才吸引和保存方面发挥主导作用。市场因素要充分表达理想薪酬体系标准之一“对外竞争性。 其次让我们看看岗位维度。

25、把岗位要素考虑到薪酬体系设计中是以岗位价值评估为根底的，公司应依据战略和开展阶段设计岗位价值评估的要素和权重，在得到内部认可的前提下对岗位的相对重要性进行评估，这样就会在同一标准下得到不同岗位的相对价值。岗位评估的要点是“对岗不对人，即我们评价的是某一具体岗位对公司开展的相对重要性，而非考虑这个岗位员工的实际情况。保持公司内部的相对公平对于薪酬体系同样至关重要，个别的不公平现象影响的范围是巨大的，比方部门中某为员工的报酬偏高可能会引起全部们的不满。岗位因素要充分表达理想薪酬体系标准之一“对内公平性。 接着让我们看看资质维度。“资质的定义是：在特定环境中能够充分表达高业绩的个人行为特征。我们把“

26、资质作为薪酬体系的参考要素是基于这样的假设：高资质的人会产生高业绩。把资质作为薪酬体系设计的重要参考因素，某种程度上来说企业将更关注员工的工作过程，关注与达成组织目标、实现期望业绩相关的行为特征。通常来讲，成熟的、分工明确的组织更愿意接受根底资质的薪酬哲学。另外，在企业中越来越多的职能部门也开始关注员工工作过程中的行为表现。 最后让我们看看业绩维度。业绩因素更多的是要解决薪酬鼓励方面的问题，调查数据显示，美国现在约有2/3的大中型企业针对其雇员实行某种形式的可变薪酬方案。他们充分意识到：没有所有阶层雇员的承诺和参与是无法在严酷的国际竞争环境中生存下来的。具体来说，可变薪酬效劳于两个重要的目的：

27、1、使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致；2、使薪酬至少局部反映组织业绩。业绩薪酬表现为浮动薪酬与工作业绩相关，贯彻以业绩为根底的浮动薪酬的企业应该在业绩目标设定、业绩评估和业绩反响方面得到改善或提升，并且必须把业绩管理的整体实施流程作为企业内部管理的重点。 薪酬定位 从薪酬市场定位来考虑，可以把薪酬策略简单分为领先战略，落后战略和跟随战略。在购置的市场薪酬谢告中会出现百分位值，将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。通常来讲75百分位薪酬数值是具有竞争力的，即在100人中有75人薪酬在此值之下。显然并不是越高的薪酬定位就是越好的薪酬策略。社会的

28、开展使得知识员工占整体劳动者的比例越来越大，很多高科技企业、咨询公司和金融效劳机构等最大的运作本钱来自人工本钱，而非固定资产和设备。本钱领先也是企业核心竞争力之一，这种情况下企业应该考虑的就是怎样用最适宜的薪酬来吸引对企业开展最适宜的人才。 值得一提的是雇主品牌在吸引优秀人才方面的优势越创造显，很多跨国公司反而不必用很高的薪酬就足以招聘到企业所需要的人才，相反，很多迅速开展的中小公司对高级人才需求迫切，他们必须提供市场薪酬的高端水平才能引来人才参加。这样以来，很多中小公司更多的采用了分区间的薪酬定位，高级岗位人才高于市场平均水品，一般岗位略低于市场平均水品，结果是在同一组织中薪酬水平的差距拉大

29、。在跨行业经营的集团公司或公司内部跨功能的部门，薪酬专家开始尝试在各自的子公司之间、不同的功能部门之间采取不同的薪酬定位参照标准也是近来薪酬管理的趋势。比方一家房地长集团公司，把设计院、市场销售部和工程开发与建设局部别参考不同的薪酬谢告作为薪酬定位的依据；一家国内知名的电信运营商把技术研发部门、市场销售部门、行政管理部门作为独立的组织，分别采用不同行业相同岗位功能的薪酬数据作为薪酬定位的依据。  设计组织薪酬结构 依据市场薪酬数据确立组织薪酬定位，再结合岗位价值评估结果确立组织的薪酬结构。 薪酬级别 薪酬等级是在岗位价值评估结果根底上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等

30、级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业开展阶段、企业组织架构。等级越多，薪酬管理制度和标准要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬级别的划分也可以参照一些经验，比方跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业分为一五-16级，100人的组织9-10级比拟适宜。 薪酬等级中值 等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，等级中值应该在结合岗位价值评估和市场薪酬数据数值为依据的拟合趋势线上，这条线也是薪酬管理的控制线。在

31、计算具体某位员工薪酬的比拟比率时，等级中值是参照点。 薪酬幅度 等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性。通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，那么各等级幅度越大。设置薪酬区间的幅度是通常需要考虑的方面包括：各等级员工薪酬增长的空间、薪酬管理的适应性等。 固定与浮动 把业绩作为薪酬体系设计的参考因素会涉及到在薪酬总额里设置固定和浮动薪酬的比例。通常来说，设定浮动薪酬比例需要考虑两方面的因素：岗位级别和工作性质。企业高级岗位人员工作更多倾向于决策方面，他们的行为对公司业绩影响巨大，所以应当承当较大的公司运营风险，应该设立较高的浮动薪酬比率，大企业首席执行官、

32、运营总监等浮动薪酬所占比例在4060不等，一般岗位员工浮动薪酬比例较低甚至不设浮动薪酬。另外一个考虑因素是工作性质影响着浮动薪酬设定的比例。负责销售、以工程为中心等对业绩产生直接影响的岗位浮动薪酬比例较高，而人力资源、财务等对业绩产生间接影响的部门浮动薪酬比例较低。  全面实施薪酬管理 如果你试图改变运营公司的方式，最明显的，你所应该改变的就是你对员工的薪酬、奖励和认可方式。 阿勒里，?哈佛商业评论?保罗 薪酬核定，区分个体薪酬差异 确定好企业的薪酬定位，参照企业内部岗位相值评估的结果就可以设计出具体的薪酬结构了，但是如何核定具体某位员工的薪酬呢？在人力资源部和部门负责人核定薪酬过程

33、中是要充分考虑员工个体差异，这个时候我们就要考虑“资质这个要素。资质是在特定的环境中产生高业绩的行为特征，我们之所以用资质来调整具体人员的薪酬，是基于一种假设：高资质的人能够产生高业绩。所以在核定具体员工工资时，如果个人资质高于岗位要求，可是适当提高薪酬，反之亦然。下列图位上海人才为某知名公司在具体的薪酬区间里设定五级描述，便于管理人员准确核定员工薪酬。 依据资质核定具体人员的固定薪酬，用业绩来调节其浮动薪酬。  薪酬增长，加薪的逻辑 薪酬具有刚性特征，普遍的薪酬增长会增加公司的运营本钱，薪酬增长方案的制定要符合薪酬管理策略。有些企业会购置薪酬数据，或者参照社会平均薪酬增长水平确认企

34、业内部薪酬增长幅度，在通过一定的方法调整到具体的人员。 下表中举例说明了考虑业绩和比拟比率因素的薪酬增长矩阵，可以解决一个具体的企业中在一定的薪酬预算内公平合理地进行工资增长。 比拟比率 业绩 高 中 低 低 最低 低 中 中 低 中 高 高 中 高 最高 浮动薪酬的发放，鼓励的表达 浮动薪酬的发放最能表达薪酬体系的鼓励特征，它的发放应该能够区分员工业绩差异，做到重点奖励好员工。浮动薪酬发放必须做到及时，并且应当向员工解释为什么发放那么多。这样才能充分发挥浮动薪酬的

35、鼓励效果。薪酬作为公司最重要、最敏感的管理制度之一，不仅可以作为信号系统引导、塑造员工的行为，还可以向员工说明公司优先考虑的事情和价值取向。企业中浮动薪酬或者奖金发放一旦追求“平均主义或“皆大欢喜不仅严重打击业绩优秀的员工，那些业绩平平的员工也不会感谢公司，伤害的必将是那些对企业奉献最大的积极分子和企业地整体利益。 总结与结尾 薪酬管理同管理的其他方面一样是不仅是科学，更是一门艺术，它很难用量化的公式或模型来说明。薪酬管理必须以公司战略为出发点，以“鼓励的特征引导、塑造员工行为，在一定的薪酬预算范围内，做到吸引、鼓励和保存公司关键人才。一些现象可以反映出组织的薪酬体系是否健康有效，比方对公司业

36、绩影响巨大的关键员工是否认同该体系，全体人员有没有积极主动的工作态度，有没有看到薪酬变革带来的结果等等。薪酬管理的原那么 有效的薪酬管理体系公平第一外部，内部，员工之间薪酬制度的一个关键原那么是，要把薪酬中的一大局部与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。准那么一不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS，意思是“被忽略的和被激怒的人PASSED OVER AND PISSD OFF。 这样，可以给员工们更多的时机，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人

37、员的方案，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。 准那么二让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释了各种额外收入。 准那么三大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。 准那么四不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的鼓励方法。金钱，只要用得适

38、当，是最好的鼓励手段，而不用金钱的奖励方法那么有着一些行之有效的优点：可以留有盘旋余地。撤消把某一位员工的根本工资提高6的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大工程的时机困难得多。采取非金钱的奖励方法，就没有这样的限制。 准那么七不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。并不是建议放弃原有的原那么，但可以根据文化背景的差异来调整这些原那么。支持高速成长的薪酬设计不可或缺的原那么 1 战略导向原那么。“战略导向一词已被广泛应用于企业战略管理领域中。薪酬

39、设计的战略导向，是指将企业薪酬体系的构建，与企业开展战略有机地结合起来，使企业的薪酬成为实现企业开展战略的重要杠杆。 对正经历高速变化的公司而言，战略导向原那么的意义表达的比一般企业更为深刻：在快速成长过程中需要把握方向，及时提供支持开展的资源。简而言之，薪酬设计的战略导向原那么对企业成长的意义在于：前瞻性的从薪酬角度为企业在剧烈的市场竞争环境中完成自我的成长提供内部导向。 2 透明原那么。透明包括三方面的含义：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。强调透明原那么同时具有经济学和管理心理学的双重意义：从经济学角度来讲，信息的对称性与最大化，是个体做出利益最优决策的

40、前提；从管理心理学的角度来讲，员工了解目标的期望值和效价，才能产生更强的鼓励力量。自我意识较强、文化素质较高的IT企业的知识员工更是如此。 3 竞争原那么。竞争原那么给员工传递的信息是“适者生存、“竞争是开展的原动力，这与公司所处外部的竞争环境相协调。它鞭策员工时刻处于积极向上的精神状态，沉着应对一切变化。 4 公平原那么。这里所讲的公平，主要是从经济学角度来说的，与经济活动主体有关的某种资源配置状态。在企业微观层面上，主要考虑以下维度：1诸要素之间资源配置的公平；2企业内横向上的公平；3企业内纵向上的 第二章.设计原那么,方法 薪酬体系的设计薪酬设计的目标：劳有所获，多劳

41、多得1、从公司角度：降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动吸引高级人才：短期鼓励和长期鼓励相结合，更容易吸引高级人才减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起员工的不满和不公平感2、从员工角度：短期鼓励：满足自己生存的需要长期鼓励：满足员工的开展需要什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加本钱的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。简单的薪酬结构：月收入=工资+奖金+福利+津贴工资的内容:从工资的

42、内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制那么是职务工资制和职能工资制的综合。职务工资:依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容价值发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比拟准确的反映劳动的质与量，表达了同工同酬的原那么。特点：1、职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的根底上还要进行分级，即划分职务等级；2、每一

43、个职务有一个职务工资等级的下限和上限；缺点：1在员工的职务工资到达本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的鼓励效果。 2如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。职能工资: 依据：根据工作完成能力来决定工作承当者的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，那么就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去开展动力的情况。特点：1根据公司员工的构成特点不同

44、，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。2与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。缺点：员工本身的工作能力不好测量。结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资工程和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由根底工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资工程组成根底工资是指用来维持员工根本生活的那局部工资。 工龄工资也称资历工资，它那么根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次

45、调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业效劳。 技能工资局部由员工的工作能力而确定。 岗位工资那么是根据员工的职务工作内容来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下问题，那么取消了岗位工资。工资形式1计件奖励工资制：按工作量多少计算工资。直线型 所得工资=合格品生产数量×单件工资率  递增型 所得工资=合格品生产数量×单件工资率1定额以下  所得工资=合格品生产数量×单件工资率2定额以上 集体型小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率  优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。 

46、; 缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。  适合范围： 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。 2计时工资制 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。  标准工时以下 所得工资=实际工时×小时工资率标准工时以上所得工资=实际工时×小时工资率奖金系数×超时数×小时设计完整的薪酬体系步骤：1、薪酬调查发多少2、岗位评估内部公平3、调查薪酬管理中存在的问题略4、确定企业薪酬总额略5、设计奖金模式、津贴模式和长期鼓励模式6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和

47、长期鼓励政策文件薪酬调查薪酬的外部均衡问题企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。外部均衡失调有两种情况：1、高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生鼓励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请参加。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源本钱。2、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部

48、平均水平时，降低了企业的人力资源本钱。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以到达企业的管理目的。比方，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原那么：1、在被

49、调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。2、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比拟一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。3、调查的资料要随时更新 随着市场经

50、济的开展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。薪酬调查的渠道1、企业之间的相互调查2、委托专业机构进行调查3、从公开的信息中了解薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。1、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查方案。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，

51、薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。2、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：1需要对哪些企业进行调查？2需要对哪些岗位进行调查？3需要调查该岗位的哪些内容？4调查的起止时间3、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法也称面谈法。如果采取问卷法要提前准备好调查表如表所

52、示。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 4、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。2、差距过小 差异过小是指优秀员

53、工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。5企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的鼓励作用属于保健型鼓励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以到达正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。岗位评估岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些

54、等级可以引导员工朝更高的工作效率开展； 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。在进行岗位评估时，应注意以下原那么： 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3、岗位评估的结果应该公开。排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比拟科学的岗排列法是双岗位比照排列法。具体的步骤是：1成立岗位评估小组； 2对企业所有岗位进行两两比照； 3在两两比拟时，对价值相

55、对较高的岗位计“1分，对另一个岗位计“0分。 4所有岗位两两比照完后，将每个岗位的分数进行汇总； 5总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；奖金设计1、考评奖金依据：根据每月考评结果发放。优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期鼓励效果特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比方：不合格： 固定工资*20%合 格：0良 好：固定工资*10%优 秀：固定工资*20%缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。2、工程奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放工程奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的工程奖金可以根据开发任务评定；市场 人员的工程奖金可以根据销售额评定；职能部门的工程奖金可以根据季度或半年专项工作完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。3、年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定比方当年来公司的新员工如何确定4、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可5、对公司奉献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并