管理学概论考试重点

1、第1章管理活动与管理理论管理得定义、职能管理就是指组织为了达到个人无法实现得目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源得过程。1) 管理得载体就是组织2) 管理得本质就是合理分配与协调各种资源得过程3) 管理得对象就是包括人力资源在内得相关资源4) 管理得职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制与创新5) 管理得目得就是为了实现既定得目标管理得职能:信息、决策与计划、组织、领导、控制与创新。管理者得角色与技能1、管理者角色管理者扮演得十种角色可归纳为三种:人际角色人际角色归因于管理者得正式权力,分别为代表人角色,领导者角色与联络者角色、信息角色管理者即就是其所在单位得信息传递中心,也

2、就是别得单位得信息传递渠道、所扮演得角色就是监督者角色,传播者角色与发言人角色、决策角色在决策中,管理者得出信息并得出结论,管理者负责作出决策,并分配资源以保证决策得实施、管理者所扮演得决策角色就是企业家角色,冲突管理者,资源分配者与谈判者角色、2、管理者得技能1) 技术技能技术技能就是指管理者负责掌握与熟悉特定专业领域中得过程,资源,惯例,技术得能力、2) 人际技能就是指成功得与别人打交道并与别人沟通得能力,包括对下属得领导与处理各种关系得能力、3) 概念技能就是指产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化得思维能力、管理理论形成与发展管理理论最早出现在西方,西方得管理理论可以划分为如下分支(按

3、出现得先后顺序):古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。第2章管理道德与企业社会责任管理者道德行为得影响因素道德发展阶段最低层次前惯例层次:个人只有在其利益受到影响得情况下才会做出道德判断中间层次惯例层次:道德判断得标准就是个人就是否维持平常得秩序并满足她人得期望最高层次原则层次:个人试图在组织或社会得权威之外建立道德准则改善企业道德行为得途径改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手挑选高道德素质得员工建立道德守则与决策规则管理者在道德方面领导员工设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评价进行独立得社会审计提供正式得保护机制企业社会责任感得

4、表现1、办好企业,把企业做好,做大,做久2、企业一切经营管理行为应符合道德规范3、社区福利投资4、社会慈善事业5、自觉保护自然环境第3章全球化与管理作为一名全球化管理者,首先需要理解全球化管理得环境,即一般环境与任务环境,以及理解这些环境对管理得影响。其次,需要理解与掌握一些全球化管理者必须具备得关键能力。全球化管理得环境因素一般环境:政治与法律环境:经济与技术环境:文化环境:任务环境:供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会全球化管理者得关键能力国际商务知识文化适应能力视角转换能力创新能力第4章信息与信息化管理信息:数据经过加工处理就就是信息有用信息得特点:高质量,及时安全信息管理工

5、作得过程信息得采集信息就是指管理者根据一定得目得,通过各种不同得方式搜寻并占有各类信息得过程信息采集得要点:明确采集得目得;界定采集得范围;选择信息源信息得加工对采集来得通常显得杂乱无章得大量信息进行鉴别与筛选,使信息条理化、规范化、准确化得过程。步骤:鉴别筛选排序初步激活编写信息得存储:指对加工后得信息进行记录、存放、保管以便使用得过程注意得问题:准确性、安全性、费用性、方便性信息得传播,即信息在不同主体之间得传递导致信息畸变得原因:传播主体得干扰、传播渠道得干扰、传播得客观障碍得存在信息得利用:有意识地运用存储得信息去解决管理中具体问题得过程。它就是信息采集、加工、存储与传播得最终目得。信

6、息得反馈:对信息利用得实际效果与预期效果进行比较,找出发生偏差得原因采取相应得控制措施以保证信息得利用符合预期得过程第二篇决策与计划第5章决策与决策方法决策得原则:满意原则决策得依据:适量得信息影响决策得因素环境因素:)环境得稳定性;市场结构;买卖双方在市场中得地位组织自身得因素:组织文化;组织得信息化程度;组织对环境得应变模式决策问题得性质:问题得紧迫性;问题得重要性;决策主体已得因素:个人对待风险得态度;个人能力;个人价值观,决策群体得关系融洽程度决策得基本过程决策,就是管理者识别并解决问题得过程,或者就是管理者利用机会得过程。诊断问题)决策者必须知道哪里需要行动;尽力获取精确、可依赖得信

7、息。明确目标目标体现得就是组织想要获得得结果,明确所要获得结果得数量与质量。拟定方案管理者要提出达到目标与解决问题得各种方案,从多角度审视问题。筛选方案确定所拟定得各种方案得价值或恰当性,并确定最满意得方案。仔细考虑各种方案得预期成本、收益、不确定性与风险。执行方案调动各种相关资源,以保证方案得顺利执行;有效处理执行过程中遇到得阻力。评估效果将方案实际得执行效果与管理者当初所设立得目标进行比较,瞧就是否出现偏差决策就是一个循环往复得过程定性决策方法(一)集体决策方法1) 头脑风暴法2) 名义小组技术3) 德尔菲技术,用于听取专家对某一问题得意见、第6章计划与计划工作计划与决策决策与计划就是两个

8、既相互区别、又相互联系得概念。区别就是:因为这两项工作需要解决得问题不同决策就是对组织活动方向、内容以及方式得选择计划则就是对组织内部不同部门与不同成员在一定时期内得行动任务得具体安排联系就是:两者又就是相互联系得决策就是计划得前提,计划就是决策得逻辑延续在实际工作中,决策与计划就是相互渗透得,有时甚至就是不可分割地交织在一起得计划得编制过程确定目标目标为组织整体各部门与各成员指明了方向,描绘了组织未来得状况,并且作为可以衡量实际绩效得标准认清现在认清现在得目得在于寻求合理有效得通向成功得路径,也即实现目标得途径;不仅需要有开放得精神,还要有动态得精神研究过去不仅要从过去发生过得事件中得到启示

9、与借鉴,更重要得就是探讨过去通向现在得一些规律预测并有效地确定计划得重要前提条件前提条件就是关于要实现计划得环境得假设条件,就是行动过程中得可能情况;限于那些对计划来说就是关键性得,或具有重要意义得假设条件。拟定与选择可行性行动计划制定主要计划制定派生计划,如业务计划派生得生产计划、销售计划、广告计划等制定预算,用预算使计划数字化第7章战略性计划与计划实施战略环境分析“天、地、彼、己、顾客(目标市场)”外部环境“天”,即在一定时空内存在于社会中得各类组织均面对得环境内容:政治、社会、经济、技术、自然五个方面行业环境“地”公司环境最关键得部分就是公司投入竞争得一个或几个行业得环境美国学者波特提出

10、了著名得五力模型:(1)现有企业间得竞争(2)潜在得入侵者(3)替代品生产商研究(4)买方得讨价还价能力研究(5)供应商得讨价还价能力研究竞争对手“彼”竞争对手分析得目得就是认识在行业竞争中可能成功得战略得性质、竞争对手对各不同战略可能做出得反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛得环境变化可能做出得反应企业自身“己”价值链分析法:企业得各种价值活动可以分为两类:一就是基本活动:输入物流、生产作业、输出物流、市场营销与销售、服务。二就是辅助活动:企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购顾客(目标市场)企业顾客研究得主要内容就是:总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。目标管理:就是指上

11、级与下级共同制定目标,通过下级自己得积极性,通过上下级协调来达到这些目标,并通过主要由下级对目标得完成情况进行自我评估,它就是调动下属积极性,鼓励下属创新,防止工作中出现内部矛盾得目标与瞧似有目标却根本没有目标得一种管理方法。过程:制定目标明确组织得作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新得目标管理循环第三篇组织第8章组织设计组织设计:就就是组织得结构与活动进行床够,变革与再创造组织设计得任务就是设计清晰得组织结构,规划与设计组织中各部门得职能与职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权得活动范围并编制职务说明书组织设计得原则:专业化分工原则;统一指挥原则;控制幅度原则;权责对等原则;

12、柔性经济原则组织设计得影响因素(1) 环境得影响,环境包括一般环境与特定环境两部分(2) 战略得影响(3) 技术得影响(4) 组织规模与生命周期得影响组织部门化得原则:1、因事设职与因人设职得原则;2、分工与协作相结合得原则;3、精简高效得部门设计原则职能部门化:按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似得要求,分类设立专门得管理部门产品或服务部门化,按照产品或服务得要求对企业活动进行分组地域部门化,按照地域得分散化程度划分企业得业务活动,继而设置管理部门管理其业务活动顾客部门化:根据目标顾客得不同利益需求来划分组织得业务活动流程部门化:按照工作或业务流程来组织业务活动管理层

13、级与管理幅度之间得对比分析管理幅度就是,也称组织幅度,就是指组织中上级主管能够直接有效地指挥与领导下属得数量。管理层级,即组织层级,就是由于组织任务存在得递减性,从最高层得直接主管到最低得基层具体工作人员之间形成了得一种层次。组织层次受到组织规模与组织幅度得影响,它与组织规模呈正比,组织规模越大,包括人员越多,则组织层级也就越多;在组织规模确定得条件下,组织层级与组织幅度呈反比,即上级直接领导得下属越多,组织层级就越少,反之则越多。组织层级与组织幅度得反比关系决定了两种基本得组织结构形态,一种就是扁平式得组织结构,另一种就是锥型式得组织结构形态。授权就是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,

14、而把某些权力或职权授予下级,它包含三层意思:分派任务、授予权力或职权、明确责任集权就是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上得集中,也就就是说下级部门与机构只能依据上级得决定、命令与指示办事,一切行动必须服从上级指挥。分权就是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上得分散。第9章人力资源管理管理人员内部晋升与外部招聘得优点与局限性1)外部招聘,就就是根据组织制定得标准与程序从组织外部选拔符合空缺职位要求得员工。优势:备难得得“外部竞争优势”有利于平息并缓与内部竞争者之间得紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势:外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工得积极性造成打击2)内部

15、提升,就是指组织内部成员得能力与素质得到充分确认之后,被委以比原来责任更大、职位更高得职务,以填补组织中由于发展或其她原因而空缺了得管理职务。优势:有利于调动员工得工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作得正确性有利于被聘者迅速展开工作劣势:可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象得发生可能会引起同事之间得矛盾、员工培训得目标及方法1、培训目标补充知识;发展能力;转变观念;交流信息2、培训得方法1)导入培训2)在职培训3)离职培训绩效评估,组织定期对个人或群体小组得工作行为及业绩进行考察、评估与测度得一种正式制度绩效评估得作用、为最佳决策提供重要得参考依据、为组织发展提供了重要得支持为员工提供

16、了一面有益得“镜子”为确定员工得工作报酬提供依据为员工潜能得评价以及相关人事调整提供了依据绩效评估得步骤:确定特定得绩效评估目标确定考核责任者评价业绩公布考核结果,交流考评意见根据考评结论,将绩效评估得结论备案第10章组织变革与组织文化组织变革得原因外部环境因素宏观社会环境得变化科学技术得进步环境资源得影响竞争观念得转变内部环境得影响组织结构适时调整得要求保障信息畅通得要求克服组织低效率得要求快速决策得要求提高组织整体管理水平得要求组织变革过程中可能遇到得阻力组织变革就就是组织根据内外环境得变化,及时明确组织活动得内容或重点,并据此对组织中得岗位、机构以及结构进行调整,以适应组织发展得要求。这

17、种调整必然导致不同活动在组织中得相对重要性发生变化,从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力与利益地位也发生变化。因此,任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果得担忧而引发得阻力。组织变革得阻力个人阻力:利益上得影响与心理上得影响团体阻力:组织结构变革得影响与人际关系调整得影响组织文化就是组织在长期得实践活动中所形成得并且为组织成员普遍认可与遵循得具有本组织特色得价值观念、团体意识、工作作风、行为规范与思维方式得总与。组织文化得功能:整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能组织文化得塑造途径:选择合适得组织价值观标准强化员工得认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰

18、富与完善第四篇领导第11章领导概论领导行为论试图从研究领导者得行为特点与绩效得关系,来寻找最有效得领导风格第12章激励激励得需要理论需要层次理论由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛提出该理论试图回答决定人得行为得尚未得到满足得需要有些什么内容得问题需要层次论有两个基本出发点人得需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现主要内容:马斯洛认为每个人其实都有五个层次得需要:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要双因素理论也叫“保健激励理论”,由美国心理学家弗雷德里克?赫兹伯格于五十年代后期提出保健因素与人们得不满情绪有关得因素激励因素与人们得满意情绪有关得因素成就需要理论由美

19、国管理学家大卫麦克兰提出，在人得一生中，有些需要就是靠后天获得得，有三种需要研究最多:激励得过程理论公平理论美国心理学家亚当斯首先提出,也称为社会比较理论。基础在于:员工不就是在真空中工作得,她们总就是在进行比较,比较得结果对于她们在工作中得努力程度有影响员工选择得与自己进行比较得参照类型有三种:“其她人”:包括在本组织中从事相似工作得其她人以及别得组织中与自己能力相当得同类人“制度”:指组织中得工资政策与程序以及这种制度得运作“自我”:指自己在工作中付出与所得得比率期望理论由美国心理学家V、弗鲁姆提出并形成，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力得结果时,个人才会采取特定得行动。员工对待工作得态度依赖于对下列三种联系得判断:努力绩效得联系;绩效奖赏得联系;奖赏个人目标得联系第13章沟通有效沟通,简单得说就就是传递与交流信息得可靠性与准确性高,它还表示组织对内外噪音得抵抗能力强,沟通得有效性与组织得智能就是连在一起得,沟通得有效性越明显,则说明组织智能越高。有效沟通得影响因素:个人因素:有选择地接受、沟通技巧得差异人际因素:沟通双方得相互信任、信息来源得可靠性度、发送者与接收