后备人才及大中专院校毕业生培养机制及成长路线2013.4.18

1、后备人才及大中专院校毕业学生培养机制与成长路线2013-4-18为盘活现有人才资源，落实公司相关文件精神：“积极探索综合素质提升的机制和方法对学生、后备人才、中青年干部进行培育”同时对公司的培养机制进行完善，特制定本方案。第一章 总则第一条 培养原则：坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第二条 培养方式：公司针对中青年干部、后备人才及各大中专院校毕业的学生的培养方式主要分为：一“师徒结对”。二“岗位轮换”。三“导师制”。第二章 师徒结对第三条 适用范围：“师徒结对”适用于入职公司的新职工，主要以各大中专院校毕业的学生为主。第四条 培养期限：按照公

2、司“成长通道”附件1，“师徒结对”培养协议原则上不低于两年。第五条 师徒条件：一指导师傅的条件：思想政治素质好，责任心强，原则上选择一些经验丰富，具备突出技能的岗位能手担当指导师傅，各部门、科室队组的管理岗位人员和骨干职工有对新入职职工进行培养的责任和义务，应承担指导师傅责任。二徒弟的条件：按时通过试用期的职工。主要指各大中专院校毕业的学生第六条 培养目标：通过指导师傅传授，使徒弟熟练掌握相应岗位的理论知识和操作技能，不断提高工作水平，提高解决问题的能力，促使越来越多的青年职工尽快成长为熟练的岗位能手，在工作上独挡一面，按照“成长通道”基本能够晋升到下一个岗位层次。第七条 培养程序及职责：一按

3、时通过试用期的职工必须参加“师徒结对”的培养方式。公司各职能部门及子分公司各科室、队组的负责人为第一责任人，根据各自内部的实际需要，选定传授的岗位工种，并推荐符合条件的师徒，且结合工作任务、目标和指导师傅的实际能力可确定1-2名徒弟，催促指导师徒结对教与学的开展。以师徒自愿结对为原则形成师徒结对候选人，经各单位分管领导确认后报本单位人力资源部科。“师徒结对”申报表见附件2二人力资源部将公司总部各职能部门提交的师徒结对候选人汇总后报总经理进行审核确认；各子分公司人力资源科将各自单位的师徒结对候选人汇总后报各子分公司厂矿长审核确认，并报人力资源部进行备案。三符合条件的师徒双方签定“师徒结对协议书”

4、详见附件3，明确培训目标、传授内容、双方的权利与义务。第八条 培养过程的监督和考核一传授过程的记录：师徒应在协议期限内对每个阶段的培训进行教与学的记录，包括周培训面谈日志、月度总结及反馈、工作业绩的记录、技术等级取证的记录等，并完成每阶段培训教与学的小结。二人力资源部科负责跟踪每对师徒教学的情况，重点跟踪在传授过程中的记录；负责解决师徒提出的有关问题，确保结对教学的实效性。三协议期满后，具体以“师徒协议”中制定的目标要求为主要考核。对于协议期满考核未达标的，延长协议期限，原则上不得低于三个月。再次考核不达标，则退出。师徒结对考核表，详见附件4第三章 岗位轮换第九条 适用范围：到达“技术员级”，

5、通过技术人员考核定级方法晋级的与目前“专员主管级”的职工，且通过公司考察评议成为后备人才的全体人员。第十条 轮岗周期： 每年六月初，开始对后备人才实施轮岗培养。按照岗位性质、后备人才的经历情况等确定具体的轮岗周期，原则上岗位轮换不得低于半年。第十一条 轮岗方式：一部门科队内部轮岗，由各部门科队负责人自行审批，报人力资源部科备案即可。二跨部门科队轮岗，由各部门科队提议，分管经理副厂矿长、总经理厂矿长审批，报人力资源部科备案。第十二条 轮岗管理：一各单位、各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。二进行轮换的职工由所在单

6、位的人力资源管理部门建立职工工作轮换登记表附件5，记录职工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。三参加工作轮换的职工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在职工工作轮换登记表，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。四对轮换人员新岗位的考核每月进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理部门备案。五对连续两次考核结果为C及D者，人力资源管理部门会同其所在单位与轮换职工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改良方案及提出培训建议。对连续三次考核结果为C及D者，人力资源管理部门应将其调回原职且根

7、据“董发20116号文件”规定向后备人才选拔领导组建议退出。第三章 导师制第十三条 适用范围：“导师制”暂时适用于厂矿级领导班子，逐步向部室负责人、专员主管级推广。第十四条 培训原则： 实行全方位培训原则，即对受训职工从生活、学习、工作、综合素质提升等方面，进行全方位关注、沟通、交流。第十五条 导师级别：根据导师的不同岗位层次，将导师分为高级导师、中级导师、初级导师三个级别，具体如下表所示：导师级别岗位层次培养对象高级导师董事会、监事会、经理层、副总工程师部室、厂矿级领导中级导师部室、厂矿级领导专员主管级初级导师专员主管级新入职学生等第十六条 导师的选拔：导师的选拔主要通过直接任命和推荐两种方

8、式，选拔出的导师由公司人力资源部备案后，统一聘任并颁发聘任书。具体选拔方式如下：一董事会、监事会成员可直接成为高级导师。二经理层、副总工程师成员成为高级导师，须由总经理提名，董事长审核确定，最后在公司人力资源部备案。三经“导师制”培养顺利结业，且符合导师任职资格的部室、厂矿级领导可直接成为中级导师。四经“导师制”培养顺利结业，且符合导师任职资格的专员主管级人员可直接成为初级导师。第十七条 导师任职资格：一本专业专科以上学历，中级以上职称。二司龄2年以上，管理岗位任职1年以上。三认同公司企业文化。四工作能力突出，责任心强，能积极帮助培养对象提高综合素质，并解决思想问题。五在公司内部无严重违规违纪

9、记录。 第十八条 导师的岗位职责： 一针对培养对象的特点，制定培养计划。见附件 二对培养对象的工作和学习方式进行指导、纠偏。 三每月定期与培养对象进行面谈见附件，总结评价当月工作和学习成果，及时改良工作和学习计划。 四掌握培养对象工作和学习动态，催促完成培养计划。 五积极了解培养对象思想动态，适时进行沟通，建立良好的培养氛围。 六推动导师制培训方法实施，提出改良的建议和方法。 第十九条 培养对象的义务： 一尊重导师，虚心接受导师的指导，认真完成既定的培养计划。 二积极主动与导师沟通，反映现阶段工作、学习、生活情况，遇到困惑和难题，多向导师请教。 三每个培养阶段结束，对前阶段学习情况进行总结，并

10、填写阶段培养总结表见附件，提交给导师，由导师进行评价。 四推动导师制培训方法实施，提出改良的建议和方法。 第二十条 导师与培养对象的组合： 导师与培养对象组合实行双向选择方式，具体流程如下：一由人力资源部向各单位公布已确定的导师信息，征求培养对象意见。二培养对象结合实际情况，根据本人意愿填写2-3名导师。三人力资源部将培养对象意见反馈给相关导师。四导师从中挑选出培养对象最多5名进行组合。五假设有不尽事宜，由人力资源部负责协调。六人力资源部公布选择结果。第二十一条 导师制的管理：导师制的考核由董事会、监事会、经理层等成员组成的考核委员会负责。日常管理部门为人力资源部，具体职责有：一导师的任命和备

11、案，建立导师档案。二协助导师与培养对象双向选择组合。三培养计划、阶段培养总结表等相关资料的收集、整理、建档。四参与导师考核，提供相关资料。五催促导师制培养方法实施，关注导师和培养对象反馈意见，及时改良导师制培养方法。六给导师提供相应工具、教材等方面的保障。第二十一条培养计划确实定：导师与培养对象组合后的一周内，导师应与培训对象进行沟通共同制定出培养计划，报人力资源部备案后付之实施。培养计划应有以下几个方面：一针对培养对象个人不足之处制定学习岗位技能和管理技能计划，具有针对性。二提出工作中的不足之处和改良意见，严格落实，具有实效性。三根据培养对象自身特点将方案划分为数个培养阶段，按阶段完成，逐步

12、提高，具有阶段性。第二十二条培养对象考核：学员考核表，详见附件培养期满，由“导师制”考核委员会负责对培养对象进行笔试和面试。综合成绩合格者可顺利结业，由人力资源部颁发结业证书；综合成绩不合格者，延长培养期不超过三个月，届时仍不合格，则予以调整工作岗位。具体考核方式如下：一笔试和面试均实行百分制，平均成绩80分为合格。 二面试前，培养对象将结业总结上报“导师制”考核委员会。三由“导师制”考核委员会3名以上导师，针对结业总结、工作、学习等方面现场提问、评分。四面试时导师实行回避制度，即导师不对自己辅导的培养对象进行面试考核评分。第二十三条 导师的考核：导师考核表，详见附件10导师的考核采用培养期满考核，由“导师制”考核委员会和人力资源部共同负责，实行百分制。导师考核得分=培养对象综合成绩*80%+培养记录考核*20%*培养系数/辅导人数，培养系数如下：辅导人数1人2-3人4-5人培养系数1.0