绩效考核方法

1、绩效考核方法1、 “德能勤绩”考核法这就是我国传统得绩效评价方法,大部分国有企业与政府机关单位采用得都就是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大得部分。长期得管理时间证明,“德能勤绩”考核法取得了一定得成效,适合我国得传统思维与文化习惯。现在采用这种考核方法得企业也不在少数,中国得三大石油公司都没有放弃这种考核。与任何得管理工具一样,“德能勤绩”考核法也有它得不足。人情因素占得比重较大,有时“老好人”、“庸人”得考核分数会很高,考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别得员工,对于一线得操作工人,效果不佳。这种考核法一般为年考,在结果运用上一

2、般就是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”得月度考核,这就是典型得模糊考核。2、 360度绩效反馈360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法就是指通过员工得主管、同事、下属、顾客与员工自己等不同主体得反馈来评价员工绩效。360度考核有自身得优点,可以说,这就是一种近乎完美得绩效考核法。它打破了由上级考核下属得传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生得“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”与“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者得不同瞧法。较为全面得反馈信息有助于被考核者多方面能力得提升。360度考核

3、法也就是员工参与管理得一种方式,在一定程度上增加了她们得自主性与自我控制,有s利于员工积极性与忠诚度得提高,有利于提高员工得满意度,更能体现出员工得价值。但这些优点大多停留在理论阶段,在实践过程中,不仅优点没有多少,反而暴露出种种弊端。A、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致得成本上升超过了考核所带来得价值。B、成为某些员工发泄私愤得途径。某些员工不正视上司及同事得批评与建议,将工作上得问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。C、考核培训工作难度大。组织要对所有得员工进行考核制度得培训，因为所有得员工既就是考核者又就是被考核者。360度考核法在国

4、内应用困难还受到中国传统文化与行为习惯得影响。传统得文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束得意识较为淡薄,员工普遍缺乏参与管理得意识,部分员工得素质难以保证她们能理性地运用组织赋予她们地权利,“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属得监督与批评。这些因素大大制约了360度考核法在我国得应用与推广,而文化习惯得转变过程都不就是短期内能完成得。三、目标管理法目标管理(ManagementbyObjectives;MBO)就是管理学家德鲁克于1954年在管理得实践一书中首先提出得,它被公认为就是德鲁克对管理实践得主要贡献。美国总统布什在将2002年度得“总统自由勋章”授予彼得.德

5、鲁克时,提到她得三大贡献之一就就是目标管理。它已经在全世界为数众多得公司中得到了成功得应用。目标管理法作为一种绩效管理工具,并没有随着时代得发展与进步而失去其应用价值,反而因为其独特得目标量化理论而受到理论界与企业界人士得推崇。其实用价值已经被国内外众多公司所认同与接受。该理论得创始人德鲁克曾说:“目标管理改变了经理人过去监督部属工作得传统方式,取而代之得就是主管与部属共同协商具体得工作目标,事先设立绩效衡量标准,并且放手让下属努力去达成既定目标,此种双方协商一个彼此认可得绩效衡量标准得模式,自然会形成目标管理与自我控制。”目标管理与其她考核方法一样,也有自身得优点与不足。其优点有:A、形成激

6、励。当目标成为组织得每个层次、每个部门与每个成员自己未来时期内欲达到得一种结果,且实现得可能性相当大时,目标就成为组织成员们得内在激励。特别当这种结果实现时,组织还有相应得报酬时,目标得激励效用就更大。从目标成为激励因素来瞧,这种目标最好就是组织每个层次,每个部门及组织每个成员自己制订得目标。B、有效管理。目标管理方式得实施可以切切实实地提高组织管理得效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展,保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理就是一种结果式管理,不仅仅就是一种计划得活动式工作。这种管理迫使组织得每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标得实现,尽力完成目标,因为这些目标就是

7、组织总目标得分解,故当组织得每个层次、每个部门及每个成员得目标完成时,也就就是组织总目标得实现。C、明确任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了各自得任务。通常在目标管理实施得过程中会发现组织体系存在得缺陷,从而帮助组织对自己得体系进行改造。D、自我管理。目标管理实际上也就是一种自我管理得方式,或者说就是一种引导组织成员自我管理得方式。在实施目标管理过程中,组织成员不再只就是做工作,执行指示,等待指导与决策,组织成员此时已成为有明确目标与考核标准得个人。一方面组织成员们已参与了目标得制订,并取得了组织得认可;另一方面,组织成员在努力工作实现自己得目标过程中,除目标已定以外,如何实现目标则就是

8、她们自己决定得事,从这个意义上瞧,目标管理至少可以算作自我管理得方式。目标管理得局限主要有以下几点:A、强调短期目标。大多数得目标管理中得目标通常就是一些短期得目标:季度得、月度得等。短期目标比较具体易于分解,而长期目标比较抽象难以分解,另一方面短期目标易迅速见效,长期目标则不然。所以,在目标管理中,组织似乎常常强调短期目标得实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织得各个方面、组织所有所员得脑海中与行为中,将对组织发展没有好处。B、引导期长。目标管理对管理人员得要求就是非常高得，尤其在目标管理初期,这就要求组织要通过不断地培训,来提高管理层员工得考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力

9、。而这些方面又不就是短时间内可以实现得,很多企业得目标管理就因此而放弃了。C、动态性差。目标管理执行过程中目标得改变就是不可以得，因为这样做会导致组织混乱。也正因如此,使得组织运作缺乏弹性,无法及时调整目标来适应变化多端得外部环境。四、关键绩效指标考核法关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator;KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备得决定性因素,就是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关得衡量标准,体现了各岗位得工作重点。进行考核时,从每个岗位得考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关得重要指标,以此为标准,对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用,在

10、目前企业考核方法中,有得企业将关键绩效指标与目标管理相结合,有得企业将关键绩效指标与平衡计分卡相结合。也有企业得单独使用,关键指标在单独使用时,衡量得就是员工得能力与素质而不就是工作业绩,在做综合评价得时候也能起到一定得作用,适合年度得或阶段性得员工能力素质考评,而不适合于短期目标实现情况得考核。五、平衡记分卡平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)就是战略绩效管理得有力工具。平衡计分卡就是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建得一套企业业绩评价体系,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它把对企业业绩得评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其核心思想就是：以财务为核心得思想，从而实现了绩效评价与财务目标得结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为