绩效与薪酬管理的方法

1、绩效与薪酬管理的方法绩效与薪酬都是很多企业关注的内容，因为很多的企业都需要了解绩效与薪酬的管理制度。下面是为你精心推荐的绩效与薪酬管理的方法，希望对您有所帮助。开展市场薪酬调查，了解公司所在行业、所在地区的企业同类职位薪酬的平均水平、中位数、高位数和低位数，结合相关岗位的历史数据，考虑公司的薪酬竞争力，按高于市场中位数的15%设定公司相关中层管理岗位的基本工资水平框架。变减法为加法，重新设计薪酬结构。取消年薪和保留工资的提法，调整薪酬的总额。原年薪的70%调整为工资部分，仍按基本工资15%，岗位20%，绩效工资20%，工龄工资、加班工资、津补贴10%左右发放，原年薪的30%调整为绩效奖金的形式

2、，销售收入绩效工资15%，利润绩效工资15%.开展内部岗位薪酬梳理，采用点因素法对所有中层岗位开展评价，评价结果公布后由公司组织全体中商层管理人员共同议定不同岗位的工资类别与工资等级。对公司的销售收入目标与利润指标，由公司组织高层和各部门管理人员共同讨论，充分分析内部优势、劣势，面临的机会和威胁，群策群力，结合五力模型、德尔菲法等专业方法论使用，达成共识。并将公司目标具体分解到各部门，形成考核指标和目标值。公司下达绩效考核文件的同时，与各部门负责人签订绩效合同，明确双方的职责、资源支持条件、考核的范围、考核周期、考核办法和考核结果的使用等内容，双方签字确认。组织管理上，公司设立薪酬绩效管理委员

3、会，由公司最高领导担任委员会主任，负责公司日常绩效的计划、监控、考核实施与考核结果的综合运用。人才测评技术滞后，岗位价值不能合理确定目前各种测评软件充斥市场，缺少权威性认证机构，专业测评人才难以寻觅，国内的人才测评从业人员中，部分是学者或研究人员兼做人才测评，部分是长年从事人力资源管理工作转做人事测评。薪酬缺乏透明性和激励性薪酬的透明化实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。但在实际操作中,有些企业采用保密的薪酬制度，既导致管理者在管理成本上的浪费，更起不到激励的作用。忽视薪酬体系中的“内在薪酬”使员工的薪酬攀升通道单一广义的薪酬包括外在薪酬和内

4、在薪酬，外在薪酬即通常意义上的薪酬，是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，内在薪酬则是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。现代企业普遍重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”，尤其是我国，“官本位”意识浓厚，造成各级管理岗位成为员工的生涯发展目标。这种单一的“官本位”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制。职业经理市场尚未形成，缺少市场竞争机制，缺少长期激励机制当前，职业经理市场尚未形成，市场选聘经营者的机制无法建立，经营者的薪酬也很难与市场水平接轨，导致经营者为了满足自身利益，往往通过以权谋私等损害所有者利益的手段以达到自己的目的。另外

5、，对经营者的激励仅仅局限在其在位时的薪酬水平提升上，忽视了对经营者退位之后的考虑，退位后奖金、岗位津贴、职位消费都没有了，导致经营者为了防备“人走茶凉”的境遇，而出现“59岁现象。合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制，通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。合理设立薪酬结构，制定具有公平性和竞争力的薪酬体系首先要努力建立公平的薪酬体系，公平性问题涉及内部公平、外部公平，在企业内部，应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方

6、面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。在企业外部，应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基础上，制定本企业的薪酬政策，力争用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才。其次重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互合作。充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异才能收到最大的激励效力：如女性员工对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20岁30岁之间的员工对工作条件等各方面要求比较高;在文化方面，

7、高学历的人一般注重自我价值的实现，看重的是精神方面的满足，而学历较低的人则注重基本需求的满足。在薪酬支付上注意技巧企业应及时发放工资和奖金，保持激励的及时性，这样有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。实现薪酬与绩效挂钩，选择适合企业自身的绩效考核模式绩效考核的目的是提高整体绩效水平，要达到这个目的就必须选择适合企业自身的绩效考核模式，并对其进行本地化，在设计考核指标时应遵循具体、可衡量、可达成的原则，合理设计绩效考核指标体系。、量化考核指标宣传激励价值在薪酬实施中要规定了两个量化考核，

8、即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。二、打破职级体现合理薪酬绩效在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

9、绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例

10、，而对后者则少调甚至不调等等。（相关文章推荐：IT企业薪酬管理中存在的普遍问题企业薪酬管理的组成部分和目的）三、对内有公平性，对外有竞争力企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的

11、留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。四、打破传统强化“宽带”效应传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：(1) 等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。(2) 级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。(3) 通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。(4) 员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：(1) 价值、绩效概念及薪酬