啤酒项目绩效管理手册（范文）VIP

1、啤酒项目绩效管理手册xxx有限责任公司目录第一章 项目背景分析5第二章 公司基本情况8一、 公司简介8二、 核心人员介绍9第三章 绩效管理系统11一、 一般理论基础11二、 绩效管理系统的含义13第四章 绩效的内涵17一、 绩效概念的沿革与发展17二、 绩效的分类及性质23第五章 标杆管理30一、 标杆管理的含义30二、 标杆管理的分类31第六章 平衡计分卡35一、 平衡计分卡的特点与功能35二、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题38第七章 绩效计划概述42一、 绩效计划的含义及特征42二、 绩效计划的内容45第八章 绩效目标的确定47一、 确定绩效目标的原则47二、 确定绩效目标应注意的问

2、题48第九章 绩效反馈概述51一、 绩效反馈的形式51二、 绩效反馈及其重要性54第十章 绩效反馈面谈57一、 绩效反馈面谈的目的与意义57二、 绩效反馈面谈的步骤及过程58第十一章 薪酬管理概述65一、 薪酬管理的流程65二、 薪酬管理的原则65第十二章 薪酬的内涵及其功能70一、 薪酬的基本功能70二、 薪酬的概念72第十三章 薪酬战略概述74一、 薪酬战略与企业战略的匹配74二、 薪酬战略的制定80第十四章 薪酬战略的演进与发展83一、 全面报酬战略83二、 全面薪酬战略93第十五章 薪酬结构概述104一、 薪酬结构策略104二、 薪酬等级106第十六章 薪酬结构设计108一、 薪酬结构

3、设计的原则108二、 薪酬结构设计的目标110第一章 项目背景分析啤酒的酒精含量较低，含有二氧化碳、多种氨基酸、维生素、低分子糖、无机盐和各种酶。其中，低分子糖和氨基酸很易被消化吸收，在体内产生大量热能，因此往往啤酒被人们称为“液体面包”。2021年中国啤酒产量为3562.4万千升，同比增长4.4%。在啤酒行业消费升级趋势的带动下，国内啤酒市场实现了恢复性增长。2021年中国啤酒销售收入为1794.9亿元，同比增长22.2%。我国麦芽酿造啤酒进口数量从2018-2021呈下降走势，其中2021年麦芽酿造啤酒进口数量为52.47万千升，同比下降10.2%；麦芽酿造啤酒出口数量为42.42万千升，

4、同比增长9.7%。据中国海关数据，2021年中国麦芽酿造啤酒出口金额为27897万美元，同比增长14.9%；中国麦芽酿造啤酒进口金额为71037万美元，同比增长2.2%。其中2021年中国麦芽酿造啤酒进口数量最多地区为新西兰17225万升；中国麦芽酿造啤酒出口数量最多地区为帕劳8888.2万升。在国际市场中，青岛啤酒公司以青岛啤酒的高品质、高价格和高可见度的定位实施品牌传播和营销推广，面对国际市场疫情的严峻挑战，提前谋划调整布局，以快速反应不断提升市场销量和国际影响力，上半年海外市场销量同比增长21.3%。2021上半年青岛啤酒营业收入为180.3亿元；青岛啤酒营业成本为99.9亿元；青岛啤酒

5、毛利率为44.6%。近年来，高端产品销量明显提升，低端产品逐渐淘汰，啤酒市场高端化浪潮波涛汹涌，青岛啤酒推出多款新型高端啤酒，华润雪花打造“4+4”啤酒矩阵等使得千元级啤酒高端产品争相涌现，不断加深啤酒高端化趋势。目前，我国啤酒行业的竞争格局已发展为存量竞争，推行高端化战略、提升产品结构将是啤酒企业的新一轮竞争趋势。我国是一直是全球啤酒消费大国，市场消费需求旺盛。随着人们经济收入增加和消费人群年轻化，消费者对于啤酒的需求也开始往高品质、个性化、多元化等方向转变，助推啤酒业务赛道拓宽，高端啤酒和精酿啤酒在中国市场迅速崛起，随着市场竞争的加剧，未来，行业将会分化出更多的新的啤酒细分行业，不断推动啤

6、酒行业市场多元发展。保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年，全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众

7、生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强。第二章 公司基本情况一、 公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑

8、战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创

9、新、持续改进，以技术领先求发展的方针。二、 核心人员介绍1、黄xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。2、梁xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、付xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程

10、师。4、杨xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。5、曾xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。第三章 绩效管理系统一、 一般理论基础（一）控制论

11、控制一词来自古希腊语，原意为掌舵术，包含了调节、操纵、管理、指挥、监督等多层含义。控制论是研究各类系统的调节和控制规律的科学，美国数学家、控制论的创始人诺伯特维纳（N.Wiener）把控制论定义为：“设有两个状态变量，其中一个是能由我们进行调节的，而另一个则不能控制。这时我们面临的问题是如何根据那个不可控制变量从过去到现在的信息来适当地确定可以调节的变量的最优值，以实现对于我们最为合适、最有利的状态。”控制论的研究表明，无论自动机器，还是神经系统、生命系统，以至经济系统、社会系统.都可以看作是一个自动控制系统。整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈

12、对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。管理系统是一种典型的控制系统，管理系统中的控制过程在本质上与工程的、生物的牙统是一样的，都是通过信息反馈来揭示成效与标准之间的差，并采取纠正措施，使系统稳定在预定的目标状态上的。从控制论的角度分析，绩效管理也是一个控制系统，这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制，绩效计划的制定属于前馈控制，绩效执行属于过程控制，而绩效评价与绩效改进则属于反馈控制。（二）系统论系统是指为实现共同目标而存在的，由若干要素以一定结构形式联结构成的相互联系又相互制约的有机整体。系统论的核心思想是系统的整体观念，认为世界万物都

13、是大小各异的系统，大系统都是由许多小系统构成，而每个小系统则由更小的子系统构成，这些众多的子系统构成一个具有特定功能的整体或组织。系统论的基本思想方法，就是把研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论为绩效管理系统的建立提供了一种理念上的指导，使人们从系统和全面的角度去分析和研究绩效管理及其相关问题，帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响.绩效管理涉及组织的各个层面、部门和领域，其绩效既相对独立，又相互联系。显然，绩效管理系统作为组织管理系统的子系统，必然与其他子系统及母系统之间存在着互动与适配

14、关系。（三）信息论世界上各种事物都是充满矛盾不断发展的，物质的运动主要是靠内部矛盾运动所产生的能量，事物之间的普遍联系则靠的是信息。信息是关于事物的运动状态和规律，而信息论的产生与发展过程，就是立足于这个基本性质。信息论是一门用数理统计方法来研究信息的度量、传递和变换规律地科学，它主要是研究通信和控制系统中普遍存在着信息传递的共同规律，以及研究最佳解决信息的获取、度量、变换、储存和传递等问题的基础理论。信息论的核心问题是信息传输的有效性和可靠性以及两者间的关系。随着信息科学的研究和发展，信息观念被引入组织管理系统，逐渐形成管理信息系统的基本观念。绩效管理实质上就是对绩效信息的管理，信息论的原理

15、对绩效管理系统的形成绩效评价指标的确定与获取、绩效管理系统的有效运行等方面都具有重要的指导作用，而且信息论思想的引入还有助于在绩效管理过程中形成一种信息优势，从而更好地实现绩效管理的目的。二、 绩效管理系统的含义系统（system）是指为了实现一个共同的目标而存在的、由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。绩效管理是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体，它构成了一个完整的系统，拥有系统的性质。绩效管理作为一个系统，除了具有整体性、有序性和相关性等系统的一般特征外，还具有作为人造的社会系统所具有的目标一致性和环境适应性。绩效管理系统具有明确的特定目标，而且这一特定

16、目标始终都与组织战略目标保持一致，构建和实施绩效管理系统就是为了实现其特定的目标，进而支撑并帮助实现组织战略目标。绩效管理系统存在于特定的组织环境中，作为一个与环境之间存在着物质、能量和信息交换的系统，它必然要受到环境的影响。自20世纪80年代以后，社会经济发生了一系列的变化，导致企业市场需求具有不确定性，企业的外部环境呈现出动态的（dynamic）、多样的（diverse）、困难的（difficult）、危险的（dangerous）特征。企业外部环境的这种“4D”变化已经威胁到企业的生存与发展，促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统，而不是封闭性的。企业不仅高度依赖于其环境，而且必须适应环境

17、的不断变化，才能在充满危机和动荡的环境中保持竞争优势，最终获得成功。因此，要使一个企业组织有效地满足环境变化的需要，就应使其各个子系统要素的设计与环境的变化需要保持连续的一致性。作为企业组织管理的重要组成部分，绩效管理系统及其绩效评价指标体系的建立都应以环境的不确定性和复杂性作为研究的基本假设与逻辑起点，从而使绩效管理系统的建立更为科学、合理。将绩效管理作为系统工具，目前具有代表性的观点主要有以下三类：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统；观点二：绩效管理是管理员工绩效的系统；观点三：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。观点一将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方

18、面的调整以实现组织的战略目标。观点二将绩效理解为单纯的员工绩效，强调以员工为核心的绩效管理理念。观点三把绩效理解为包括组织绩效和员工个人绩效的综合绩效，组织绩效和员工个人绩效作为绩效管理系统中不同层面的绩效，彼此之间相互影响、相互依赖，有着密切的联系。事实上，绩效管理的中心目标就是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工个人目标与组织战略结合在一起来提高组织的绩效。因此，从系统论的角度出发，绩效管理应该是一种把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的综合管理系统。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统。管理控制系统本身是个封闭循环系统，就一般的控制系统而言，主要有三个基本思想：控

19、制或限制：指导或命令；校对或检验。这三个基本思想由以下四类逻辑相关的环节构成（1）预先（前馈）控制预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等（2）指导（过程）控制同步控制，及时纠正偏差；（3）是否控制对关键点的控制，决定是否继续运行；（4）事后（反馈）控制通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性。如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的目标和期望的建立属于前馈控制，绩效执行和督导属于过程控制，而绩效的评估与改进则属于反馈控制。管理控制系统和绩效管理系统的循环比较。只有当绩效管理系统是一个封闭的循环系统时，它才是可控的和可靠的，同时也是不

20、断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，进而才能保证连续不断的提升。第四章 绩效的内涵一、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入，人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同，绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因此，有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解，概括起来主要有以下几种代表性观点。（一）结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”，Bernardin和Beatty（1984）认为，绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane（1

21、996）则指出绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。结果绩效观认为，在绩效管理过程中，采用以结果为核心的绩效方法较为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里，企业的最终绩效既可以表现为财务结果，也可以表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果，在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用，著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果，通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字，而非财务

22、结果则在部门层面和成本、费用中心使用，比如生产部门、职能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注，非财务结果并不总是带来相应的财务结果，比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果（或者未来）、中期结果和短期结果。一般来说，股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求，而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。（二）行为绩效观行为绩效观认为，绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典（OxfordDictionary）将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职

23、能的行为或过程”，Murphy（1990）把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen和Schneider（1991）认为，绩效是个人或系统的所作所为。Borman和Motowidlo（1993）则提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型，其中，任务绩效是指那些所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell（1993）则指出，“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个

24、人的能力进行评估的行动或行为。”Campbell的观点暗示，尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要有三个方面的原因：首先，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果；其次，员工完成工作的机会并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；最后，过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求。（三）能力绩效观在管理实践中人们发现，仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的，员工还应该具备在既定程序下行事

25、的技能和能力，这就产生了技能和能力代表绩效的观点。一般而言，能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过，如果更进一步理解绩效和能力的关系，我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度（如诚信、敬业精神等）等驱动着员工充分发挥他们的能力，表现出他们的知识和技能行为，员工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，价值观、动机、态度等才是创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力，再具备必需的能力和技能，才能创造出企业所期望的业绩。一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工，只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了，但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工，就应当对他们的价值观、能力和

26、技能进行管理，通过激励他们的内在主动性使其尽力工作，产生出高绩效来。（四）产出绩效观一些学者认为绩效是一种组织产出，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织期望得到什么，什么就是绩效。结果和行为都属于组织的产出。绩效可以根据本组织的使命、目标和战略来界定，但也并非全都如此。绩效就是一个系统所生产的被认为有价值的以产品和服务形式表现出来的产出。产品或服务被认为是通过绩效单位来实际完成的。衡量产品或服务的绩效单位的典型生产指标包括：数量、时间和质量。实际上，从广义角度理解，工作结果、工作方式、工作行为、工作态度和工作能力的提升等都可以看作是组织的广义产出，有些产出是直接的、外显的，有些

27、产出则是间接的、隐含的。绩效管理的最终目的就是提高员工有利于组织目标实现的增值产出，这些产出既包括工作结果这样的直接产出，也应包括工作行为、工作方式这样的间接产出。如果只开花不结果，尽管员工在其工作岗位上积极努力，但由于种种原因，没有完成其岗位工作目标，就难以对组织作出应有的贡献；相反地，从绩效管理角度来看，我们不仅要看员工有没有完成工作目标，而且还要看其工作目标是如何实现的。例如，对于一个企业车间层的操作工而言，其绩效不仅要看他有没有完成劳动定额，即产品的数量和产品质量，从可持续发展的角度来讲，还要看他在生产过程中的具体表现。如果其产量是以降低设备的养护，靠拼消耗、拼设备取得的，那么他的这种

28、绩效表现与组织的目标就是不一致的。再如，对一个企业销售人员而言，其绩效不仅要看其完成的销售额和回款率，还要看其销售额是如何实现的，如果是以误导顾客，作不实的承诺，或强势推销等手段，尽管一时的销售成绩不错，但对公司的形象与客户关系会产生极为消极的影响。因此，在对销售人员的绩效进行评价时，我们不仅要关注其销售额、回款率，还要看其客户维护、市场信息收集、客户的满意度，以及开发新客户的意识等方面的指标。（五）综合绩效观综合绩效观认为，绩效既可以是结果，也可以是行为。Brumbrach（1988）认为绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结

29、果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能和结果分开进行判断。Otley（1999）指出绩效就是工作的过程及其达到的结果。Mwita（2000）进一步指出绩效是一个综合的概念，它应该包含三个因素：行为、产出和结果。综合绩效观不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程。对于绩效结果不仅要关注实际收益，还应关注预期收益。对于绩效过程不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。传统的绩效主要是为了追述过去、评价历史，而随着绩效边界的扩展，那些新的、基于战略的组织在绩效界定上越来越关注未来。比如那些创新型组织和知识型岗位的绩效，人们更加关注绩效的预期收益，即：绩效一做了什么（

30、实际结果）+能做什么（预期结果）。上述绩效观点从不同角度揭示了绩效的内涵，有助于我们更加深刻地理解绩效的本质及其内涵。事实上，在管理实践中，不同的组织由于追求的目标和任务不同，所处的行业或经营领域不同，或者组织所处的发展阶段不同，对绩效的理解和评价重心就会有所不同。因此，我们应以综合、系统的观点分层次来看待绩效。在人力资源管理实践中，绩效包含了经过评价的工作行为、方式与结果。对于不同的员工来讲，行为和结果在其总体绩效中所占比例可能是不同的，对于工作简单、结构化程度较高、工作结果量化程度较高的员工（如企业一线操作人员）。工作结果在其总体绩效中所占比例较大；而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结

31、果量化程度较低的员工（如企业RD人员、营销策划人员），工作行为在其总体绩效中所占比例较大。二、 绩效的分类及性质（一）绩效的分类在一个组织当中，绩效是分层次的。通常从组织架构层次，我们把绩效分为组织绩效，群体绩效和个人绩效，组织绩效，即组织的整体绩效，是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对企业组织的绩效，往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪80年代开始，在以财务指标为主的前提下，开始把非财务指标作为辅助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年，美国哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿在哈佛商业评论上发表了“综合

32、平衡计分卡良好的绩效测评”一文，为组织绩效的衡量提供了一个全新的框架，开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、内部流程指标和学习与发展指标等四个层面，这一全新框架把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机结合起来对组织绩效进行衡量，成为目前衡量组织绩效的基本框架。群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次，相对于组织而言部门或团队绩效是个体性的，相对于员工个体而言部门或团队绩效又是整体性的。部门或团队绩效既包括部门或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其他部门或团

33、队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此，对群体绩效，一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面进行衡量：另一方面也需要引入内部客户的概念，从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。员工个人绩效既包括任务绩效，即正式规定的工作职责的履行情况，也包括周边绩效，即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此，对员工绩效不仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员

34、工个人和岗位具有对应关系，所以，在实践当中，我们一般认为员工个人绩效就是员工所在的岗位绩效，虽然组织绩效、群体绩效和个人绩效有所差异，但三者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三者之间的关系。员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效，员工个人绩效是基础，群体（部门或团队）绩效建立在员工个人绩效的基础之上，组织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩效基础之上的。组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大，而组织绩效是员工个人绩效及部门或团队绩效的整合与放大。脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需

35、要通过组织绩效和群体绩效来体现，组织及其部门在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否都会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理，而在研究员工个人绩效问题时，又必须同时考虑组织因素。（二）绩效的性质无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效，通常都具有以下三个性质。1、多因性所谓多因性指的是绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是由组织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素很多，其中，外部因素包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用各不相

36、同，在分析绩效差距时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地改进绩效，提升组织和员工的绩效水平。2、多维性多维性指的是绩效需要从多个维度或多角度去分析和评价。学者们最初将员工绩效等同于任务绩效（视为单维度），认为绩效就是员工工作行为及其结果的效能与价值。之后，伯曼和莫特维多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“关系绩效任务绩效”二维模型。任务绩效与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职能）、工作结果直接相联系，主要包括工作数量、工作质量、时效和成本等方面的内容。关系绩效（contextualperformance）也叫

37、周过绩效，它与组织特征密切相关，是组织中员工自身的随机行为所产生的绩效，这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系，但是从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看，这种行为非常重要。通常情况下，当员工主动地帮助工作中有困难的同事、努力保持与同事之间的良好工作关系或通过额外的努力准时完成某项任务时，他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作主动性、服务意识、沟通与协调、纪律性、个人发展等内容。任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提：能力和技能任务绩效与关系绩效的主要区别关系绩效（周边绩效）各职位间很相似不大可能是角色事先规定的达成的前提：

38、个性对于管理岗位，在任务绩效和关系绩效的基础上又增加了管理绩效。从行为科学角度看，管理是通过他人把事情办好，管理人员在工作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标，工作过程中要及时跟踪检查、监督与指导，解决员工工作过程中的困难，及时提供工作结果的反馈信息，充分发挥下属的工作积极性，化解矛盾与冲突，提高团队的凝聚力与向心力，这些方面的表现构成了管理人员的管理绩效。对于组织绩效而言，布雷德拉普（Bredrup）则认为组织绩效应当包括效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度，效率主要指组织使用资源的投入产出状况，而变革性则指组

39、织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定一个组织的竞争力。知识链接何为绩效？过去，大多数组织仅仅评估员工多么好地完成工作说明书上列出的任务，而当今层级更少、更加以服务为导向的组织对其员工有更多的要求。研究者现在确定了三种主要的行为类型，这三种行为类型构成了工作绩效。3、任务绩效（taskperformance）：是指履行有助于生产某种产品或服务，或者有助于管理活动的任务和职责。包括传统的工作说明书中的大部分工作任务。4、公民行为（citizenship）：指有益于组织心理氛围的行为，例如自愿帮助他人、支持组织目标、尊重同事、提出建设性的意见以及宣扬工作场所中的积极事物。5、反生产力

40、行为（counterproductivity）：指有害于组织的行为。这些行为包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。6、动态性动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，不能用一成不变的思维来看待绩效问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的，而每一个因素又处在不断变化之中，所以员工的绩效也会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的，可能由于能力的提高、工作条件的改善或积极性的发挥而变好，而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此，在进行绩效评价时，应该根据员工在本考评周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价，而不能受其先前绩效的影响。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的

41、关注程度也是不同的，有时侧重于效率，有时侧重于效果，有时则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。第五章 标杆管理一、 标杆管理的含义标杆管理（benchmarking），又叫基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐（Xerox）公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%，一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。施乐公司面

42、对竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推广标杆管理，并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程

43、，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言，以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进

44、而改善自己的实践。二、 标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目

45、标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一

46、定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致，实施业务标杆管

47、理应该善于因时而变，因地制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包

48、括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高，需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所采用的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标杆管理方法都各有利弊。第六章 平衡计分卡一、 平衡计分卡的特点与功能（一）平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概

49、括为三点：始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。（1）始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础，将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来，并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合。同时，平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合。（2）重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动，平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径，也是实现客户价值主张的必要保障。因此，必须从逻辑上明晰协同思路，从体系上整合协同主体，从机

50、制上保障协同效果。（3）强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性，但这种平衡不是平均主义，不是为了平衡而平衡，而是一种有效的平衡。在这里，“有效平衡”是指在战略的指导下，通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标，实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡计分卡（BSC）就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。（二）平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言

51、，主要有以下几种功能定位。1、绩效管理工具卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时，人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的，企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可见，平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具，不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性，而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力的保证2、战略管理工具平衡计分卡自提出和发展以来，对战略管

52、理至少有三个方面的突破性贡献：一是开发出了战略地图这一管理工具，从而实现了对战略的可视化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具。二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效应是战略构成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源，构建了一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制。可以说，以战略为中心实现密切合作和协同作战，填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地带。三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接，这是平衡计分卡的最新理论

53、成果，尽管还有待完善，但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的必然选择。从上述贡献可见，平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工具。3、管理沟通工具传统的评价系统强调控制，而平衡计分卡则被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略提供了一个有效的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略的可视化描述，战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模糊地带，将战略和运营进行无缝连接则为我们把战略转化为员工的日常行为提供了可能，所有这些任务和目标都是通过用平衡计分卡所

54、搭建的沟通平台才能完成和实现的，由此可见，平衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。二、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此，很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡，但在应用过程中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果，甚至适得其反，对企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑，平衡计分卡的创始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指

55、出，没有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上，而是出在实施和执行方面，导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型：高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：平衡计分卡只在高层推行；流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评项目；将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于

56、在应用过程中存在的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面：（1）树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时，一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视，检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。（2）平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建是自上而下的。所以，要想成功实施平衡计分卡，必

57、须得到高层主管们的重视和全力支持，高层管理者的支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外，通过面对面的沟通，高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性，使他们在面对实施的困难时勇于迎难而上，以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。（3）平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向，帮助大家群策群力，也可以使每个人的工作更具方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为使平衡计分卡达到完满的效果，将其实施结果与激励制度挂钩是必需的，这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分卡的目标实现上，同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属感。另外，要注意

58、对员工的短期激励，不要只注重企业的长期利益。（4）要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需要全体员工的参与和支持，必须始终不断地与员工交流和沟通，让每个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的平衡计分卡，无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过诸如谈话、宣传材料、会议、培训等形式加强交流，让企业内部有充分的交流与沟通，以此促进平衡计分卡的实施。（5）提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步，但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递，更重要的是企业的绩效管理可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。信息的精细度与质量的要求度不够，会严重影响企业实施平衡计分卡的效果，如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量组织绩效。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡应有的作用，还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之，平衡计分卡是对传统业绩评价体系的改进与发展，是以战略为目