0工商银行国际化战略布局与海外并购策略研究

1、目录引言4经营取得的成就4经营机构网络初具规模5一、工商（一）（二）机构经营成果显著提升5（三）管理能力不断加强6（四）队伍日益壮大7二、（一）经营的和机遇7水平总体而言相对较低8（二）机构本地化经营程度不够9（三）国际扩张严峻的约束9（一）中国企业走出去步伐不断加快11（二）进程全面提速11（三）欧美受影响战略退缩12三、国际大型商业海外拓展的经验与教训13（一）花旗：全球化的兴衰沉浮13（二）美国：收缩海外战线，致力本土扩张24（三）汇丰：金融，地方智慧28（四）德意志：通过收购兼并实施战略. 33（五）国际大型商业成长历程的启示392四、关于工商经营的若干政策建议44（一）区域布局：跟随

2、客户/追求成长/关注安全44（二）进入方式：机构申设与兼并收购并举47（三）风险：关注宏观面，摸清基本面49（四）管理整合：团队建设与系统整合并重50（五）内外联动：完善全球服务巩固本土优势51附录海外市场投资吸引力指数（前 100 名）53主要参考资料563工商战略布局与海外并购策略研究引言工商的长远战略目标是建设最具能力、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业。实现这一战略目标不仅需要进一步巩固我行在国内已经建立的竞争优势，更需要积极拓展国际机构网络、提升全球服务能力。在全球争日趋激烈的背景下，工商进程不断深入，国际业竞应该如何进行国际网络布局？如何在风险的同时把握潜在的并购机会？并购之后

3、如何进行有效的整合与管理？这些都是些问题，我们对工商 研究，在比较借鉴花旗经营过程中应该深入思考的问题这经营的现状与的进行了分析、美国、汇丰控股、德意志等国际大型商业经验与教训的基础上，从区域布局、进入方式、风险、管理整合、内外联动等方面提出了关于工商经营的若干建议，供决策参考。一、工商经营取得的成就自 1992 年工商首次在设立分支机构以来，工商的经营已有十八年历程。十八年来，工商拓展，资产规模持续增加，质量效益不断提高，经营网络稳步经营取得了十分4显著的成绩。概括起来主要有以下几个方面：（一）经营机构网络初具规模自第一家以来，工商机构新加坡代表处于 1992 年在新加坡成立经营持续稳步推进

4、。先后以设立代表处、分行、的子行、并购重组等形式，在、东京、汉城、悉尼、纽约、法兰克福、卢森堡、伦敦等主要国际金融中心和亚太周边和地区建立了分支机构。2000 年收购友联，2003 年通过工银亚洲收购华比富通工商诚兴，全面提升了我行在港经营实力。股改上市以来，经营步伐进一步加快，先后收购了哈里姆、南非标准（20%股权）、东亚以及泰国 ACL，莫斯科子行、悉尼分行、纽约分行、工银中东、多哈分行、越南河内分行相继成立，诚兴与分行整合为工银，工银国际获得投资行已在全球 20 个全牌照并实现业务。截至 2009 年末，我和地区设立了 23 家营业性机构，机构总数 162 家，经营的机构网络初具规模。（

5、二）机构经营成果显著提升在经营过程中，我行注意统筹规模速度和质量效益，平衡长期利益和短期利益，机构经营效益近年来持续向好，资产规模和利润贡献稳步增长。尤其是近两年来，总行根据时期国际经营环境特点，按照“一行一策”实施机构提升方案，从5科技建设、资金保障、支持、客户、内外联动等方面采取措施，保障了海外业务的健康发展。截至 2009 年末，机构总资产达到 491.82 亿，较年初增长 22.89%；实现净利润 4.69，增幅达到 138.55%，创历史最好水率持续双降，保持在 0.36和 0.56%的亿，同比增长 2.72 亿平；不良资产率和不良国际先进水平。包括新设机构在内的全部机构实现，7 家

6、机构利润增幅超过 100%，4 家机构利润增幅超过 300%。据初略统计，自设立第一家营业性机构到 2009 年末，累计实现账面利润20 亿，取得了良好的效益1。亿600549250043.44023.140035432862.43001.922620021.5200110000200420052006200720082009200420052006200720082009（三）管理能力不断加强十八年来，我行机构管理模式从各自为政的粗放式管理逐渐过渡到总行集约化管理，经营管理能力不断加强。总行成立了专门的机构管理部门，建立了“协调统一，专业分工”的经营管理体制。各相关部门紧密配合，先后制定了机

7、构经营管理规定、12005 年之前机构累计账面利润 6.5 亿，2006 年 3.12 亿，2007 年 3.41 亿，2008 年 2.413，2009年 4.69 亿。6机构办法，明确了机构风险管理的组织架构与机制，并通过逐年调整机构的业务经营管理权限，对机构进行分类调控管理。建立了内外联动制度，境内外机构在信贷、资金、结算、市场、客户等业务领域的联动不断扩大和深入。通过优化和推广机构综合业务处理系统（FOVA）,逐步形成境内外业务发展格局。截至 2009 年末，已有 15 家机构投产了 FOVA科技平台基本建成，系统，基本覆盖了全部营业机构，全球已经具备了把海外并购对象完全纳入母行科技平

8、台的国际领先实力。（四）队伍日益壮大高素质的队伍是经营的重要保障。目前，我行员工总数超过 3000 人，外派机构近 200 余人，其通过多年的中管理近 30 人（待更新）。一大批外派学习和工作实践，积累了丰富经验，已经或正在全行不同机构或部门发挥着重要作用。多年来，我行已经逐步建立起一个储备充足、综合素质较高的外派后备梯队。此外，通过实施“以工代学”培训计划、送院校进修深造、组织到总行国际部或机构挂职培训等形式，每年培训外派后备上百名。在发展业务的同时，锻炼队伍。了一支的、德才兼备的二、经营的和机遇在看到发展取得成绩的同时，我们也应该清醒认识到，与7国际大型商业经营还相比，工商的一些较大的和经

9、营程度依然相对较低，主要包括以下几个方面：（一）水平总体而言相对较低无论从资产结构还是收入结构而言，我行仍然是以国内业务为主的本土。境内优势线的海外延伸力度还远不够，机构没有形成一批拳头和特色业务，服务单一导致客户基础薄弱，线的全球服务能力与境内服务能力失衡。2009 年末，我行机构资产占全行总资产的比例约为 3%，税前利润占全行税前利润的比例约为 4%，与多数国际大型商业30%以上的资产和利润相相比，我行比，我行的经营程度还较低。与国内大型商业的水平虽然比同期开展经营的建设和农业略高2，但仍然低于交通，与中国相比则有更大的差距。图 2型商业业务占比资产比例利润比例30%24.6%25%20.

10、1%20%15%10%6.1%5.6%4.2%3.3%5%2.4%0.9%0.6%0.2%0%中行工行建行交行农行2数据为 2008 年数据。农业8（二）机构本地化经营程度不够目前除工银亚洲、工银等通过并购方式建立的机构外，机构客户策略，本我行大部分基础薄弱，业务机构的本土化经营程度依然较低。一些单一，缺乏有效的市场细分和分类地化进程缓慢，难以形成竞争优势。大部分机构物理网点有地区实现应等因素制约，限，网上、自助终端等电子仅在用，尚未对现有物理网络形成有效补充。受网点、部分机构以批发性资产业务为主，零售业务比较薄弱，部分机构受牌照限制在开展零售业务上还不够，其经营发展严重地受到阻碍机构的筹资功

11、能发挥的约束。大部分机构筹资能力不足，存款、同业拆入、总行拆借分别占全部资金来源的 10%、50%和 40%，吸存能力较弱，考虑到当前行外汇资金比较紧张，这将进一步增加升值预期比较强烈，全机构的性管理。（三）国际扩张严峻的约束充足率是衡量商业稳健经营程度的关键指标，既是国内外监管机构对商业审慎性监管的重点，也是市场评价商业安全性、成长性的重要参考。工商于 2006 年 10 月在境内外公开上市，募达到 14.05%， 内业务发展和项业务快速发展，金总额 220 亿，2006 年末我行充足率充足率达到 12.23%的历史最高水平，为国经营打下了坚实的基础。上市以来，由于全行各投资并购不断增加，风

12、险资产增长较快，9充足水平出现了明显下降。为响应应对的宏观政策要求，2009 年全行信贷投放大幅增加，新增超过 1.16 万亿元，比上年增长 25.3%，对充足率水平产生了较大的影响。2009 年末，本行充足率 12.36%，充足率 9.90%，分别比上年末下降 0.70 和 0.85 个百分点。公开上市以来我行充足率变化情况15%14.05%13.67%14%13.09%13.06%13%12.46%12.36%12.09%12%12.23%11.83%11%10.99%10.75%10%10.33%充足率9.97%充足率9.90%9%2006122007062007122008062008

13、12200906200912与此同时，银监会为加强商业风险管理，在充足率的计算方法和监管标准上也提出了新的要求，包括不再商业相互长期次级债务计入附属理，提高大型商业，对商业充足率要求实行动态管充足率标准为11.5%等等。不断下降的资本充足率水平和不断提高的监管标准，不仅使商业未来信贷增长约束。根据较大的限制，也使商业投资严峻的银监会商业充足率管理办法，计算充足率时应从资本中扣除战略并购产生的商誉和未并表长期股权投资；计算充足率时应从尽管存在上述中扣除商誉和未并表长期股权投资的50%。经营的和，我行经营业10难得的机遇，主要包括：（一）中国企业走出去步伐不断加快近年来，随着我国对外开放程度不断加

14、深，我国企业“走出去”发展迅速，大力实施“产能输出和进口”战略，推动产能过剩行业对外投资，支持一步加快了中资企业的型企业到设立战略供应基地，进步伐。截至 2009 年末，我国共设立了14,000 多家对外直接投资企业，分布在全球 170 多个和地区，投资覆盖率达到 71.9%，投资存量约为 2200 亿，总资产超过 1万亿，员工人数超过 100 万。这些中国企业日益从采购、销售全球化发展到投资、生产全球化，其服务需求也相应从存款、贷款、结算等传统服务向多元化、综合化发展，尤其是金融以来，国际和资产价格大幅下跌，类和高技术类公司市值急剧缩水，国内企业抓住机遇加大了海外并购力度，对金融与产业相互结

15、合，共同开发海外市场的诉求更为强烈，为我行跟随企业走出去提供全球化金融服务创造了良好的机遇。（二）进程全面提速2009 年 7 月，区域化正式从政策层面转向实际操作。近期监管部门正在进一步放宽跨境业务范围，拟通过将业务开办服区域扩展至全球，使进口业务不再局限于原有试点企业，务项下跨境策，继续加快结算商业提供融资等支持政区域化步伐。为我行机构发展11开拓了新的空间，企业使用进行投资，商业向提供的提供外汇，意味着原有的企业会有相当数量转换为外汇投资和商业投资和。作为全球最大的存款和国内首家海外融资业务试点商业，我们需要抓住机遇，把雄厚的资金实力转化为强大的价格优势，再加上客户基础优势、优势和优势，

16、将有可能确立在海外融资业务上的地位机构也将因此获得更广阔的资产业务发展空间。我行和融资业务基础上，大力发展机构还可以在跨境现金管理业务，以及由此结算的对地国外资金的投资、管理需求，适时推出相关业务。通过把本服务优势与业务优势有机结合，在最擅长的领域与开展竞争，逐步形成服务中国相关客户的竞争力。（三）欧美受影响战略退缩受金融影响，大量曾经活跃在全球并购市场上的欧美大型后院起火，迫于自身财务困境而四处寻求资金，很多国际金融机构开始收缩战线，集中于自身的业务，对于潜在的并购已经无暇顾及。一些金融机构甚至开始出售资产，剥离非业务。例如苏格兰在公布其 2008 年创的 241 亿英镑巨额亏损的同时，宣布

17、将转移 20%左右的资产（约 2400 亿英镑）到一个非部门，并在今后 3-5 年内处置或核销这部分资产。同时该行还将进一步重组业务结构，使业务主要集中在英国本土，并使全12球业务运营更集中化，经营范围则有所缩减。花旗也因陷入财务而开始瘦身，旗下的经纪业务部门与摩根士丹利公司进行了合并，并计划进一步出售部分资产。这些国际性金融机构的一方面在并购降低了并购竞争的激烈程度，另一方面也提高了中资中的议价能力，为我行进一步拓展国际机构网络提供了难得的机遇。三、国际大型商业海外拓展的经验与教训二十世纪十年代以来，随着全球和金融自由化进程的不断发展，国际大型商业通过收购并购占领海外市场的步伐开始加快在海外

18、设立分支机构或资产占全部资产的比例不断提高，业务的利润贡献也不断增长，涌现出了大量全球化经营的超级“金融航母”，如花旗等等。在这些大型商业、美国、汇丰、德意志、经营的过程中，有的经验，也经营有失败的教训。他山之石，可以攻玉。国际大型商业过程中的经验教训，对于我行经营既有十分重要的借鉴意义。（一）花旗：全球化的兴衰沉浮截至 2009 年底，花旗，净资产 1550 亿(Citigroup, NYSE: C)总资产达 18566亿，拥有 2 亿多个客户账户，员工总开展业务，计 26.9 万人3，分支机构 8000 多个，在全球 140 多个3根据花旗2009 年年报，该2007 年末全职员工 375

19、000 人，2008 年末 322800 人；2009 年末 265300人；与 2007 年相比，花旗员工总数下降了近 30%。13其股票在纽约、东京、墨西哥所上市。花旗虽然近年来受金融的影响而陷入困境，但是无论从哪个角度来看，它依然是国际大型商业经营的典型代表。花旗经经营的商营过程中积累的经验和遭遇的挫折，是任何致力于业都应该高度重视并引以为鉴的。1从地区性发展为全球最大金融机构花旗New York）。的前身是创立于 1812 年的纽约城市（City bank of1865 年加入美国系统并改名为纽约城市银行（National City Bank of New York）。经过 80 多年

20、的发展壮大，到 1894年纽约约 外汇城市已经发展成为美国最大的商业。1897 年，纽城市在美国商业中率先成立国际业务部门，开始经营。1902 年，开始在亚洲和欧洲拓展海外业务，在上海、伦敦、新加坡、孟买、马尼拉等地设立了分行。1914 年在阿根廷布宜诺斯艾利斯设立分行。1915 年在巴西里约热内卢设立分行，并成为美洲最大的国际性，拥有最广泛的机构网络。1918 年收购国际（International Banking Corporation），进一步扩张了其海外经营规模。1929 年收购农业及公司（ Farmers' Loan and TrustCompany）。到 1939 年，纽约

21、城市已经在美国以外 23 个设立了 100 家分支机为全球最大的国际性4。二次之后，纽约城市业务规模不断扩展。19554htm资料来源：花旗，14年更名为纽约第一城市（The First National City Bank of NewYork）。1961 年，为了整合海外机构管理，设立第一城市海外投资公司（First National City Overseas Investment Corporation），作为其海外附属分支机构的控股公司。1962 年纽约第一城市庆祝建行 150，并把名称中的“纽约”去掉，更名为第一城市（First National City Bank）。1968 年

22、，第一城市公司（FirstNational City Corporation）成立，作为一家控股公司，成为第一城市公司更名为花旗公城市的母公司。1974 年，第一司（Citicorp），以便更好地体现花旗在全球的业务经营。1976 年，第一城市更名为花旗（Citibank,NA5）。1992 年，花旗设有分支机构。1994。1995 年，花旗成为美国最大的商业，在全球 90 个年，花旗在俄罗斯设立第一家全资子在离开 45 年之后又在设分行。陆重新开设分行，同年在越南和南非开2通过兼并收购在全球范围内急剧扩张1998 年，花旗公司与旅行者合并为花旗（Citigroup），金额高达 825 亿，创

23、下全球金融业并购的新。合并，在 100后的花旗总资产达 7000 亿，净收入为 500 亿个有 1 亿客户，成为全球最大的全能化金融。随后花旗提出了以全力促进业务规模和利润增长为主要特色，以推进全球化并5NA：for National Association15购和全能化金融服务为主要的“急剧增长”战略。花旗开始在、韩国、阿根廷、智利、墨西哥、波兰等和地区展开并购。据粗略统计，1999-2004，花旗及其子公司共进行了 106 次6。其中比较典型的案例包括：并购，并购总金额超过 550 亿1999 年 3 月与日兴合资组建日兴所罗门美邦；1999 年 3 月收购智利第二大消费金融公司 Fina

24、nciero Atlas；1999 年 9 月收购长期信贷；2000 年 5 月旗下所罗门美邦收购 Schroders PLC 的投资银行业务进入欧洲市场；2000 年 5 月收购波兰具有 130 年历史的企业。2000 年 7 月收购阿根廷公司 Grupo业务；2000 年Capital；2000 年HandlowySiembra；2000 年 8 月收购 ING 在匈牙利的零售11 月收购12 月，花旗月以 125 亿第 5 大消费金融公司 AssociatesFirst以 7.5 亿购入富邦；2001 年 5。200115%收购墨西哥第二大金融机构墨西哥年 11 月收购荷兰在肯尼亚的业务

25、。2003 年 7 月收购 Diners ClubEurope, 一举获得其在英国、爱尔兰、比利时、卢森堡、荷兰、意大利、法国、德国、等市场的业务。2003 年 10 月，收购上海浦东成为其第四大股东；2004 年 4 月，收购韩美发展4.62%(KorAm)7。该是韩国最大的商业之一，拥有 223 家分行6数据来源：作者根据 Capital IQ 数据整理，1999-2004 年花旗及其子公司作为买方的并购偶共 106次，其中有相当大部分（68 例）并购金额，有金额的买入48 例。总金额 356 亿，平均金额 5.24 亿，据此粗略估计 106 起买入，总金额 555 亿7资料来源：花旗16

26、3急剧扩张导致管理难度和合规风险增加花旗在 19992004 年进行的频繁并购,使得分支机构遍布全球,资产扩张近 1 倍，员工数量增长超过 60% 。管理半径急剧扩大,管理难度也相应增加；特别是花旗的投行部门，由于过去一系列并购形成的全球企业及投资部内部和业务管理方式差异极大,带来了管理整合等一系列复杂而严峻的问题。2002-2004在美国、韩国等地频频爆出合规，严重影响了其国际声誉并分析师对 AT&T 误导性为之付出了高昂的代价。例如 200 年花旗评级、协助安然、误导世通投资者等，使花旗当年计提准备。2004反洗钱规定、了 13 亿年 9 月的准备，2004 年又计提了 79 亿金

27、融厅发现，花旗在的分法向客户供虚假误导信息，并从事的多项业务。金融厅要求花旗东京以及名古屋、大阪和福冈分理处被停止全部业务，勒令在一年内完成，并于 2005 年 9 月 30 日吊销其。花旗在其他一些欧洲 注的重点。的私人已开始着手业务也受到当地监管的怀疑，韩国及，而花旗的其他业务也成为监管关花旗在全球各地接连不断爆出的合规，美联储也做出了前所未有的强制性措施。2005 年 3 月 16 日，美联储对花旗下达了框架得到参与兼并收购活动的通牒，直到其道德环境和合规管理为止8。8潘功胜：国际大型商业，2008.的成长，中国金融174调整发展战略、转变增长方式、突出业务“急剧增长”战略虽然推动了花旗

28、实现高速增长，巩固了市场地位，但带来的合规性风险和严重的声誉损失迫使其改变发展战略。2004年，桑迪.威尔离职后，新任CEO普林斯提出了新的发展战略，即回归到注重效率、优化结构和强化管理为特征的稳健增长战略， 并提出了打造“最受人尊敬的全球金融服务企业”的目标。花旗明确提出将调整之前以大型并购推动业绩提升的业务发展模式，公司将在突出业务、优化经营结构的基础上推动各项业务的“有机成长”，只在必要时候进行“弥补空缺且更具策略价值”的小型并购，此举意味着花旗已基本放弃19992004年的扩张型并购战略。增长路径也由以前的以大型并购为主转为内生增长和并购并重的战略；增长模式由规模扩张向注重业务转变。2

29、005年，鉴于保决定将包括旅行者在内险业务能力低于平均水平，花旗的保险业务出售给大都会人寿保险公司，标志着其一度成为行业圭臬的商业、投资和保险三位一体的综合业务架构彻底。花旗“一站式”金融超市型服务模式已向突出业务、注重分销的新业务上。模式转变，把经营重点转移到商业并购禁令2006年解除以后，花旗和投资的并购更加注重与花旗现有业务的促进及互补，而不再过于强调资产规模的扩张。花旗在零售和消费金融方面投入了大量，花旗2006年与著名零售连锁企业Seven-Eleven建立战略伙伴关系，在美国本土增加5500台ATM机，同年在全球新增了1200家零售18和消费金融网点。2007年1月，花旗又以总价1

30、1.27亿并购了世界上最大的纯网上Egg Banking。在海外业务拓展方面，花旗将中东和亚洲等新兴市场作为发展重点，2006年在科威特和迪拜设立了公司与投资业务分部，并且在俄罗斯、巴西、中东等新兴市场地区积极拓展股本市场业务。2006年12月，花期等收购发展20%的股权，并成为拥有管理投票权的单一最大股东之一。2007年10月花旗收购第三大券商日兴100%股权。5金融重创花旗，艰难重组以求再生始于 2007 年下半年的次债中最终演变成了一场严重的金融亿，花旗在这场重创。2007 年第四季度巨亏 98.3，成为花旗 90 年代以来首次季度亏损，也是该行 196 年历史上遭遇的最大季度亏损，20

31、08 年全年巨亏损 277 亿。的拨备导致花旗严重不足，股价大幅下挫，仅 2007 年第四季度，花旗的股票价格已跌掉一半，总市值由 2007 年 9 月份的 2300 多亿降至 2007 年底的 1100 多亿。危难之际美国伸出了之手，2008 年 11 月 24 日，美国财政部、美联储和存款保险公司，对处于边缘的花旗实施一揽子救助，包括提供累计 450 亿对花旗的 TARP 资金以获得花旗的无投票权优先股；3010 亿的不良资产进行损失共担；以及由 FDIC 提供无追索权的等。在这些救助措施下，花旗暂时渡过了，股价也曾有所恢复。19花旗在中的损失迫使CEO普林斯引咎辞职，美国前财政部长鲁宾短

32、暂接受后，潘伟迪（Vikram Pandit）于2007年12月临危受命为花旗新一任CEO。潘伟迪上任后提出了三步走的重组计划，即瘦身、重组、优化（Get Fit, Restructure Citi, andize Citi）。2008性、压缩资产规模减少年的重点是瘦身，主要通过补充增加风险敞口，精简机构年末花旗的营运等措施。经过一系列调整，2008充足率达到1.9%，总资产规模从时的2.4万亿压缩到1.9万，完成了19项资产剥离出售，营运费用削减16%，员工规模裁减了14%。2009年1月，花旗对组织架构进行了重组，重新划分为花旗公司（Citicorp）和花旗控股(Citi Holdings

33、)两个部分。其中花旗公司是能力较强、风险相对可控的战略业务，包括地区零售行和机构客户；花旗控股则涵盖了一些非核心和高风险业务，包括经纪与资产管理、地区性消费信贷和特殊资产组合。2009年花旗继续压缩资产规模，新剥离了16项资产，花旗控股的资产规模比2007年末削减了40%，总资产规模比2007年高峰时削减了21%，员工总数比2007年减少了30%，累计裁减11万人。2009年末亏损也降低到16亿9，2010年1季度实现44亿，逐步走出了金融的阴影。9资料来源：花旗2009 年年报。206. 花旗区域布局与未来战略重点从花旗年报中关于区域分部的报告数据可以看出近年来花旗收入区域结构的变动趋势。2

34、001 年之前花旗的区域分部比较简单，只包括美国和海外两个区域分布，1999 年和 2000 年美国来自本土的营业收入分别占占 27%和 29%。此时虽然花旗的 73%和 71%，海外营业收入分别已经发展成为全球最大的国际性金融机构，海外营业收入贡献接近 30%，但总体来看花旗收入来源还是美国本土，参见表 1。的主要表 1 1999-2000 花旗收入地区分布：百万数据来源：根据 CAPITAL IQ 数据整理。2001 年以后，随着花旗在全球范围内的急剧扩张，海外营业收入对的贡献不断增加，花旗的年报中对区域分部也进行了调整，2001 年把墨西哥单独列示，2002 年又把单独列示，说明这一阶段

35、墨西哥和和墨西哥是花旗的营业收入分别占经营的重点，2001-2005 年期间的 5%-6%左右。在此期间，来自美国本土的营业收入逐渐从 69%下降到 60%，全部海外营业收入占比则从 31%增加到 40%，参见表 2。表 2 2001-2005 花旗收入地区分布：百万2120012002200320042005地区19992000金额占比金额占比美国41,50073%53,30071%海外15,73727%21,88829%合计57,237100%75,188100%数据来源：根据 CAPITAL IQ 数据整理。2006 年花旗（含美国、进一步对区域分部进行了调整，全球共划分为、波多黎各），

36、EMEA（欧洲、非洲和中东），亚太地区，拉丁美洲、墨西哥及公司/其他等六个区域。2008年又把墨西哥纳入拉美地区，把纳入亚洲地区，形成、来EMEA、拉丁美洲、亚洲四个主要地区分部。在此期间，花旗自美国本土和的营业收入进一步下降，2009 年仅占 24%，而海外营业收入不断上升，尤其是亚太地区、拉丁美洲地区以及EMEA重要的地区，分别占收入来源地。营业收入的 15%-20%左右，成为花旗表 3 2006-2009 花旗收入地区分布：百万22地区2006200720082009金额占比金额占比金额占比金额占比41,22346%36,51245%13,74426%19,17224%EMEA25,98

37、829%11,42714%11,11821%14,97919%金额占比金额占比金额占比金额占比金额占比美国55,40069%47,40066%48,20062%53,00061%50,25060%墨西哥2,1003%4,2006%4,1005%4,5005%5,3006%-4,3006%4,1005%4,4005%4,5005%其他海外22,55728%15,40822%21,04227%24,29028%23,59228%合计80,057100%71,308100%77,442100%86,190100%83,642100%注：根据 Thomson One Banker 和花旗2009 年年

38、报数据整理。2009 年花旗重组后年报中只披露花旗公司的地区分布，花旗控股不再分地区列示，上表中并入公司/其他部分。关于未来发展战略，花旗CEO 潘伟迪认为，花旗具有任何其他商业无法比拟的竞争优势，这就是其全球化的机构网络和客户基础，花旗在全球 140 多个拥有约 2 亿客户，95%的500 强和 85%的1000 强公司都是花旗的客户，花旗将背景利用这一竞争优势以重振花旗。潘伟迪认为，全球业在下着很多机会，尤其是广大新兴市场中产的崛起将带来新一轮的消费和信贷浪潮全球化导致的国际贸易的迅速增长和公司的快速发展等，都将为花旗提供快速增长的机会。花旗将继续压缩 Citi Holdings 的资产规

39、模，集中精力推动 Citicorp 各项业务的发展，尤其是高速增长的新兴市场10。10资料来源：花旗2009 年报，第 iv-vi 页。23亚太地区12,54614%13,78717%15,63630%13,91717%拉丁美洲-6,7908%13,14525%12,13815%墨西哥4,4815%6,7448%-1,7922%5,2326%-公司/其他3,5854%1,2061%-850-2%20,07925%合计89,615100%81,698100%52,793100%80,285100%（二）美国：收缩海外战线，致力本土扩张截底2009年末，美国（Bank of America，NYS

40、E: BAC）总资产22230亿，净资产2300亿，全职雇员28.4万人，在美国境内拥有约6000多家分支机构，18000台ATM，在美国境内全部50个州、哥伦比亚特区和全球40多个开展业务。美国的在纽约、东京、伦敦所上市。与花旗全球化经营模式不同，美国是一家以美国本土为主的大型金融机构，美国的零售网络覆盖了美国人口的80%，每两个美庭中就有1家是美国的客户。20世纪80年代初曾经积极拓展海外市场，但随着美国国内市场的放松管制，美国开始逐渐收缩海外战线，致力本土扩张。1美国西部最大商业美国立的意大利的前身是 1904 年由意大利A.P. Gianini 在旧金山创(Bank of Italy)

41、。初期主要经营太平洋沿岸各州意大利的存放款业务，并对中小企业提供抵押和消费信贷。20。1927 年，世纪 20 年代，意大利该行以意大利就已成为美国西部最大的储蓄名义取得执照。1929 年与，简称美国银加利福尼亚美洲合并，改名美国储蓄行。二战期间，加利福尼亚州是美国重要的生产中心，给美国金融带来了利润。战后，美国成为新兴加利福尼亚财团的。为适应竞争和发展需要，在 1968 年建立了单一控股公司美国公司，美国于 1969 年 4 月成为该公司的全资24子公司。2海外业务拓展先扬后抑由于当时美国业监管规定不跨州设立分支机构，美国银行便把进一步拓展的目光投向了海外市场。20 世纪 70 年代，美国银

42、行全球主要的金融中心都设立了分支机构。美国把于一家“全球领先的商业1980 年美国”，在全球主要中心都积极开展业务。创历史新高，并且成为全球按资产排名最大的商业，全球分支机构 1200 多个，遍及 77 个和地区。其本土以外的资产占总资产规模的 43%，海外利润占全部利润的 52%。但是20世纪80年代以后，美国的经营出现了退潮，管理层发现其难于有效整合管理全球业务，海外扩张过于激进，尤其是在南美地区的信贷投放增长过快导致较大的风险。1985年至1987年期间美国导致股价图对美国出现亏损，市场流言称美国。一家规模相对较小的发起敌意收购。尽管没有的充足率出现问题，First Interstate

43、趁火打劫，试，但这一也促使管理层开始反思其发展战略。美国开始调整其海外经营战略，大规模收缩海外业务，关闭或出售效益低下的机构，集中精力拓展美国本土业务11。1999年末，美国占比下降到8%左右。营业收入占比下降到7%，资产近几年来美国的海外业务拓展均比较谨慎，主要通过参股境11Alfred Slager, 2006, The Internationalization of Banks, Palgrave Macmillan25外主流25亿并开展业务合作方式开拓海外业务。2004年美国斥资购入墨西哥第三大Santander Serfin24.9%的股权。2005年投资30亿收购了中国建设9.9%

44、的，并与建设开展全面战略合作，双方达成排它性互补协议，即美国承诺将不在中国开展零售业务，建设也承诺不在美国开展零售业务。2006年12月，美国了中国建设将其在。的业务美国（亚洲）售给3致力美国本土市场扩张20世纪90年代以后，美国金融逐步放松，跨州经营限制于1994年取消，这为美国通过并购扩展美国本土业务提供了良机。1998年，当时名列美国第五大（NCNB）合并，的美国与美国第三大北卡金额接近600亿。合并后的公司仍保留了“美国”的名称，业务横跨东西海岸，覆盖全美21个州和首都，分行数目达到4800家，自动提款机达15000台，存款总额占美国全部存款的8.1%，资产总额达5700亿，超过大通曼

45、哈顿而再次成为之首。2004年，美国收购了美国第七大FleetBoston Financial Corp，获得了在美国东北部地区的市场。2006年，美国收购了公司MBNA，成为美国最大的收购了拥有150年历史和1000亿发卡商。2007年，美国管理资产的美国年又从荷兰公司，进一步强化了在私人领域的服务能力；同手中收购了LaSalle Bank，获得了411家分支机构，1.726万公司客户，140万零售客户，1500台ATM。通过上述一系列大规模并购活动，美国迅速建立了遍布全美的业务网络，2007年末机构总数达到6149家，资产规模速跃升至1.7万亿，存款总额达8050亿，占美国存款总额的近10

46、%，成为美国最大的零售。4. 美国的区域布局与发展战略美国的地区分部包括四个部分：美国、亚洲、欧洲中东和非洲（EMEA）以及拉美（含加勒比地区）。近年来，美国本土对美国的总收入贡献呈缓慢下降趋势，但2009年仍高达87%。亚洲地区及EMEA的收入则呈不断增加趋势。表 4 2003-2009 美国营业收入地区分布：百万注：根据Thomson One Banker和美国2009年年报数据整理。与其他美国大型商业相比，美国的发展战略独具特色。它不像花旗那样强调全球化经营，而是集中精力进行美国本土扩张；它不像摩根大通专注于大企业、大和客户而是注重中小企业和个人客户，重点拓展零售市场。它也不像富国以及美

47、联银行那样将主要市场于美国东西海岸，而是从东部到西部、从南部到北部全面扩张美国本土的范围。收缩海外战线、致力本土发展27地区2003200520072009金额占比金额占比金额占比金额占比美国36,26796%52,94493%60,24590%98,27887%亚洲4671%9092%1,6132%3,3853%EMEA1150%1,7833%4,0976%9,0858%拉美1,0373%1,5393%8781%1,5951%合计37,886100%57,175100%66,833100%112,343100%的区域发展战略使美国从一家曾经辉煌的全球性彻底转变为一家美国本土为主的大型零售。（三）汇丰：金融，地方智慧截至2009年底，汇丰（HSBC Holdings Plc, LON: HSBA）总资产23600亿，净资产1280亿，在全球88个设立了8000多家分支机构，员工总量约30万人，拥有大约1亿个客户账户。汇丰在伦敦、纽约、巴黎和百慕大五地的所上市，约22万股东遍及全球121个Worlds Local Bank）是汇丰和地区。“金融、地方智慧”（The的长期发展战略。于的汇丰1.汇丰控股的前身是1865年先后在和上海两地成立的香港上海汇丰，它是最大的商业及三大发钞行之一，也是汇丰控股在亚太区的旗舰。汇丰最初的主要业务